Mettre en œuvre un examen de l'investissement Supérieur et processus de gouvernance

Le travail que nous faisons dans cette partie de la Wachovia Corporation est de regarder à travers l'entreprise à la portefeuilles multiples que nous avons dans 10 unités d'affaires stratégiques, chacun avec leurs propres P&L, chacun avec le modèle de prestation pour la conduite de succès et la valorisation de rendement pour les actionnaires . Ainsi, une il ya quelques années nous avons commencé à faire des comparaisons avec le montant d'argent que nous investissions dans les initiatives; qu'ils soient ou Lean Six Sigma, l'amélioration des processus, gestion de projet, quel qu'il soit, nous avons regardé à travers de multiples initiatives, et quand nous avons comparé l'encontre de l'industrie, nous avons constaté que nous étions des dépenses à hauteur des deux tiers de plus dans des initiatives que d'autres grandes entreprises de la même taille. Le retour sur investissement n'était pas aussi optimal que cela pourrait être.

Nous avons donc commencé par un sentier pour vraiment optimiser notre portefeuille de placements de capitaux. Ce fut un peu un défi, étant donné que chacune des 10 entités commerciales stratégiques avaient leur propre modèle de la façon dont ils voulaient se pencher sur le portefeuille, les initiatives, l'amélioration des processus, les programmes, les projets, quels qu'ils soient, et prendre leurs propres décisions. C'était vraiment un effort de collaboration pour obtenir le buy-in et le soutien et commence à réfléchir à un processus qui a été liées à la gouvernance, mais plus d'un modèle d'influence dans la façon dont nous allions, comme une institution financière, vraiment faire la nécessité de meilleur investissement et les bons projets, les bonnes initiatives.

Pensez un instant combien d'entre vous ont des projets pour animaux de compagnie et des choses que vous aimeriez vraiment voir mis en place, vous souhaitez avoir des ressources illimitées pour faire le travail. Combien d'entre vous ont des ressources illimitées pour faire le travail? Je ne sais pas pour vous mais pour nous c'est un défi. Nous avons toujours plus de cœur et plus d'énergie que nous avons des gens ou de temps pour faire le travail.

Nous avons vraiment commencé à étudier ce qui serait une captation de valeur. Comment pourrions-nous commencer à avoir une sorte de mentalité de tirer, par opposition à une stratégie de push.

Cette tombe vraiment en quatre seaux de catégories que nous voulons mettre l'accent sur. L'un était passent efficacité. Nous voulions réduire notre engagement en capital tout en améliorant sensiblement le rendement du capital déployé, et nous voulions aussi mieux aligner ces investissements.

Au travers de ces 10 unités d'affaires stratégiques, il y avait des choses qui ont été fait pour que le sens d'une unité d'affaires en particulier. Peut-être que nous pourrions créer un forum ou une communauté de pratique où il y avait possibilité de regarder à travers l'entreprise et de poser la question, "Est-il judicieux pour plusieurs de ces unités d'affaires à s'engager les uns avec les autres et de collaborer afin que nous ayons une plus grande synergie, plus d'efficacité et plus d'efficacité d'une initiative particulière? "

C'est aussi la raison de travailler avec nos bureaux de programme à regarder les portefeuilles-les portefeuilles des initiatives Six Sigma, Lean initiatives qui ont eu lieu, les initiatives du projet qui se déroulaient et commencer à équilibrer la capacité d'exécution et de vraiment se pencher sur la gestion des risques. Nous avons constaté dans plusieurs de ces initiatives est une partie du coût qui n'était pas optimisé et nous n'avons pas la gestion du risque dans l'entreprise ainsi que nous le pouvions.

La gestion des risques est devenue un partenaire important assis à la table avec nous comme nous avons commencé à examiner les processus de bout en bout et a commencé à l'amélioration.

La suivante a été autour de l'efficacité des processus, et ce fut autour de libérer des ressources de ces projets pour animaux de compagnie et vraiment les attribuant à des initiatives spécifiques dans lesquels nous pourrions nous concentrer et ont l'impact le plus optimal.

