Nous proposons que les entreprises ne veulent pas changer, ils veulent grandir. Pensez-y un instant. Si vous demandez à un groupe de cadres, combien d'entre vous préfère changer ou combien d'entre vous préfère cultiver? Que proposeriez-vous leur réponse serait à cette question? Nous avons littéralement des milliers de cadres a demandé la même question et ont reçu une réponse unanime - ils veulent grandir!
Malheureusement, ce processus ne peut pas être accomplie sans changement. La clé ici est que nous parlons de changement positif. Les Principes CORE10 croissance offre un processus structuré de façon à créer de la croissance (variation positive) chez les individus et les organisations.
Envision
Pour Envision est de créer une image mentale de possibilités, ancrée dans la réalité de sensibilisation et nourri par des objectifs significatifs.
Envision est d'avoir une image mentale de ce qui peut être. Les grands leaders ont cette capacité. Ils sont souvent décrits comme ayant un discernement, la perception, ou de la prévoyance intelligente. Ils voient des possibilités. Aussi souhaitable que ce soit pour un chef d'avoir une telle capacité, il ne suffit pas. Si une organisation est de croître, tout le monde en son sein doivent partager la vision et voir les possibilités.
Dans de nombreuses organisations une tentative est faite pour mobiliser l'effort collectif en définissant la vision ou la publication de l'énoncé de mission redoutable. Lorsque ces efforts ne sont menées que par le chef ou par un comité choisi, les résultats sont toujours moins que satisfaisant. Nous avons tous vu les plaques air impressionnant qui disait: «La Société Acme sera le leader mondial de blah, blah, blah ..." Elles sont généralement suspendues dans tous les bureaux de la société, mais si vous demandez aux employés de vous dire comment elle influe sur leur travail quotidien, vous êtes susceptible de vivre un moment de silence gênant. Une grande vision en est une qui est mutuellement créé et mis en œuvre par le peuple qui fera le travail réel pour y arriver. En termes de croissance de l'organisation, la seule vision utile est une vision partagée.
Même si la vision est considérée comme révolutionnaire, ou semble être "inaccessible", c'est pourquoi la deuxième étape existe dans Envision. Il faut de la créativité conceptuelle pour créer cette image mentale de possibilités. L'idée derrière Envision est d'avoir cette grande idée que chacun peut adopter. Quand nous y parvenir, et suivre les principes de la croissance ultérieure CORE10, nous constatons que nous avons donné d'autres fins que sens, ce qui est un catalyseur pour avoir la motivation de prendre des mesures suite au long du processus CORE10.
Enrôler
De s'engager est de s'entourer d'un réseau de résistance en invitant et en s'engageant la participation des bonnes personnes.
Un réseau de résistance est défini comme un groupe de liens interpersonnels qui influeront positivement sur votre sens de soi, de compléter votre ensemble de compétences, ou de fournir une autre forme de valeur ajoutée à votre vie. Comment voulez-vous sentiriez-vous si vous pouvez vraiment dire que vous aviez un réseau de résistance? Cela entraînerait ajouté la confiance en soi? Cela aurait un impact direct sur votre capacité à créer des résultats personnels et professionnels? Serait-ce réseau de résistance à changer votre réputation personnelle ou professionnelle? La réponse évidente à ces questions est OUI! Disposer d'un réseau de résistance est une prestation à valeur ajoutée à la vie en général. Ceci est constant avec nous dans tous les stades de la vie. Par exemple, les nouveaux bébés ont besoin pour remplir le confort des parents aimants, les enfants ont besoin pour remplir l'acceptation des pairs comme ils vont à l'école, les adolescents sont fortement influencés par leurs pairs quand ils passent dans l'adolescence, puis à l'âge adulte entrer dans leur carrières du réseau de la résistance devient de plus si important dans l'établissement d'une fondation solide professionnellement.
Un avantage puissant de s'entourer d'un réseau de résistance est l'addition de compétences bénéfique. Je suis sûr que vous connaissez quelqu'un qui dans le cas d'obtenir une fuite dans un robinet dans leur maison sont très rapides à prendre leur téléphone portable et téléphoner à une personne qu'ils connaissent qui peuvent rapidement et facilement (et sans frais) fixer les fuites robinet. Il s'agit d'une ressource précieuse - presque comme avoir une boîte à outils remplie de gens qui possèdent chacun des compétences et des connaissances qui dépasse vos propres. Vous connaissez peut-être une personne qui semble avoir un contact personnel pour toute situation. Par exemple, quand ils ont un travail d'impression complexes, qu'ils appellent simplement leur «gars d'impression," quand ils ont besoin d'une nouvelle voiture, qu'ils appellent leur "mec voiture», ou si elles veulent répondre un déjeuner dans leur bureau qu'ils appellent simplement leur ami qui arrive de posséder l'un des restaurants les plus populaires en ville.
