La guerre n'est pas gagnée par l'Armée de terre, mais par l'Assemblée générale. Les troupes sont toutes les mêmes, c'est les agents qui font la différence. Lee Iaococa tourné autour de Chrysler. Bill Gates a façonné le destin de l'industrie des TIC. Gengis Khan conquit monde presque entier avec la moitié du nombre de personnes en cours d'exécution municipalité de Delhi. Que ce soit le théâtre de guerre ou de commerce, nous avons souvent rencontré des affirmations comme celles-ci qui attribuent tous les succès et les échecs aux dirigeants. Les adeptes n'ont pas de rôle actif à jouer et sont les bénéficiaires passifs des efforts de leadership. En outre, la plupart des théories de leadership traiter ses subordonnés comme une entité homogène. Ces théories ne reconnaissent même pas la possibilité d'exercer ses subordonnés participation active au processus d'échange leader-membres. Bhal et Ansari s'appuyer sur une hypothèse alternative qui vise à corriger cette «tendance de la moyenne".
"Tous les modèles de leadership d'autres moyens en raison de deux hypothèses. Premièrement, tous les membres d'une unité sont considérés comme un lot homogène, pour autant que leurs expériences de travail sont concernés. Par conséquent, ils sont tous mis ensemble et sont traitées comme une seule entité la travail de groupe. Deuxièmement, le chef est censé se comporter essentiellement de la même manière cohérente à l'égard de tous les subordonnés. " Pour illustrer, premières théories hypothèse que les dirigeants ont des «traits» qui les distinguent des autres qui n'ont pas ces. Cependant, la recherche n'a trouvé aucun soutien empirique pour elle. Puis vint l'ère des théories comportementales qui mettait l'accent sur «ce que les dirigeants ne '. D'autres recherches mènent à l'inclusion des variables de la situation dans les modèles de leadership (théories d'urgence). Cependant, tous ces modèles ont tendance à se concentrer sur le leader seul, ce qu'il a, ce qu'il fait ou ce qu'il doit faire. Possibilité de différences entre les différents subordonnés ou de se comporter différemment avec des personnes différentes n'est même pas amusé. "Par opposition à de telles approches, Vertical dyadique liens (VDL) la théorie a été développée. Cette démarche commence par enquêter sur les phénomènes de leadership aux niveaux dyadique dans les organisations et tente alors de comprendre les phénomènes en termes de d'autres événements de l'organisation." En substance, la démarche exige que les relations entre le leader et chacun de ses subordonnés est unique et différent. Les membres ont des interactions différentes avec le leader, car ils définissent leurs rôles différemment. Toutes les organisations doivent s'adapter aux demandes changeantes de leur environnement. Il est donc obligatoire pour les leaders d'être en mesure de répondre à des situations imprévues. "Travailler sur ces tâches ne fait pas partie du contrat d'organisation formelle des membres. Tout de même, le chef doit obtenir la tâche accomplie pour laquelle il doit user de son influence, qui ne fait pas partie du contrat d'organisation. Comme tous les membres sont pas obligé de travailler sur ces tâches, le chef développe une seule interaction avec quelques membres qui collaborent avec lui. " Bien que chaque interaction dyadique est unique, le processus décrit ci-dessus conduit à deux interactions extrêmes que sont d'une qualité de haut intérêt particulier d'interaction / d'échange et de mauvaise qualité, communément connu sous le nom In / Out relations de groupe. Comment certains membres font partie de l'intérieur du groupe et d'autres restent dans Out-groupe? Les auteurs de l'expliquer en termes de théorie de l'échange social. «Après avoir évalué les compétences d'un membre, le chef propose un membre de la possibilité de travailler sur des tâches non structurées. L'offre contient les attentes du leader sur l'apport des membres et les récompenses que le membre reçoit en retour. Le membre il évalue en fonction de ses capacités et l'attrait de la récompense. Comme l'interaction est basée sur les échanges, une perception de l'équité est un must pour les échanges de continuer. Bien entendu, chaque partie doit disposer de ressources appréciées par les autres pour les échanges puissent avoir lieu ». Les interactions entre le leader et les membres, en réalité, varier sur un continuum entre ces deux extrêmes.
