Du leadership transactionnel à un leadership réfléchi

"Salut Dan," Sheila appelé comme elle passa sa tête dans le bureau d'un de ses gestionnaires. «Êtes-vous intéressé à suivre un cours de deux jours d'entraînement la semaine prochaine? Il est destiné à aider les gestionnaires à devenir de meilleurs entraîneurs."

"Bien sûr, pourquoi pas. Ça sonne bien," répondit Dan. «Je ne pouvais apprendre quelques trucs pour me faire un meilleur entraîneur. Mais pour être honnête, Sheila, tout le monde parle de coaching et de mentorat. Il suffit de regarder les rayons dans les librairies et les sections économiques des journaux. Hot stuff Coaching. Certains d'entre nous en parlions dans la salle de café la semaine dernière, et nous fondamentalement d'accord que c'est probablement un autre mode. L'année prochaine, ils seront à autre chose. "

"Peut-être," Sheila a répondu. «Mais essayez d'aller dans l'atelier avec un esprit ouvert."

«D'accord», soupira-t-Dan. "Qu'en pensez-vous? Avez-vous l'intention de le prendre un jour?"

"Nah. J'ai été autour de la gestion assez longtemps», a déclaré Sheila. "J'ai lu quelques livres sur le coaching et le mentorat et ont beaucoup d'expérience en gestion des personnes. D'ailleurs, je suis trop occupé à abandonner, même deux jours. Gotta Run à une réunion. A plus tard, Dan."

«À l'heure ........... oh, et merci", murmura-t-Dan, se grattant la tête dans la perplexité de la réponse de son patron.

Cette conversation fictive sert de segue de se plonger dans la face interne de la direction. Le développement du leadership a toujours été fondée sur une approche externalisée. En d'autres termes, les gens prennent des cours de formation que les instruire sur les caractéristiques souhaitables, ou des qualités, des dirigeants et comment ils doivent agir. En outre, la formation s'est appuyée dans une certaine mesure sur les vieilles hypothèses sur le leadership. En particulier, le «héroïque» en matière de leadership (c.-à-leader fort individuel) prévaut encore dans certains domaines du développement du leadership.

Ce n'est que dans la dernière décennie, une part croissante de la littérature se concentre sur le développement du leadership de l'intérieur. Il s'agit d'amener les gens dans des positions de leadership formel ou informel pour prendre un regard critique sur eux-mêmes. "Qui suis-je en tant que leader? Pourquoi je me comporte comme je le fais?" sont des questions que nous devons nous demander périodiquement. Lorsque nous posons ces questions, il nous emmène à un niveau plus profond d'enquête et de réflexion.

Dans la conversation entre Dan et Sheila, chaque titulaire d'un modèle différent mentale sur le leadership. Au cours de leur interaction, Dan et Sheila sont chacun d'avoir des conversations non-dit; en d'autres termes, ce qui se passe dans leurs têtes, ce qui reflète les hypothèses et les croyances inconscientes.

conversation non-dit Dan:
«Je suis encore assez nouveau pour mon travail en tant que gérant et suis un peu insuffisante. Ce truc coaching sonne bien, mais les questions des gens me font mal à l'aise. Je préfère me concentrer sur les parties techniques de mon travail. Mais Sheila vous pouvez utiliser une certaine formation. Elle micro-gère l'ensemble de ses gestionnaires. Pas étonnant qu'elle met en jours de dix heures. "

conversation non-dits de Sheila:
"Ce truc coaching c'est une perte de temps. Je sais comment amener les gens à faire des choses, et je sais que le travail intérieur à l'extérieur. Mon gestionnaires fais ce que je leur disent de faire. Aucune de ces choses chaud et floue pour moi." avez travaillé ma manière à la dure, et je n'ai pas besoin d'un degré de fantaisie pour arriver là où je suis. "

Sheila se perçoit comme un administrateur compétent, qui n'a pas besoin d'apprendre une nouvelle compétence. Son image de soi est l'un des "je suis déjà là. Been there, fait cela." Mais pourtant, elle est précaire avec les changements en cours dans l'organisation, en particulier l'accent croissant mis sur la «soft», les compétences des gens. Sa peur inconsciente quitte ce qui est sûr et confortable pour quelque chose qui doit avoir une idée personnelle et de découverte.