Communiquer
Communiquer, c'est transmettre des idées qui inspirent conviction et d'établir des relations de confiance.
Dans l'examen de l'importance des Communiquer, nous devons conserver l'essence de donner une idée. Sinon, pourquoi l'appeler communiquer? Le but de Communiquer, c'est exactement cela - pour transférer des informations. Toutefois, pour communiquer de manière qui crée la croissance, il faut se concentrer sur la livraison, pas seulement sur le contenu. En d'autres termes, il vise à expliquer les idées de telle manière que l'échange est très réussi à inculquer conviction. Pour inculquer déclaration de culpabilité, d'une certaine manière le transfert de la passion, la conviction et l'engagement que l'on possède à une autre personne ou un groupe.
Ce transport d'idées est aussi essentiel dans la prestation de la vision à ceux qui ont été enrôlés. circulation de l'information accrue est un élément clé de la gestion du changement et de nombreux autres processus organisationnels. Alors, comment bien faire est la gestion à cet égard? Pas très bien! Seulement 15% des effectifs des États-Unis le rapport que la haute direction fournit une image claire de l'endroit où leur organisation est dirigée (2007 Enquête sur la croissance). Pourquoi est-il que la direction est la sauvegarde de leur vision, les plans et les priorités futures? En gardant les gens dans la boucle, la chance de tomber buy-in, l'engagement, et une solide performance des employés est plus élevé de façon exponentielle.
Chaque jour est une relation d'affaires. La qualité et l'impact de votre travail, et la rentabilité de votre entreprise, dépend des relations - avec les clients, collègues et concurrents; avec les fournisseurs, les distributeurs et les services de soutien; des rapports directs, les cadres supérieurs, et les conseils.
Clarifier
Pour préciser, c'est d'atteindre le focus à l'identification des priorités et des efforts convergents dans une direction spécifique.
Clarifier est plus complexe qu'il n'y paraît. Elle exige un processus. Il ya quatre éléments importants: les informations, la collaboration, la hiérarchisation et l'articulation.
- Commentaires
Une partie essentielle de préciser, c'est de demander des commentaires. Les employés veulent donner leur avis. Ils veulent partager leur expertise. Ils veulent utiliser leur expérience comme un étalon par rapport auquel ils peuvent mesurer les nouvelles idées des dirigeants. Ils veulent investir dans la croissance de l'entreprise. Mais dans de nombreuses organisations telles occasions sont rares. Les employés ont souvent le sentiment que le peuple du haut sont dans une très petite tour de guet, sur un perchoir élevé, considérablement retiré de la réalités quotidiennes.
- Collaboration
Une autre composante du processus de clarifier la collaboration. Les fondements de la collaboration sont la discussion et l'analyse. C'est une réelle opportunité d'impliquer les personnes. Elle permet à un forum pour rassembler les informations provenant de sources multiples. Nous avons tendance à croire que les compétences nécessaires pour collaborer sont intuitifs. Malheureusement, ils ne sont pas. La collaboration est une compétence qui doit être appris que si l'organisation est d'aller de l'avant.
- Définition des priorités
Un des résultats de la collaboration sera la détermination de ce que les idées devraient être adoptés et ceux qui devraient être abandonnées. Parmi ceux qui sont retenus, ils ne peuvent pas tous être accompli en une seule fois. Par conséquent, le processus de clarification exige une détermination de la priorité. Cela donne une direction et une séquence d'action qui mobilise la main-d'œuvre. Il donne l'ordre au chaos et transforme les travailleurs vers des objectifs réalisables plutôt que des actes isolés ou de poursuites insignifiantes.
- Articulation
Après les réactions ont été reçues et les priorités ont été identifiées grâce à la collaboration, les résultats de ces efforts doivent être clairement communiqués. C'est le temps d'articuler. Pour articuler est clairement à vocaliser. Il peut y avoir des objectifs clairement énoncés par écrit, et il peut y avoir des listes bien définies des tâches. Mais cela ne suffit pas. Le processus de clarification permet aux employés d'exprimer la vision et les priorités.
Élaborer des stratégies
Pour élaborer des stratégies consiste à utiliser un aperçu de l'examen d'options qui mènera à l'atteinte des résultats prévus et une position d'avantage.
