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jeudi 25 novembre 2010

Pinceau du Diable Dans leadership organisationnel

La philosophie du LeaderShaping, la progéniture de la "Six niveaux de leadership», dépend en grande partie sur les «communications» et «Intelligence» pour réussir. Lorsque l'un ou l'autre de ces éléments est compromise, le résultat est connu sous le nom Fog of War. En termes militaires, ce phénomène englobe toutes les confusions et les erreurs de calcul, qui peut se produire lors d'une situation de combat réel. Dans le cas d 'échec de l'organisation influences sur le comportement dans la sphère des affaires, elle est définie comme balançant l'opinion publique dans la culture populaire en raison de la désinformation ou la déclaration ambiguë des faits. The Fog of War offre une définition claire de la "Devil's Paint Brush:" une description des actions à travers toute l'organisation du corps qui provoque la mort immanente sur une période de temps.

Une organisation qui s'occupe des incertitudes au sein de son plan directeur, interne et externe, peut se rapporter à l'Fog of War à travers un événement commun connu sous le nom "Murphy's Law" (que tout ce qui peut aller mal, va): le résultat naturel des organisations et leurs dirigeants se précipiter tête baissée dans des situations de visibilité négligeable. En outre, ceci est expliqué que les influences des obstacles exogènes, qui perturbent le comportement interne goal-oriented/directed et processus. Les résultats de cet événement commun pourraient être catastrophiques, comme des leaders dans une organisation ne reconnaissent pas les intentions de leurs cohortes, ou la cible des positions concurrentielles pensé pour être claire des intérêts de l'organisation. Un effondrement de processus peut être attribuée à la Fog of War.

Quand Napoléon dominait encore plus de l'Europe, un général prussien du nom de Carl von Clausewitz a écrit un livre intitulé "De la guerre" - l'un des tous les temps, des livres classiques sur la guerre et la stratégie, encore étudié dans les académies militaires du monde entier. Dans ce document, il a inventé le terme de "friction" pour désigner toutes les choses qui échouent dans le chaos des conditions de combat. Il est mieux connu dans les affaires que la loi de Murphy: que tout ce qui peut aller mal, probablement.

Dans un autre chapitre du même livre, «Le renseignement dans la guerre», il a discuté des problèmes de recherche de renseignements précis au milieu d'un engagement militaire (à des fins commerciales, c'est ce qu'on appelle "l'intelligence des processus"): les effets des tracas professionnels sur l'humeur négative et l'effort effort.

Un manque de communication peut également se produire en raison du brouillard de guerre. En examinant de près les opérations de pas, les dirigeants ne peuvent pas relayer des corrections de trajectoire vitale et en temps opportun ou de la position concurrentielle de leurs centres de gravité en temps réel. Cette action ne peut mettre l'organisation en danger. Ces retards et les malentendus sont critiqués sur le brouillard de guerre, car les concurrents et ennemis (dans certains cas, ces personnes résident en interne) peuvent avoir à improviser une nouvelle stratégie ou une retraite sans avoir le temps suffisant pour relayer leurs actions à leurs propres activités. The Fog of War peut aussi être imputée (dans certains cas) lorsque les ordres vitaux des dirigeants ne réussissent pas à atteindre les équipes stratégiques et l'exécution dans le temps.

Le concept d'un brouillard de guerre a fait l'objet de nombreuses critiques au fil des ans. Mais, dans les dix-huit mois, il a été prononcé en raison de l'instabilité économique et une mauvaise planification par les dirigeants dans l'industrie. Les dirigeants politiques, les élus et la réaction du chef publics et privés à ces allégations comprend souvent une allusion à Fog of War, ce qui signifie que certains échecs sont dus à des confusions en temps réel, de calcul et de la non-réponse efficace à des blessures - pas une mauvaise planification.

Certains critiques affirment que l'armée dépend trop lourdement sur le brouillard de la guerre de défense pour excuser leurs propres actions ou de faux pas. Cette même défense peut aussi faire valoir dans les secteurs d'activité, mais les deux secteurs étant considérés, militaire ou commerciale, la défense "ne doit" pas être acceptés sur une base fréquente - comme moyen de défense à l'échec (excuse) ou faux-pas - car il va à l'encontre la raison même que «le leadership» a été donné naissance. Voici un exemple de Fog of War au travail dans les entreprises.