À mon avis, la raison, pour la formation d'In / Out groupes, mentionnés par les auteurs sont trop restrictifs. Ce n'est pas seulement pour effectuer des tâches non structurées que le chef et les membres de collaborer les uns avec les autres. goûts personnels, des choix fondés sur des critères archaïques telles que la caste et de communauté, le népotisme, les variables situationnelles, culturelles, etc facteurs peuvent tous jouer un rôle dans la détermination de ces relations. Les auteurs eux-mêmes, tout en discutant les résultats de leur étude dans le contexte de milieu social indiennes et du système de valeurs indiennes, note que la famille, amis, collègues, des hommes de caste, des personnes parlant la même langue, etc peuvent faire l'En-groupes. Mais, de toute évidence ce n'est pas plus une référence de style note, car ils ont complètement omis de tenir compte de ces facteurs tout en exposant leur modèle. Quand ils reconnaissent eux-mêmes que les critères de sélection de l'intérieur du groupe peut ignorer complètement les objectifs organisationnels, il est difficile de comprendre pourquoi ils ne tiennent pas compte de ces facteurs dans les critères de collaboration leader-membres. N'oubliez pas que les auteurs mentionnent l'exécution des tâches non structurées à la seule raison de la collaboration. En outre, dans une organisation (par exemple, Gouv. Dept), où l'on évite de travail, toute personne qui effectue même la responsabilité normale peut se trouver dans l'en-groupe du chef. De même, si le chef lui-même fonctionne pas de valeur, ses beaux-groupe sera constitué uniquement de personnes ayant des attitudes semblables au travail.
cadre VDL a certains avantages reconnaissable. expériences liées à l'emploi tels que la satisfaction, la qualité des échanges, le chiffre d'affaires des employés, etc sont mieux mesurer et comprendre dans un cadre dyadique. Il évalue les résultats des subordonnés individuellement. Il n'ya pas de tendance à moyen ou à tout le monde se regrouper dans la même catégorie. Le cadre corrige un déséquilibre dans la recherche de leadership qui a porté exclusivement sur le leader. Cependant, tout comme le concept de variation ne peut pas réduire l'importance de la notion de moyenne, le cadre ne peut pas enlever l'importance des théories de leadership classique. La variation peut et ne point le sophisme dans le recours exclusif à des mesures de compensation. Ils ne peuvent pas, mais simplement de compléter les moyennes à conférer une meilleure compréhension des phénomènes. De même, le cadre dyadique richesse confère à la recherche de leadership. Des recherches plus poussées sur le sujet a besoin de développer sur ces deux cours d'eau. Il pourrait être sur les lignes de la théorie Burns multi-niveau qui englobe à la fois le niveau de la dyade et le groupe d'analyses.
En outre, la théorie a des implications normatives intéressantes comme essentiel de la part des dirigeants efficaces pour établir des relations avec tous les membres, et pas seulement quelques individus particuliers. De même, il est impératif pour eux d'éviter les pièges comme l'effet Pygmalion, qui est gratifiant subordonnés sélectionnez qui font preuve de loyauté, le dévouement, la confiance et parviennent à obtenir les cotes de rendement plus élevé à la suite.
Les auteurs ont utilisé des analyses statistiques sophistiquées pour leurs recherches. Mais, la taille de l'échantillon utilisé est assez faible. La recherche est basée sur deux études sur cinq (4 1) concerne la fabrication. Bien, il ne porte pas atteinte loin de l'appel de la notion intuitive, quelques-unes des conclusions peuvent changer dans des études plus larges. Pour la mesure de la qualité de l'interaction, ils ont utilisé trois dimensions-perçu des cotisations à l'échange, la loyauté et, affectent. "Contribution perçue relatif à ce montant, la direction et la qualité du travail s'est avéré par chaque membre. Par loyauté, les auteurs impliquent l'expression de soutien public pour les buts. Affect est l'affection mutuelle, les membres ont fondé principalement sur l'attraction interpersonnelle plutôt que de travailler". Les résultats de la recherche indiquent qu'il existe une réciprocité de la perception entre le leader et le membre. «Ainsi,» si le chef se sent contribution de ce membre est élevé, membre pense la même chose pour le chef ". Converse est également vrai.
la recherche des auteurs aussi pour but de vérifier "si les interactions dyadiques sont une fonction de (a) chef de file et la disposition générale du membre envers le travail (b) l'orientation du leadership préféré ou (c) le climat organisationnel. Le chapitre qui répertorie les résultats de cette analyse fait pour une La lecture intéressante analyse traite, entre autres, l'impact de différents styles de leadership et de climat organisationnel sur la performance et la satisfaction des différents types de subordonnés Les auteurs discutent également les stratégies utilisées par les dirigeants et les membres à s'influencer les uns les autres;.. et le résultat de ces interactions sur la satisfaction et l'engagement des subordonnés. Leur recherche met en place des résultats intéressants et il n'a certainement faire pour une lecture attachante.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Managing-Dyadic-Interactions-In-Organizational-Leadership-Reviewed&id=523616
mardi 30 novembre 2010
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