Le dernier domaine a été la responsabilité de performance. Il est devenu un reemphasis forte sur le processus de validation pour s'assurer que nous étions maximiser et optimiser le retour sur investissement.

Nous avons pris un coup d'oeil à certains des éléments de mise en œuvre du plan. Nous avons commencé avec un cadre très simple-Où sommes-nous aujourd'hui? Comment voulons-nous y arriver? Où devons-nous aller? Quel est le soutien et sera disponible pour faire ce travail?

La mise en œuvre de ce que nous appelons un processus de rationalisation des investissements à travers ces multiples unités d'affaires comprend un processus de syndication, où nous avons invité chacun de ces principes ou les principaux intervenants à la table pour devenir un membre actif d'une communauté qui seront les décideurs, les conducteurs et les militants de la société aux décisions qui aurait un impact.

Nous avons commencé un processus de diagnostic. Nous voulions comprendre où nous sommes aujourd'hui, ce que ça ressemble et comment nous dépensons de l'argent. Ce qui est intéressant à ce sujet est si vous vous asseyez et avoir une conversation avec chacun de ces secteurs d'activité, le portefeuille, ils sont au travail et à leurs projets spéciaux, chacun d'entre eux vous diront: «Oh, je ne peux pas le faire avec cet autre secteur d'activité parce que nous sommes spéciaux. "

Cependant, ce que nous avons trouvé est d'environ 80 pour cent de ce que nous faisons est commun. Il n'était pas jusqu'à ce que nous avons vraiment assis et disséqués et commencé à examiner chacun des composants individuels et les compartiments que nous avons trouvé un terrain d'entente pour chacune de ces organisations à travailler. Nous leur avons dit dès le départ, «Nous reconnaissons que chacun de vous est spécial et vous aurez besoin de certaines zones sur mesure, mais concentrons-nous sur ce qui est commun d'abord, puis tout à fait, chacun d'entre vous pouvez personnaliser le programme après que nous avons une plate-forme commune sur laquelle nous pouvons travailler. " Donc, nous avons eu beaucoup d'achat et de soutien pour le faire, et nous avons travaillé à travers le processus de diagnostic.

End-to-end, la mise en œuvre du processus de rationalisation des investissements pour nous a fallu un an. Nous avons commencé ce processus il ya trois ans, nous sommes dans les trois ans maintenant.

L'évaluation initiale de diagnostic nous a fallu environ six semaines. Nous avons demandé: Où êtes-vous? Qui sommes-nous? Qui êtes-vous? Comment pouvons-nous voir avec l'autre? Qu'est-ce que l'air? Quels sont les éléments communs? Ensuite, nous avons mis sur pied un plan d'action qui dit comment nous pourrions partenaires ensemble.

Ensuite, nous avons voulu examiner l'élément de conception: Comment pouvons-nous y arriver? Alors qu'est-ce que l'air? Quel est-il pour vous? Qu'est-ce que cela signifie pour moi? Qu'est-ce que cela signifie pour nous collectivement que nous travaillons ensemble? Ce processus a pris près de deux mois et demi.

Puis nous avons commencé à examiner les initiatives beta: Où devons-nous aller? Nous avons identifié certains éléments communs des initiatives des entreprises, qui couvrent tous les 10 de l'entreprise et nous avons choisi une. Rappelons simplement commencer par là, laissez-nous faire un pilote, laissez-nous faire un élément de design, nous allons voir si cette fin des œuvres à la fin, disons-le marcher à travers.

Comme nous avons travaillé dans ce processus nous avons constaté que 95 pour cent de tous les éléments étaient sur une plate-forme commune, et seulement 5 pour cent nécessaires pour être personnalisées pour chacune de ces unités d'affaires stratégiques, afin qu'ils soient en mesure de fournir au client et au marché sur la base où ils étaient.

Ainsi, à titre d'exemple, dans les services financiers de notre banque d'investissement nécessaire pour voir un peu différemment avec un gros client de la banque en général qui pourraient interagir avec vous ou moi dans notre compte bancaire personnel, alors nous pouvons certainement comprendre cela.