Brouillard et friction: Pourquoi les organisations souffrent de la Devil's Paint Brush

En 2008, j'ai eu le plaisir de la formation d'un nouveau client sur le leadership, l'exécution et l'esprit d'équipe. Par souci d'éliminer toute instance d'embarras, je vais changer le nom du client à ABC & Société. Leur dilemme à l'époque était double: d'abord, ils voulaient devenir plus forte, plus cohérente l'équipe de travail. Deuxièmement, ils voulaient apprendre une meilleure façon d'exécuter par l'amélioration de la culture du leadership à travers l'organisation. Au cours des quatre mois de leur formation, un événement intéressant a continué à se montrer - ". Intelligence du processus" un exemple pour démontrer

Tout en indiquant les Six niveaux de leadership, le client s'est vite rendu compte que leur entreprise (et son avenir), comme la guerre, a été chaotique et incertain. Ils ont également appris que ce que von Clausewitz a écrit est vrai à la fois sur le champ de bataille et dans la salle de réunion. Dès que déplacer les gens du calme de la planification des réunions à l'insécurité de l'action, le brouillard obscurcit la vision et le frottement confond préparation. Même si les actions ne fonctionnent pas comme prévu (frottement), des informations précises est manqué, perdu ou mutilé (brouillard). Quelle que soit la façon dont les choses devraient se tourner-out », tous les plans les mieux conçus changement dès le premier contact avec l'ennemi." Étonnamment, et avec toute leur formation, le client a rapidement appris que peu importe le montant de la formation et l'apprentissage, des comportements pas changé apporte calamité pour toute organisation bien gérée ou une unité militaire.

Avance rapide d'une année à la mi-2009, le client à composer avec le brouillard de guerre de la manière la plus profonde. Un haut fonctionnaire responsable de la gestion l'un des centres de l'organisation bénéficiaire succès décidé de partir pour une nouvelle opportunité. Ce faisant, le haut fonctionnaire a offert sa démission, effective 30 jours après la date de soumission. Dans cette situation spécifique, les actions de la direction exécutive est tombé faute à la loi de Murphy et le brouillard de guerre tout en un seul coup. Parce que leur culture a été celui qui fait preuve d'un «leadership hiérarchique" approche, celle qui a été déconnecté de la réalité des opérations au jour le jour de la centre de recettes spécifiques, la démission causé de la confusion, de tension, l'adrénaline, et l'angoisse de gouverner le plus important avant -les événements du processus de transition.

Si vous créez une "bataille" des pressions au sein d'une organisation - par un manque de leadership et de communication en temps opportun, la compétitivité, employé à faible moral, la peur du licenciement, la pression de gagner, peu importe quoi, et tyrannique de gestion - vous aurez ce que de vraies batailles apporter: ventilations chaos, la confusion, constante, des niveaux frénétiques de l'anxiété, et de nombreuses pertes inutiles. La dernière semaine de la démission et menant à la dernière journée en tant que membre de l'organisation, le haut fonctionnaire a été confronté à des employés luttes intestines, un manque de confiance sur les marchés de consommation, d'insubordination, attitudes rebelles, et la désobéissance. La culture à travers l'organisation ainsi que les contraintes, la concurrence, les angoisses et des pressions accrues brume et la friction d'un millier de fois. Ceci est un exemple clair des effets des tracas du travail sur l'humeur négative et l'effort effort. Simplement, c'est le potentiel pour le début de la fin - et, si ce n'est pas un coup de semonce pour la culture de leadership hiérarchique dans ABC & Société, il pourrait être la fin de l'organisation dans son ensemble. Little ne se rendent compte, mais le diable Paint Brush est la conception d'un chef-d'œuvre sur la toile même de l'organisation du client et de la culture.