Élaborer des stratégies permet la sélection et la créativité. Il s'agit d'une occasion de penser réservoir. Il est temps de placer des choix dans le menu des pistes d'action. Il est le processus d'analyse de ces choix et de débattre de leurs chances de succès. Il est un moment où "diable défenseurs", peut prendre sur eux-mêmes une "sainte" rôle et mettent en question et de confronter les idées à l'étude. Il s'agit d'un tri et un processus de tamisage. Il est un précurseur essentiel à la conception.
Il convient de noter que, parce que l'Strategize terme est si souvent liée à l'expression «plan stratégique», les gens confondent souvent le produit avec le processus. Le procédé produit des options pour examen. Le produit ou un plan fait partie de la conception.
Design
Pour la conception est de préparer un plan d'action qui attribue la responsabilité et fournit une structure, tout en permettant une flexibilité innovante.
Avez-vous déjà assisté à une réunion de planification stratégique? De plus en plus, une telle réunion est considérée comme une nécessité, la panacée émergents de tous les maux de l'organisation. Les plans qui sont produites à partir de ces réunions sont souvent complexes et détaillés. Les pages sont généralement liés et étiquetés. Ils font un espace réservé belle en haut des étagères inaccessibles. Ceci est souvent le produit de conception qui est censé guider la croissance de l'organisation. Faut-il s'étonner que de nombreuses organisations ne parviennent pas à se développer?
Pourquoi ces efforts de conception si inefficace? Premièrement, le processus qui précède l'élaboration du plan est souvent à courte vue. Nous vivons dans un monde caractérisé par la "soupe instantanée" mentalité. Juste faire bouillir l'eau, verser le contenu du paquet dans l'eau, et la soupe est prête! Élaborer des stratégies est une condition préalable essentielle, souvent pressés et souvent évité. Deuxièmement, il n'ya généralement pas de responsabilité pour mission d'accompagner la conception. Sans une telle désignation, la conception devient une victime de ses propres ambiguïtés.
Un «plan d'action" est le terme que nous utilisons pour la conception efficace. La construction d'un bâtiment dépend d'un plan directeur. L'architecte doit enfin user de toute son expertise personnelle et toutes les contributions qu'il reçoit des autres pour spécifier ce qui doit être construite. Même après tout le monde s'accorde sur une conception de l'immeuble, il y aura inévitablement des changements, en fonction du coût ou de préférences.
Les organisations ont besoin des architectes, des professionnels qualifiés qui écoutent toutes les parties prenantes car elles contribuent à la conception. Ils analysent l'entrée, puis cadre de la conception en termes d'actions, spécifiques et mesurables. Ces composants offrent une structure nécessaire.
Mettre en œuvre
Pour mettre en œuvre est d'activer la conception d'une manière qui est compatible avec la vision définie.
Certaines personnes ont dit avant ce une bonne idée et un quart vais vous acheter une tasse de café. Qu'est-ce qu'ils essaient de dire, c'est que une bonne idée, en substance, une bonne vision, ne vaut rien sans avoir la capacité de faire quelque chose. Mettre en œuvre porte sur les activités au jour le jour qui permettra de créer la base pour la croissance. Il est l'exécution de tout devant elle, et le catalyseur de tout après.
Vous passerez plus de temps au stade de mettre en œuvre que toute autre, et vous jamais vraiment le quitter. Quand vous passez par les étapes précédentes de l'CORE10 principes de la croissance, vous vous préparez à mettre en œuvre, et les étapes ultérieures de la CORE10 vous aider à revoir les choses que vous avez déjà mis en œuvre. S'il y avait une clé de voûte de la CORE10, mettre en œuvre, il est.
Les Principes de croissance de l'entreprise a constaté que seulement 40% des rapports des travailleurs américains qu'ils pensent que leurs pratiques d'organisation de leurs valeurs fondamentales (2007 Enquête sur la croissance). Qu'est-ce qu'ils sont vraiment dire ici, c'est que peu de gens pratiquent ce qu'ils prêchent. Il n'est pas difficile de marcher dans presque toutes les sociétés de construction, et de voir des signes, des affiches, des boutons, des bannières, et autres éléments qui font la publicité de leur vision, énoncé de mission ou les objectifs sont. Ce qui est difficile cependant, est de trouver des entreprises qui effectivement mettre en oeuvre et ont un système pour mettre les visions et les missions en place.