Mais comment nous y sommes arrivés a été basée sur une plate-forme commune et des éléments communs du point de vue de bout en bout qui pourrait être appliquée à ce client spécifique.

Nous sommes en train maintenant de travailler à travers le dernier élément, que nous appelons l'institutionnalisation ou de soutien. Comme nous regardons à travers chacun de ces 10 unités commerciales, nous avons aligné les bureaux de portefeuille pour chacune des unités individuelles. Cela leur permet de chercher véritablement à combien d'argent nous investissons dans l'allocation du capital aujourd'hui de l'amélioration de nos activités, ce qui est du rendement prévu sur l'investissement, quel est le rendement réel de l'investissement et la façon dont nous avons aligné arrière par rapport aux attentes.

Du point de vue social ou une perspective de gouvernance, un organisme financier a donné dollars limitée revenir à chacun des secteurs d'activité afin de passer. Nous n'avons pas leur dire comment dépenser l'argent, mais simplement qu'ils avaient certain montant qui leur permettait de passer. Il appartient à chacun des secteurs d'activité pour ensuite déterminer leur plan stratégique, des initiatives qui appuient, et comment ces choses ligne afin qu'ils puissent se sentir comme étaient habilités à prendre leurs propres décisions sur ce qui était plus important pour eux.

C'est un point critique. Il y avait beaucoup de ce que nous appelons le «bruit» dans le système, les informations pendant que nous essayions de travailler par ce point particulier. Initialement on a le sentiment qu'il y avait un processus de gouvernance de haut en bas qui n'allait pas pour permettre à chacun des unités d'affaires à prendre leurs propres décisions sur la façon dont ils ont investi leurs dépenses en immobilisations. Ce n'était pas du tout le cas.

Qu'y avait-il été un pot de l'argent qui leur a été donné à des fins d'investissement. Ils pourraient prendre leurs propres décisions sur ce qu'ils ont investi l'argent; puis ils devaient prendre des décisions basées sur ce qui leur donnerait le meilleur retour sur investissement. Cela a très bien fonctionné.

Il y avait deux grands courants de travail si vous regardez à travers la rationalisation des investissements: le «quoi» et le «comment». Qu'est-ce que nous devons faire, comment allons-nous y arriver? Le «quoi» a été une grande partie des éléments de conception. Nous avons examiné comment nous pourrions parvenir à un accord sur les éléments de l'approche de la prochaine génération. En d'autres termes, pourrait-on obtenir un effort de collaboration va de telle sorte que chacun des différents secteurs d'activité pourraient se mettre d'accord sur la façon dont ils pourraient prendre des décisions sur les 80 pour cent du travail que nous faisons? Il peut être portefeuilles de bureaux différents, c'est très bien, mais la façon dont ils sont arrivés là doit avoir une plate-forme commune ou cohérente des processus reproductibles.

Comment chacune de ces organisations en se félicitant de la changer? Nous savons que la gestion du changement est peut-être l'une des choses les plus difficiles que nous faisons lorsque nous mettons en œuvre une amélioration, une amélioration des processus, amélioration continue, c'est-là où nous recevons la plus grande résistance au changement. Il était donc très important que nous nous engageons chaque personne qui a participé à la prise de décision et les éléments de conception pour s'assurer que nous avons eu connaissance de l'environnement actuel.

Que le processus de gouvernance et le «quoi» le cadre de la phase de diagnostic porté est un futur Etat étant fondée sur des évaluations état actuel et les commentaires des intervenants. Littéralement, ce qu'on a fait, nous avons créé une matrice autour de trois seaux de travail: Quelles sont les structures que vous avez besoin pour que cela se produise? Quels sont les comportements que nous attendons à des personnes que nous avançons dans ce changement, parce que c'était une partie importante de l'élément de changement? et Quels sont les processus que vous devez en place afin qu'elles soient cohérentes et reproductibles pour les éléments communs que nous avons? Ainsi, la structure, le comportement et les processus sont les trois éléments communs que nous avons examinés dans une perspective de gouvernance et d'une perspective de processus pour les aider à trouver des solutions de bout en bout.