Dix leçons du refus de Pinceau du Diable

Chaque activité doit générer un avantage pour l'entreprise, si elle n'est pas que je vous suggère de le modifier ou cesser de le faire, d'où la notion de brouillard de guerre. L'implication est que vous devez mesurer la productivité d'un certain nombre d'activités afin que vous puissiez mesurer et améliorer leur contribution au bénéfice. C'est pourquoi il est important de souligner une série de leçons pour surmonter les Devil's Paint Brush. Ce sont vos leviers de productivité pour votre entreprise - «une architecture commune, une application commune et une approche intégrée" par toutes les parties prenantes pour lutter contre la loi de Murphy. Ce segment explique les principes d'exécution pour augmenter / surmonter les obstacles à la productivité. Il suffit de fixer des objectifs ne seront pas à atteindre vos objectifs, de gérer l'activité qui produit le résultat est ce qui compte vraiment. Comme nous commençons à voir comment à remédier à ce phénomène de brouillard, il est important de comprendre les paroles de Carl Jung, psychiatre suisse, penseur influent et le fondateur de la psychologie analytique (connue comme la psychologie jungienne): "Le pendule de l'esprit oscille entre sens et non-sens, pas entre le bien et le mal. " - Souvenirs, rêves et pensées, 1962.

Les leçons à surmonter les Devil's Paint Brush vous montrer par où commencer:

1. Faites preuve d'empathie avec votre ennemi. Afin de limiter les possibilités de conflit, mais l'expérience potentielle pour la paix, l'empathie doit résider dans toutes les situations. Cependant économique difficile et les besoins organisationnels pourraient être, en communiquant avec l'ennemi, empathique, crée une ouverture pour des résultats probants. L'empathie est la mesure corrective qui permet de surmonter toutes les formes de fausses déclarations et d'incompréhension. Leaders en utilisant cette stratégie peut se sortir de leur état émotionnel courant, examiner la situation à travers le prisme de la force d'opposition et de comprendre les pensées qui animent les décisions prises. La clé pour gagner ce mensonge stratégie dans votre capacité à connaître l'ennemi et comment leur culture répond aux différentes circonstances. Dans un contexte militaire, au cours de la guerre du Vietnam, le gouvernement vietnamien a vu les États-Unis que de vouloir remplacer le gouvernement français à préserver le pouvoir colonial. Les États-Unis ont vu les Vietnamiens comme une autre puissance potentielle guerre froide, similaires au gouvernement russe. En fin de compte, les deux pays ont eu tort. Ni imposé la stratégie de «empathie» pour apprendre ce que l'autre voulait vraiment (objectif stratégique n'a jamais été compris). En fin de compte, des centaines de milliers de morts des deux côtés et de la vie pour les deux cultures a changé pour toujours.

Dans le contexte de l'entreprise, les dirigeants ne peut gagner cette stratégie en restant connecté à des opérations au jour le jour. Gardant un doigt sur le pouls de l'entreprise, interne et externe, y compris les actions, les comportements et les pensées de tous les acteurs, permet aux dirigeants de rester en tête du peloton. Mais, en période d'incertitude que lorsque le personnel essentiel s'éloigne de l'organisation à poursuivre davantage de possibilités, l'incident ne peut pas lieu de s'alarmer comme dans le cas de l'appel du feu "out-of-control". C'est le temps que les dirigeants sont capables de déployer leurs ailes et démontrer la véritable force et le fondement de l'excellence - la véritable substance de l'organisation qui doit prévaloir au-delà des parties étant supprimé. Pour réussir, les dirigeants doivent en empathie avec la situation de tous les aspects (bons et mauvais), comprendre ce qui est nécessaire pour utiliser la situation comme une opportunité de croissance, et se salir les mains pour réaliser à quel-afin de maximiser les talents du capital restant de l'homme . Les gens sont le plus grand atout pour toute organisation, alors cela signifie que la direction doit être en mesure de comprendre les pensées et les sentiments des autres - de leurs clients internes et externes. Cela ne peut pas être fait si les dirigeants sont déconnectés du fonctionnement quotidien de l'organisation ou le service ne soit effectué.

2. Comprendre «rationalité» comme le n-Safe-Zone. Je me souviens d'un film fantastique intitulé "Treize jours", regarder Bruce Greenwood et Kevin Costner. Le film se déroule pendant la crise des missiles cubains de deux semaines (les armes nucléaires soviétiques à Cuba) en Octobre 1962 et il se concentre sur la façon dont le président John F. Kennedy, Attorney General Robert Kennedy et d'autres face à la situation explosive.