Il est sans doute de plus en plus clairement comment absolument fondamental chacun des CORE10 principes de la croissance est à une personne ou une organisation. À première vue, quelqu'un peut dire: «Mettre en œuvre et pourquoi être si loin dans la liste? N'est-ce pas tout simplement d'affaires fait avancer les choses?" Voici la ligne du bas, si vous rencontrez des difficultés avec Mettre en œuvre, et il ne se passe pas ainsi que vous l'aviez espéré qu'il aurait, alors vous devez revenir à l'un des autres principes CORE10 croissance. N'avez-vous pas Enrôlez le bon type de personnes? N'avez-vous pas Clarifier les rôles des gens ont été assez bien pour leur donner la capacité d'appliquer à la propriété? Lorsque le CORE10 précédente principes de la croissance ont été bien traitée, Mettre en œuvre doit être une personne physique et une étape en douceur, pour les individus ainsi que de l'organisation.
Évaluer
À évaluer est d'évaluer l'importance des progrès accomplis et identifier les possibilités d'amélioration grâce à une évaluation formelle des critères prédéfinis.
Identifier des opportunités d'amélioration ne peut venir, d'une manière valide, grâce à une évaluation formelle de points de repère prédéfini. Ces repères doivent être prédéfinis et non créé au moment de la réalisation de cette évaluation. Peter Drucker a dit: "Si vous ne savez pas où vous allez, tout ancien régime va faire." Évaluer doit être basée sur exactement ce que vous avez défini comme où vous êtes dirigé et le plan qui a été mis en œuvre. Les évaluations peuvent prendre soit une approche qualitative ou quantitative.
Les approches qualitatives sont basées sur la signification des résultats plus que sur si oui ou non des repères prédéfinis sont atteints. Considérons par exemple un ministère qui est de dérouler un nouveau programme qui vise à améliorer le service à la clientèle. Ainsi, l'objectif de ligne de fond du nouveau programme est d'augmenter les cotes d'un service à la clientèle de 4,2 à 4,5 personnes en moyenne une cote par les clients sur une échelle de cinq points. Après trois mois de la mise en œuvre du programme, la satisfaction du client est officiellement évaluée et le résultat est une moyenne 4,35. Quantitativement parlant, le ministère n'a pas atteindre leur objectif. échec complet, non? Pas si vite! Quand vous parlez aux clients, ils semblent plus contenu, plus loyal, et sur un niveau plus important, les ventes ont augmenté! Ainsi pourrait-il que qualitativement parlant, le nouveau programme a effectivement fait parvenir à son objectif? En d'autres termes l'importance de l'état d'avancement et les résultats du nouveau programme sont positifs. La décision devrait être prise dans ce cas de continuer avec le programme, même si la cote de 4,5 personnes en moyenne par les clients n'a pas été atteint.
Sur une note moins structuré, Évaluer le processus de découverte de nouvelles possibilités de devenir un peu meilleur, plus efficace, ou plus rentable.
Régler
Pour régler est d'affiner un plan d'action en réponse aux besoins identifiés dans un contexte de changements positifs attendus.
enseignants les plus célèbres de la Chine et philosophe Confucius a dit: «Quand il est évident que les objectifs ne peut être atteint, ne pas ajuster les objectifs, ajuster les mesures à prendre." Pour régler est d'être prêt à faire des changements dans nos efforts pour atteindre notre vision, mais ils peuvent être drastiques. La raison pour laquelle ces deux principes, évaluer et ajuster sont séparés cependant, parce que parfois les gens peuvent être disposés à évaluer et à prendre un regard extérieur à leurs efforts, mais ne pas vouloir réellement régler et de changement. Business est pleine d'exemples d'entreprises qui ont échoué à s'ajuster et à s'adapter à l'évolution des tendances qui les touchent, et n'ont donc pas complètement. Certains changements et des ajustements peuvent être mineures, et parfois nous devons avoir la force, la capacité et la volonté d'ajuster nos efforts ou objectifs.
Il ya deux éléments clés à régler. La première consiste à identifier, et le deuxième consiste à mesurer. Après le processus de Évaluer, nous devrions avoir la capacité de voir ce qui fonctionne et ce qui n'est pas. Malheureusement, juste parce que la société peut évaluer et de savoir que leur 3e trimestre chiffres sont en baisse par rapport à l'année précédente, cela ne signifie pas qu'ils ont identifié ce qui doit être ajusté. Trop souvent, les entreprises ou les gestionnaires vais essayer de faire de gros changements à un ministère ou un programme, et ils finissent par «jeter le bébé avec l'eau du bain". Il est important d'avoir de la patience, et le leadership qui vous permet d'évaluer les différents domaines, et les programmes individuels ou des efforts qui peuvent avoir une incidence sur les résultats indésirables. Une des meilleures choses qu'une entreprise peut faire est d'avoir l'humilité d'être effectivement en mesure d'aller à leur clientèle et dire: «Nous savons que cette dernière version de notre produit n'a pas pour répondre à vos attentes. Pourquoi?" Cette seule étape peut seule sauver un temps infini et frustration à essayer d'identifier sur votre propre ce qui doit être ajusté.