Nous avons examiné la répartition du capital au niveau des entreprises, en leur donnant le pouvoir de prendre des décisions sans avoir à comparaître devant une commission de recours pour obtenir l'approbation du directeur financier de la société, le président de la société. Ils pourraient littéralement prendre ces décisions à une ligne de niveau entreprise.

Maintenant, cela a été un changement important. Auparavant, à tout moment plus de 250.000 dollars allait être consacré à une initiative qu'il avait de se présenter devant un comité d'examen ancien, un ancien corps, et il devait être approuvé par un groupe d'environ 50 dirigeants, en haut de la maison. Non seulement, c'est que beaucoup de temps, il a été un fardeau pour le temps des ressources au sommet de la maison.

Ceci a poussé la décision faisant passer pour chacune de ces 10 secteurs d'activité afin qu'eux-mêmes pourraient tenir leurs propres réunion du comité et d'examiner leur portefeuille. Ils pourraient faire le push et pull à donner la priorité aux travaux qui devaient être fait afin de répondre aux besoins de leurs clients.

Il a également passé d'un temps de cycle de 86 jours pour prendre une décision avec 50 cadres, qui réunit une fois par mois pour examiner, et si vous n'avez pas approuvé, il fallait revenir en arrière dans le cycle d'examen à nouveau, vers le bas pour littéralement 72 heures. Donc, à partir de 86 jours à 72 heures, ils pourraient rendre une décision fin-en-bout, et ils pourraient obtenir l'approbation par leur équipe de direction. Donc, il ya une amélioration significative.

Investissement de dépistage. Comme je le disais, il ne venait plus avant ce grand corps, il est venu avant leur ligne de corps d'affaires. Ainsi, en déplaçant la prise de décision pour les gens qui appartiennent littéralement ce processus P&L ils pourraient prendre un coup d'oeil à leur taux de rendement prévu. Elles pourraient prendre un coup d'oeil combien d'argent ils ont dû investir et ils pourraient commencer à hiérarchiser leurs initiatives d'une manière différente. Cela a vraiment aidé à comprendre comment ils allaient utiliser les ressources très précieuses aux gens qu'ils avaient et de consacrer à ces personnes de la droite de sorte que les initiatives que nous n'avions plus de projets au point mort ou des initiatives de panne ou d'amélioration des processus bloqué.

Je ne sais pas si vous avez déjà expérimenté en cours d'exécution à travers une amélioration des processus, où vous aviez besoin d'engager un acteur clé et la ressource n'était tout simplement pas disponible ou il a été deux ou trois semaines avant de pouvoir obtenir du temps sur leur calendrier de prendre une décision, puis vous auriez à tenir une réunion d'information seulement la découverte de revenir et d'obtenir une décision quelques semaines plus tard.

Eh bien, ce processus a commencé à vraiment faire en sorte que les ressources les plus critiques ont été disponibles pour les initiatives les plus critiques parce que nous ne faisions 175 initiatives suffisamment bien, nous étions en train de faire 50 initiatives extrêmement bien, et il fait une grande différence.

Il monta dans la gestion de portefeuille. Ensuite, nous avons mis en place un processus dans l'entreprise où il existe un système commun que chacun des secteurs d'activité mettent leur information en sorte que nous avons la transparence de regarder à travers chacun des différents secteurs d'activité pour comprendre ce qui se passe à l' haut de la maison. Encore une fois, ce n'est pas une perspective de gouvernance, mais il est un point de vue de la connaissance pour comprendre les impacts des risques élevés, les initiatives à haut risque, comment allons-nous suivre, notre disponibilité des ressources, nos dépenses en capital et notre taux de retour. C'était donc un partage des connaissances dans le haut de la maison avec la prise de décision à chacun des secteurs d'activité.