En Octobre 1962, des photos de surveillance U-2 a révélé que l'Union soviétique était en train de placer des armes nucléaires à Cuba. Ces armes avaient la capacité d'anéantir la plupart de l'Est et le Sud des États-Unis en quelques minutes si elles sont devenues opérationnelles. Le président John F. Kennedy et ses conseillers ont dû concevoir un plan d'action contre les Soviétiques. Kennedy était déterminé à montrer qu'il était assez fort pour résister à la menace, et le Pentagone a informé frappes militaires américaines contre Cuba, ce qui pourrait avoir ouvert la voie à une autre invasion américaine de l'île. Cependant, Kennedy était réticent à donner suite à cause d'une invasion des États-Unis aurait provoquer les Soviétiques à des mesures de rétorsion en Europe. Une confrontation nucléaire semblait inévitable et la question à poser maintenant, quelques quarante-sept ans plus tard est la suivante: "comment at-il empêché?"

Cette histoire offre l'une des plus grande leçon pour les dirigeants de comprendre vraiment comment-gagner la stratégie ici. Je vous encourage, le lecteur, à louer le film de votre location de vidéos locales pour une leçon de leadership, de la patience, de communication, la stratégie et le brouillard de guerre. Ayant une véritable compréhension des actions des deux présidents, Kennedy et Khrouchtchev, au cours de cette tendue stand-off enseigne la fragilité de la «rationalité» est en fait en période d'incertitude. Il a été découvert par la suite à une réunion en 1992 que les Soviétiques avaient garé 162 ogives nucléaires, dont 90 ogives nucléaires tactiques à Cuba au cours de ce moment critique dans la crise.

Dans le contexte de l'entreprise, les dirigeants doivent avoir un processus éprouvé par lequel les individus sont choisis pour être des leaders, étant donné qu'ils possèdent les qualités requises et le style qui convient le mieux à l'organisation. Les dirigeants responsables à la procédure de sélection doit être équipé pour prendre les meilleures décisions afin de maximiser les distributions plus avantageuse. Ils doivent sélectionner les capacités après avoir enlevé le bruit déduit a posteriori à partir des résultats immédiats observés. La conception d'un cadre de suivi doit offrir un modèle, qui juge des dirigeants par rapport à trois résultats différents: Premièrement, le risque doit être considéré à tous les niveaux de l'organisation. Les comportements et les personnalités à venir ainsi que comme ingrédients inefficaces peuvent avoir un coût plus élevé à l'organisation que tout nouvellement nommé entrants / leader inefficace. Deuxièmement, «l'excès de confiance" doit être considérée pour assurer les besoins réels de l'organisation ne sont pas sous-estimer. Cela peut entraîner une décision de nomination pourrait être fondée sur la «rationalité» plutôt que de «meilleures pratiques» pour répondre aux besoins actuels et futurs. Troisièmement, de nombreuses implications pour l'analyse du leadership dans le monde réel et le comportement organisationnel, développement de nouveaux produits, la relation de la prise de risque à la situation d'une organisation et de la culture (passé, présent et futur) doit être discuté (un exemple qui sous-estime les risques du projet, a une plus grande probabilité d'être choisi comme chef de file qu'un gestionnaire ailleurs identiques rationnelle). La rationalité peut en effet provoquer un "no-Safe-Zone."