Le prochain élément clé dans le processus d'ajustement est de mesurer. Après, nous avons identifié ce qui doit être ajusté, nous avons besoin de mesurer comment la modification de beaucoup doit être fait. Une fois de plus, établi plus tôt, nous ne sommes pas d'essayer de changer tout simplement pour le plaisir de changer, nous voulons savoir combien nous avons besoin de changer, et dans quelle direction. Beaucoup de gens ont vécu ces moments dans la douche quand ils veulent changer la température de l'eau, se rendre compte que le moindre réglage de la poignée peut avoir un effet dramatique sur la température. Il est donc avec les entreprises. Nous n'avons pas souvent les temps ont à régler dans la mesure où nous «sur-corriger" notre véhicule. Avant de régler, nous avons besoin pour mesurer l'impact que ces changements, parfois légère, peut entraîner. Mais quand ces changements sont drastiques, nous devons avoir le courage et le leadership pour le mettre à terme. C'est alors que le CORE10 principes de la croissance peut être affectée spécifiquement à la zone de réglage afin de prendre votre entreprise ou organisation dans une nouvelle direction.
Augmentation
Pour augmenter est d'embrasser l'amélioration continue en explorant de nouvelles idées qui élargissent la vision.
Pour augmenter est de ne jamais quitter le processus de croissance. Bien qu'il soit important de trouver la satisfaction et le bonheur dans les choses que nous accomplissons, il est également important de se rappeler qu'une grande partie de notre bonheur vient d'être inquiet engagés dans le processus de croissance et de succès. L'augmentation est tout simplement de dire, "Quelle est la prochaine?" Cela crée la nature sphérique des principes de croissance parce que quand nous demandons à ce que les prochaines étapes sont et où nous pouvons aller à partir d'ici, il nous fait revenir au début et à poursuivre les visions et les principes que nous sommes arrivés là où nous sommes maintenant, et où nous pouvons être. Le plus que nous accomplissons, plus nous nous rendons compte de notre capacité naturelle à grandir continuellement.
Les Japonais ont un concept appelé «kaizen» qui est traduit par "amélioration continue". Le terme a été rendu célèbre en 1986 par Masaaki Imai, dans son livre best-seller Kaizen: la clé de la réussite du Japon concurrentiel. Kaizen est un bon moyen de comprendre ce que l'étape d'augmentation est, parce qu'elle crée une culture de la croissance continue. L'augmentation aide les entreprises à éviter le "plateau" qui stagne souvent de nouvelles visions et des idées. Beaucoup d'entreprises simplement en arriver au point où ils utilisent toutes leurs ressources et leurs efforts juste pour maintenir et à entretenir.
De nombreuses organisations aiment à penser qu'ils ont une culture qui permet à la culture de nouvelles idées, ce qui est certainement admirable. La clé pour augmenter toutefois, est d'avoir un système pour faire quelque chose avec ces idées. C'est là que le CORE10 tout processus revient au début et donne aux particuliers, les gestionnaires, les organisations ou la possibilité de demander «Quelle est la prochaine?" La réponse à cette question devient le nouveau processus Envision.
Le grand avantage de cette stratégie est qu'elle permet de ceux au sein de l'organisation pour maintenir ce que nous aimons appeler un Focus Kaizen. La plupart des individus, et donc les ministères ont une quantité limitée de temps où ils peuvent se concentrer les énergies et les passions avant qu'il ne devienne tout simplement trop de routine pour évoquer tout effort significatif. Il aide également les entreprises à éviter le processus de pensée négative de l'évolution "pour aucune raison du tout». Lorsque les gens regardent leurs équipes sportives favorites vers le début de la saison, ils s'attendent certainement à plusieurs reprises et accueillir à bras ouverts les étapes de leur équipe est de prendre pour assurer la victoire. C'est la même mentalité qui peut aider à augmenter d'inculquer au sein de votre organisation, que le leadership, la gestion et les employés avec impatience engagés dans le processus de croissance et de succès.
Grâce au processus de la Focus Kaizen, les individus et les organisations seront bientôt regarder Augmentation non comme une fin à un projet ou un programme, mais les débuts de la réussite des prochaines étapes de l'entreprise se lancera dans de trouver leur croissance continue.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?The-Core10-Growth-Principles-For-Maximizing-Individual-And-Organizational-Success&id=636773
lundi 31 janvier 2011
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