Dan, d'autre part, est ambivalente. Il sait tout au fond que pour être un leader efficace de gestion qu'il a beaucoup de travail à faire. Pourtant, il est inquiet de l'engagement qu'il doit faire pour aller dans ce territoire inconnu. Il n'est pas encore confortable d'avoir à développer une meilleure compréhension de lui-même.

L'une des réalisations les plus difficiles que nous avons en tant qu'êtres humains, c'est que nous ne sommes jamais là. Même le directeur qui a été à son poste pendant 15 ans et connaît les enjeux, les processus et les aspects techniques à l'envers a encore beaucoup à apprendre. Que veut-elle vraiment sur elle-même?

Les hypothèses que nous portons avec nous (appelons nos bagages personnels) affectent la façon dont nous interagissons avec d'autres, que ce soit au travail, à domicile ou dans la communauté. Ces hypothèses, développé et cimenté de nos expériences de vie (bonnes et mauvaises), la forme de nos modèles mentaux. Ces à son tour de fausser nos objectifs de leadership à travers lequel nous voyons le monde. Comment amener les gens nous est profondément affectée par nos verres. Si la lentille d'un gestionnaire est faussée par les débris d'hypothèses durcie, ce qui rend d'autant plus difficile pour elle d'être ouverte à d'autres vues et les possibilités.

Dans son livre apprentissage transformateur (1994), Patricia Cranton explique: «Les adultes résister contradictions de leurs croyances et nier les divergences entre l'apprentissage et des connaissances nouvelles précédente En réponse à un défi à leurs hypothèses, de nombreux apprenants sont encore plus se retrancher solidement. leur système de croyance et de devenir hostiles ou retirée dans l'environnement d'apprentissage. " (P. 18)

Prenez un moment pour réfléchir sur ces deux questions:
1. Combien de fois avez-vous vu ce problème dans votre organisation?
2. Comment pouvons-nous aller au-delà de ce type de réponse par des gens?

Focus pour un instant sur ce que cela signifie pour le leadership des gestionnaires. Si les gestionnaires, en tant que dirigeants et entraîneurs, s'engager dans ce type de comportement, comment les organisations jamais faire le saut de la foi nécessaire pour devenir des organisations apprenantes? Que font les gestionnaires peur? Et qu'est-ce que le personnel craint pour exprimer leurs capacités de leadership dans leur travail quotidien?

Comment, alors, les gestionnaires de transcender la traditionnelle approche transactionnelle à la direction, dans lequel le gestionnaire négocie avec les subordonnés: ". Pour ce faire, et c'est ce que je vais vous donner" Souvent, ces conversations ne sont pas explicites, mais plutôt des ententes implicites. L'employé sait que s'il ne «ceci et cela,» et non «qui et que,« il va recevoir quelque chose en retour. Est-ce la méthode du «leadership» susciter l'engagement du personnel? Est-il inscrire l'individu dans une mission et une vision communes? Ou est-il plus orienté vers le respect et le consentement implicite de ne pas semer le trouble?

Le chef de file qui se comprend et qui n'a pas peur de partager ses points forts, des cadeaux, des faiblesses, et les verrues avec son personnel est sur la voie de devenir un chef de file de réflexion. Cette personne comprend et apprécie la dimension humaine du leadership. Il s'agit d'un voyage intérieur, celui qui chacun de nous se débat avec la vie. Nous ne sommes jamais là, mais s'efforce en permanence d'une vision personnelle du renforcement de la conscience de soi et le service aux autres.

Ce qui rend le leadership dans une discipline pas si facile à suivre. Les livres, des cassettes, des séminaires, etc promesse de grandes choses pour nous faire des leaders efficaces. Mais le leadership, le genre nécessaire pour les organisations d'apprentissage, ne peuvent être vendus de gré à gré. Il n'est pas sur les techniques et astuces. Lorsque nous comprenons qu'il s'agit d'une croissance continue personnelle, rempli des luttes et trébuche, nous aurons fait un pas en avant significatif.

James Taggart a été un étudiant de leadership depuis plus de 15 ans, et consacré plus d'une décennie de travail appliquées dans le développement du leadership, l'apprentissage organisationnel et le renforcement de l'équipe. En tant que leader d'opinion, il a initié et dirigé plusieurs projets de gestion du changement. Il a également travaillé comme économiste pour de nombreuses années, la recherche appliquée sur les questions du marché du travail; effectuer des recherches stratégiques dans les domaines de la science, la technologie et l'innovation et le lancement de projets axés sur la compétitivité industrielle.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?From-Transactional-Leadership-to-Reflective-Leadership&id=2429421