3. Maximiser l'efficacité, l'inefficacité Diminution. Le temps est critique et a une valeur qui est souvent mal comprise. L'efficacité doit être une considération importante lorsqu'ils sont confrontés à de graves problèmes. Maximiser l'efficacité exige à la fois «une évolution progressive du processus» dans la façon dont les choses se font aujourd'hui, et "changement fondamental" qui apporte une plus grande gains d'efficience pour l'avenir. Un autre aspect de l'examen de cette question est «d'accélération». Comme nous nous aventurons dans le nouveau monde après la baisse de dimensionnement de la sphère du commerce mondial, nous allons commencer à voir la nécessité de faire plus avec moins - moins de coûts, moins de temps, moins de risques et de la redondance. Pour gagner cette stratégie, les dirigeants doivent apprendre à accroître l'efficacité dans tous les aspects de leur infrastructure d'information, de déployer les plates-formes les plus éconergétiques application commune pour les meilleures pratiques, de simplifier leurs processus de conformité aux règlements et politiques, d'utiliser les avantages de l'ère numérique ( automatiser les plates-formes de gestion et des archétypes), l'information sûre exactes et fiables à tous les niveaux pour exécuter de façon stratégique et sans faille, et visent à être un partenaire stratégique qui permet la réussite de la population et de l'organisation en même temps. Des niveaux élevés de réussite dans ce domaine non seulement maximise l'efficacité, mais aussi une expertise à profit pour aider à l'organisation sortir des zones de forte incertitude que jamais dans l'avenir. Toutes ces actions (et certains ne figurent pas) l'inefficacité diminuer dans une organisation et d'offrir, à un chef de file, les nombreuses occasions d'être plus efficaces dans leurs activités.

4. La proportionnalité est une ligne directrice absolue qui ne - au sein de la Raison! Certaines personnes semblent poursuivre une définition intuitive de proportionnalité dans la guerre: que les victimes civiles en temps de guerre de chaque côté ne devrait pas être significativement plus élevé que le nombre de victimes civiles du camp adverse. Mais, la définition réelle, du droit international, ne le définit ainsi: l'dommages fortuits ou involontaires causés à des civils ou des biens civils doivent être proportionnelles et non excessives par rapport à l'avantage militaire concret et direct attendu par l'attaque d'un militaire objectif. La question est maintenant la suivante: quelle définition est plus logique, l'intuitif ou la morale? Un problème avec la définition intuitive est que les victimes civiles d'un côté peut être utilisé pour justifier délibérée de victimes civiles de l'autre côté. Mais, la version officielle est également problématique, car il semble justifier n'importe quel nombre de victimes civiles si l'avantage militaire est jugé suffisamment important. Ni la formulation, mais vous les examiner, offre une comparaison quantitative, ce qui signifie que dans toute guerre, les personnes entretenant des préjugés différents ne sont pas susceptibles d'accepter ou non de proportionnalité a été effectivement observée. Simplement dit, la «proportionnalité» dans le contexte militaire est tout au sujet des droits et les torts de tuer des civils.

La proportionnalité dans le sens des affaires a également un parallèle avec les définitions ci-dessus, seulement il est décrit comme une stratégie pour gagner. Comment, vous pourriez vous demander. Plus tôt, nous avons décrit la définition que le brouillard de la guerre que les «actions à travers toute l'organisation du corps qui provoque la mort immanente sur une période de temps." L'une des actions que les dirigeants ne parviennent pas à se prendre en charge le plus grand atout de leur organisation - le peuple. Le principal atout fondamental d'une organisation est son peuple. Ils sont les moteurs qui influencent le rendement et de faire les choses. Sans eux, rien ne peut être atteint.

Si les dirigeants ne parviennent pas à inspirer la grandeur de leur peuple, ils vont rapidement mettre en place une ligne directrice de la perception que les choses telles que les bénéfices et le processus a une plus grande valeur. Cette action est celle qui promet de causer la mort immanente à une organisation. La clé est d'établir des "pièges de réussite» qui aident les individus acquérir une compétence personnelle à augmenter professionnel Maîtrise. Les dirigeants doivent être en mesure d'amener les gens à répondre à quelques questions:

- Comment puis-je "répondre aux problèmes et défis?
- Comment puis-je "influencer les autres à mon point de vue?
- Comment puis-je "pour s'adapter au rythme changeant de l'environnement?
- Comment puis-je "répondre aux règles et règlements établis par d'autres?

Et, ils doivent aussi être en mesure d'obtenir leur peuple à répondre aux questions suivantes, en ce qui concerne l'état général - et le futur Etat - de l'organisation ainsi:

- Ne «Je sais où l'organisation veut être à l'avenir?
- Ne «Je sais ce que l'organisation va utiliser ses ressources pour atteindre ses contre Future Image?
- Comment l'organisation appliquer ces ressources? Et, comment pourrait-"I" de contribuer au processus?
- Quand et dans quelles conditions la sortie organisation de son plan stratégique actuel? Et, ce qui influence sera "I" contribuer à assurer une plus grande réussite de ses résultats?