Nous avons examiné le déroulement du processus d'investissement de rationalisation globale: Que faut-il ressembler? Quels sont les rôles et les responsabilités maintenant? Si vous allez faire la prise de décision au niveau le plus bas possible vous avez à vous assurer qu'il ya une gouvernance claire et une charte, sur les rôles, les responsabilités et les attentes quand nous nous rassemblons en tant qu'organe de faire approbations pour notre ligne de d'affaires.

Encore une fois, nous avons travaillé pour être très clair sur les rôles et les responsabilités de chacun de ces membres. Nous avons créé trois commissions: la première était appelé la CISR, un Investment Review Board, et dans le secteur d'activité ils ont identifié les personnes clés qui doivent être à la table pour prendre une décision. Il peut être partagée partenaires de service qu'ils avaient à, comme peut-être dans l'organisme de formation et l'organisation des ressources humaines, peut-être dans l'organisation informatique, si, dans une ligne de production de revenus de l'entreprise dont ils ont besoin pour prendre une décision où ils auraient besoin du soutien de ces principaux partenaires. Tant de personnes clés ont été identifiés à siéger à leur conseil d'administration. Ils ont établi le calendrier des réunions régulières afin qu'ils puissent travailler dans ces décisions en temps opportun.

Nous avons également créé un Office d'examen des investissements, qui a fait un dépistage, si vous voulez, avant que les choses iraient dans le Conseil d'examen des investissements. Ce fut un bureau de programme qui prendrait un coup d'oeil les objets différents qui ont été à venir dans des initiatives pour s'assurer que les ressources étaient disponibles, le financement était disponible, et que c'était la priorité au bon niveau pour aller devant le Comité pour approbation, en premier lieu.

Ensuite, le partenariat a été avec le programme ou le bureau de gestion de portefeuille afin de s'assurer que toutes les améliorations des processus, amélioration continue ou de projets qui ont été à venir par le biais ont été significatifs et cliquez sur le plan stratégique au sommet de la maison.

Bien que cela semble comme il pourrait avoir suscité beaucoup d'effectifs supplémentaires, il n'a pas du tout. C'est pourquoi il a fallu un an pour la mise en œuvre. Nous avons vraiment eu un coup d'oeil à ce que les différents rôles sont que nous avons là-bas aujourd'hui, qui fait quoi et nous avons réorganisé d'une manière qui n'a pas besoin d'effectifs supplémentaires à tous. Il optimisé les gens que nous avions mis en place, à condition que la clarté des rôles et des attentes et il a fourni un cadre pour la prise de décisions plus rapide, un plus grand impact à la ligne de fond.

Nous avons eu à poser les bonnes questions. Nous voulions nous assurer que nous avons eu les bonnes personnes avec les bons comportements et qu'ils avaient la bonne information pour prendre ces décisions.

Cela vous donne un peu de toile de fond sur ce que la structure organisationnelle ressemblait, mais nous avons vraiment concentré à faire en sorte qu'il y avait de mesure et de la matrice; ce sont les quatre principaux matrice qui sont d'une importance capitale dans la partie supérieure de la maison?

Maintenant, quand nous sommes allés et commencé à chercher dans les 10 principaux secteurs d'activité, nous avons trouvé plus de 150 matrices qui ont été mesurées à l'entreprise. Soit dit en passant, certains d'entre eux ont été la même matrice appelée choses différentes, et ils y sont arrivés un peu différemment. Ainsi, alors que tout était salade de fruits, il a été pommes, oranges, bananes, nectarines, fruits blancs, de sorte que vous avez. Cela est devenu vraiment important de le dire-dans le haut de la maison il ya quatre choses que nous voulons vraiment savoir, et voici comment nous voulons qu'ils mesurée. Il ya quatre choses que nous avons besoin d'une transparence totale pour vous assurer que nous sommes ayant un impact valable dans toute l'entreprise.