Il se résume à une seule question: "que tout le monde aide le leadership dans le haut de plomb organisation et si oui, ils révèlent les secrets de service de gestion du rendement à tout le monde?" Dans l'économie actuelle, faire face aux défis d'une aggravation de la récession mondiale aux ressources financières limitées; de nombreuses organisations sont tracer une nouvelle voie. Comme les chefs d'entreprise naviguer sur ce terrain mouvant, il est important qu'ils répondent aux demandes des clients, employés et relations avec les fournisseurs - et de développer de nouvelles stratégies qui tiennent compte des incidences économiques, sociales et environnementales de leurs processus d'affaires et les pratiques. C'est là que la gestion du rendement de service ajoute de la valeur: Stratégies de création d'entreprise et la valeur de la société de fournir la clarté stratégiques nécessaires pour aligner la gestion de la performance et axée sur le service à la stratégie commerciale et organisationnelle, et d'obliger des individus tout en gérant avec succès à travers le ralentissement.

Lorsque les dirigeants prennent soin de leurs personnes, de «proportionnalité» devient un non-problème. Mais, quand ils n'ont pas valeur de leur peuple comme leur plus grand atout ou oublier, mort imminente sur une période de temps (plus court que plus tard) est réalisé.

5. Obtenir des données - Optimiser ses ressources. Les machines qui fonctionnent à la vitesse de lubrification forte demande constante et abondante pour éviter le frottement entre les pièces mobiles. machines à vitesse inférieure besoin de moins. Exécution d'une machine ou une organisation commerciale, plus vite qu'il est conçu pour effectuer est la recette parfaite pour provoquer le nombre maximal de pannes. Cela est d'autant plus vrai quand une organisation est obligée de fonctionner efficacement sur une base quotidienne. Bien que sa conception exige un rendement maximal, sans les données propres à optimiser ses ressources, les choses iront mal et les dirigeants connaîtront le brouillard de guerre.

Parlant de la nécessité de la qualité des données aide les entreprises à générer de la bonne forme de business intelligence et d'aider les dirigeants à faire les bonnes décisions qui devient le changeur de jeu pour le peuple et l'organisation. La clé pour maximiser les données repose sur un acronyme simple qui n'est que trop familier: GIGO - "Garbage In, Garbage Out". L'intégrité des données est essentielle au succès d'une organisation et la capacité du chef à prendre de grandes décisions.

6. Croyance / Voir les deux sont souvent erronées. "Nous ne voyons que ce que nous voulons voir, et dans la plupart des cas, notre jugement à l'encontre du chaos, nous amène à tort - et le droit -. Quand on ne voit que la moitié de la photo" Tom's Money Petruno & Co. blog en avril 2008, a parlé des actionnaires de Wachovia Bank souhaitant qu'elles pourraient avoir un "faire plus" d'incursion majeure de la banque en Californie. Qu'est-ce qu'il faisait allusion à l'époque était de 2006 Wachovia achat de Golden West Financial, le prêteur de la Californie qui spécialisés dans les armes soi-disant option. Comme les pertes sur prêts hypothécaires ont grimpé en 2008, Wachovia a été contraint de sabrer son dividende trimestriel de 41%, passant de 0,64 $ par action à 0,375 $. A l'heure où le monde des affaires, plus particulièrement, les marchés financiers ont été implosion, Wachovia a été dit que de dire "la Californie est vraiment mauvaise et l'acquisition de Golden West Financial a été plus risqué que nous avons d'abord pensé" (Source: Goldman Sachs & Co. rapport ). Le Golden West Financial organisation n'a pas seulement spécialisés dans ARMES option, il a vécu, mangé, et les respirait. Selon Bloomberg Nouvelles », 99% des prêts hypothécaires de Golden West avait des armes option." Vous vous demandez alors comment il est possible que Wall Street ne reconnaissent pas le degré de risque de ces prêts ont été jusqu'à ce que, euh, aujourd'hui (avril 2008). Les leaders doivent apprendre à en tenir compte dans la leçon que d'autres ont fait le sacrifice ultime. La clé pour gagner cette stratégie réside dans une très doué pour «atteindre les données et optimiser ses ressources - et, de la compréhension qu'il n'y a plus que ce que rencontre l'oeil!"

7. Préparez-vous à réexaminer votre raisonnement. Robert S. McNamara, le Secrétaire huitième de la Défense des États-Unis de servir sous les présidents John F. Kennedy et Lyndon B. Johnson de 1961 à 1968, est cité comme disant: «Les personnes qui ont délivré l'autorisation d'utiliser l'agent orange ont été des criminels? ils commettent un crime contre l'humanité? Regardons la loi. Maintenant, ce genre de loi ne nous ont dit que ces produits chimiques sont acceptables pour une utilisation en temps de guerre et ces produits chimiques ne sont pas. Nous n'avons pas de définitions claires de ce genre. Je n'ai jamais dans le monde aurait autorisé une action illégale. Je ne suis pas vraiment sûr, j'ai autorisé l'agent Orange. Je ne m'en souviens pas, mais elle a certainement eu lieu, l'utilisation de celui-ci s'est produite alors que j'étais secrétaire. " Il est également cité comme disant:?.. "Ce qui nous rend omniscient Avons-nous un dossier d'omniscience Nous sommes la nation la plus forte dans le monde aujourd'hui, je ne crois pas que nous devrions jamais mettre la puissance économique, politique et militaire unilatérale Si nous avait suivi cette règle au Vietnam, nous n'aurions pas été là. Aucun de nos alliés nous ont soutenus. pas le Japon, l'Allemagne n'est pas, pas la Grande-Bretagne ou en France. Si nous ne pouvons pas convaincre les nations avec des valeurs comparables du mérite de notre cause, nous ferions mieux de revoir notre raisonnement. "

Quelle leçon de leadership extraordinaire pour nous d'apprendre. Ces paroles sont profondes d'une manière qui stipule la raison pour développer des équipes GRANDE sein d'une organisation - et, de les tenir responsables de leurs actes et leurs dirigeants pour les décisions prises lors de l'exécution de stratégie. La plus grande erreur que les dirigeants peuvent faire n'est pas réexaminer leur raisonnement pour aller de l'avant avec une décision. les dirigeants responsables d'élaborer un cadre, ou d'adopter un modèle éprouvé qui offre leur peuple avec une boîte à outils pour penser de façon stratégique, d'évaluer les implications financières de leurs décisions, de mobiliser changement au sein de l'organisation et de communiquer avec d'autres chefs d'entreprise. Ces actions contribuent à leurs gestionnaires et chefs d'équipe pour planifier l'avenir de leurs services, ainsi que de gérer la performance de ligne de fond en temps réel. Quand un chef est capable d'effectuer de cette manière, il / elle fournit des opportunités pour engager les autres à se spécialiser dans un domaine d'intérêt spécifique de carrière. Ayant la confiance de vous retirer de la culture populaire, le "Art de détachement», et de réexaminer votre raisonnement, élimine les possibilités d'erreurs à répétition - par TOUTES les parties.

8. Apprendre à gagner Bon en engageant le diable. Encore une fois, citant Robert S. McNamara, il a déclaré: "Combien de mal que nous devons faire afin de faire le bien, nous avons certains idéaux, certaines responsabilités reconnaître que, parfois, vous aurez à s'engager dans le mal, mais le réduire?.." Cette déclaration est en relation avec les choses horribles qui ont eu lieu au Vietnam. Mais, il sonne encore vrai aujourd'hui pour les batailles qui sont engagés par les dirigeants en l'espace de bataille d'affaires. Parfois, faire les bonnes choses signifie "non" ce qui est juste. Les propriétaires de PME sont confrontés à ce dilemme jour après jour. Cependant, vous le regardez, il descend à une décision devant être faite. Que faites-vous lorsque vous devez prendre une décision à parler un mensonge parce que les circonstances ne sont pas bonnes et les résultats de la vérité fera plus de mal? Voici une façon de faire face à ce dilemme.