Nous avons donc mis en place ces mesures et de matrices de succès. Nous avons eu une gestion du changement fort et plan de communication en place pour veiller à ce que des centaines de milliers d'employés qui viennent en cascade sur, il y avait un bon plan de communication en place et le type de communication appropriés et / ou de formation a eu lieu sur la base des rôle et la responsabilité que les gens avaient dans ce processus.

Nous avons travaillé avec notre organisme de formation à dispenser une formation à la manière la moins invasive et avec le plus d'impact. Donc, pour certaines personnes que nous avions une formation basée sur le Web où ils viennent, ou nous avions mené l'instruction leader, mais qui était vraiment minime. La majorité de la formation et de la communication qui a eu lieu a été par voie de cascade information par les propriétaires de chacun de ces secteurs d'activité et de leurs bureaux de portefeuille, tenue de séances en petits groupes, des assemblées publiques, les choses de cette nature, puis répondre aux questions et préoccupations .

Le chef de chaque ligne de l'organisation de services aux entreprises ou partagée aligné leurs dirigeants principaux des finances ainsi que l'organisation du CPM. Comme je l'ai mentionné plus tôt, nous avons mis en place un Bureau d'examen des investissements où ils prendraient un coup d'oeil à la priorisation des projets et des initiatives avant d'aller devant la Commission d'examen des investissements pour ce secteur d'activité, et le Chief Financial Officer de cette organisation a été partie de cette prise de décision. Donc, dans la salle on pouvait littéralement un bien informés, la décision fondée sur les faits, sur la base, si nous étions prêts à aller de l'avant ou non.

Lorsque nous avons commencé ce processus, nous avions prévu que nous serions en mesure d'améliorer notre investissement en capital et le rendement de 20 pour cent ou plus à travers la mise en œuvre effective de l'examen des investissements et des processus de gouvernance. Donc, si vous aviez une centaine de millions comme un investissement de traction et nous réduisons que d'environ 32 pour cent, investi une partie de cet argent dans le bon type d'initiatives qui allaient soit les recettes d'entraînement ou de réduire considérablement le coût ou à améliorer sensiblement la satisfaction des clients, ces ont été les trois critères, le résultat net serait de 79 millions de dollars sont dépensés et 21 pour cent d'amélioration.

Nous avons réduit nos dépenses de 1 milliard de dollars en 2007. Nous avons réinvesti un peu plus de 500 millions de dollars pour un rendement net de près de 40 pour cent. Soit dit en passant, nous ne sommes pas parfait dans l'allocation des ressources, mais nous avons vraiment amélioré nos processus d'allocation des ressources, et en conséquence de cela, nous disposons de nos plus hauts, les gens expérimentés, travaillant sur le plus d'impact, les plus à risque plus élevé, les initiatives de rendement net 85 pour cent du temps; auparavant il était de 22 pour cent du temps.

Ainsi, vous obtenez ce que vous mesurez. Si vous mettez en place des KPI gens prêtent attention à eux, alors ils se présentent de cette façon, et c'est la même chose ici. Nous devons vraiment garder l'attention sur, nous aimerions investir dans tous les projets pour animaux de compagnie, nous ne pouvons pas faire cela, ce sont les plus percutants, et par la manière, nous ne sommes pas prendre ces décisions plus, vous êtes. Vous avez la propriété de cela et voici une méthode pour vous y rendre. Soit dit en passant, pour vous assurer que nous sommes d'accord sur cette méthodologie, nous aimerions inviter qui vous voulez avoir à la table pour nous aider à prendre les décisions.

Cela paraît simple, mais il est complexe. Chacun de nos bureaux de portefeuille a été à différents niveaux de maturité, mais ils ont maintenant se réunir en tant que communauté. Auparavant, ils ne savaient pas qui était l'autre, ils le font maintenant. Non seulement ils savent qui sont les uns les autres mais ils savent aussi les gens dans les organisations, et donc si il ya une opportunité pour une mise en œuvre de la Croix-fonctionnelle de prendre place qu'ils sachent qui appeler, qui pour avoir une conversation avec, et ils ont une relation existante aujourd'hui.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Implementing-a-Superior-Investment-Review-and-Governance-Process&id=4077207