Dans la plupart des cas, le brouillard de guerre dans les affaires sont les principales causes de la perte et le gaspillage dans les contextes organisationnels - gaspillage de l'argent, temps, effort, la main-d'oeuvre et des ressources de toute nature. Ils se tournent les opportunités en fiascos et causer d'excellents plans à l'échec. Le monde est déjà un lieu turbulent, il n'y a pas grand chose que vous pouvez faire pour changer cela. Il n'est pas logique d'ajouter à vos problèmes grâce à la pression auto-infligées et inutile. Donc, la meilleure façon d'éviter les effets du brouillard de guerre et de l'inefficacité au sein de l'organisation est la suivante: ralentir et fonctionnent à partir d'un protocole d'entente claire qui fournit une architecture commune, un ensemble commun d'applications et une exigence des équipes pour compléter les tâches nécessaires pour gagner.

Il est important que vous, en tant que chef de file, le temps nécessaire pour prendre les devants afin de limiter tout risque tout en se déplaçant vers l'avant (la différence entre faire un "compromis" par rapport à être "compromis"). Lorsque les choses tournent mal, comme ils le font souvent, ne pas basculer dans un mode de panique, encore fonctionner comme si tout est OK. La seule façon de retirer ceci est d'apprendre à vous retirer sur le plan affectif le scénario que vous vous trouviez dans, obtenir de la rétroaction fiable de vos pairs, s'assurer que l'information (données) est exacte et sans compromis, de prendre des décisions avec la vision d'avenir à l'esprit ( ne gagne pas les batailles de petits avant de perdre la grande guerre), et parfaitement exécuter à gagner.

Et, si vous êtes sages, vous aurez prévu échecs en cours de route, préparé votre script d'urgence et de continuer avec les non-faux pas et les surprises limitée. Prenez le temps de laisser le brouillard clair et la situation se décanter. La plupart des situations sont moins urgents et critiques que vous le pensez. La réussite en affaires dépend rarement sur une fraction de seconde, mais, dans certains cas, le succès peut vous obliger à venir dans le salon du diable. Lorsque cela se produit et que vous êtes face à vous poser la question posée plus tôt dans le segment, ou une question qui est défavorable, garder la vision d'avenir et la mission en vue. Engager le diable peut-être de se produire, quand il le faut, faire un aperçu d'étourdissement et de perspective. Le nettoyage lorsque tout est fini doit être aussi limitée que possible avec le travail et sa cause ne peut être réexaminé par vous.

9. Ne jamais dire jamais - jamais dire que je ne peux pas! Gagner cette stratégie est simple: l'une des leçons que j'ai appris très tôt au cours de mon service en tant que Marine des États-Unis est la suivante: Ne jamais dire jamais - jamais dire que je ne peux pas! Jamais, jamais, jamais, jamais ... dire jamais ou je ne peux pas. Et surtout, ne jamais répondre à une question qui vous est demandé. Répondez à la question que vous souhaitez avait été demandé de vous et de le faire honnêtement. Franchement, je suis d'avis que si les dirigeants suivent ces deux règles, ils vont se trouver dans une position assez réussie et être capable de dormir la nuit avec une conscience claire. Ces règles offrent une approche simple. Ces règles sont très faciles à suivre.

10. Vous ne pouvez pas battu un homme à son propre jeu - la nature humaine. Voici une dernière citation de Robert S. McNamara: "Nous faisons tous des erreurs, nous savons que nous faisons des erreurs, je ne connais aucun chef militaire, qui est honnête, qui dit qu'il n'a pas fait une erreur Il ya une phrase merveilleuse...: «brouillard de la guerre." Quel est le brouillard de guerre »signifie: la guerre est tellement complexe qu'il est au-delà de la capacité de l'esprit humain à comprendre toutes les variables notre jugement, notre compréhension, n'est pas suffisante et nous tuons des gens inutilement"... Il ya un vieil adage qui dit que "tout ce qui est or ne brille pas et les personnes en attente d'une longue lignée ne constituent pas qu'ils sont en attente de quelque chose qui est bon." Tout commandant militaire ou chef d'entreprise qui est honnête avec lui-même, ou avec ceux dont ils parlent, admettra qu'il / elle a fait des erreurs dans l'application de la puissance militaire ou à prendre des décisions commerciales éclairées. Pour les dirigeants de gagner cette stratégie, la nature humaine doit être prêté attention à tout temps.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?The-Devils-Paint-Brush-Within-Organizational-Leadership&id=2770718

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