Gestion du changement organisationnel

Un de mes collègues dit que les gens ne me dérange pas le changement et ils n'ont pas nécessairement le craindre -, mais qu'ils ne craignent ce qui est nécessaire pour faire un changement. Donc, en fait, lorsque le changement organisationnel est proposé et les employés commencent à avoir des "conversations peur" ("Je me demande ce qui se meut d'emplois vont venir sur la suite de cette...?" "Où est cette rubrique tous les... ? "" Quel genre de soubresauts ce qu'il y aura en haut? ") ce qu'ils sont en fait d'exprimer une crainte de la façon dont le changement doit être institué. Les psychologues organisationnels sont très sensibles aux changements des constructions, aux fins de l'organisation qu'ils servent, et les possibilités et les avantages qu'ils prévoient pour les organismes. Pour tous les aspects positifs que le changement offre, on peut néanmoins trouver dichotomisé réflexion sur le processus de changement, lorsque nous travaillons avec les employés d'une société en pleine mutation. D'une prospective, nous constatons que les membres de l'organisation approuver le résultat final du changement et les avantages que cela peut apporter. Ils peuvent voir, par exemple, que des changements peuvent offrir une plus grande efficacité et des façons améliorées et plus facile de faire les choses; augmentation des bénéfices des sociétés et une chance à des salaires plus élevés; un avantage concurrentiel accru et un meilleur parti situation sur le marché pour l'entreprise. Tout en reconnaissant ces avantages, ce qu'ils nous parler, cependant, sont les actions et les détails qui auront lieu entre le changement d'heure est lancé et quand le changement a été effectué - qui est, le chemin qui est à parcourir pour faire le changement est de la plus grande préoccupation.

Parce que le changement est si omniprésente dans les organisations modernes, deux des éléments les plus critiques de leadership sont l'initiation et la gestion du changement. La plupart des gestionnaires ont reçu une formation limitée sur les spécificités du changement organisationnel et n'ont aucune idée de la façon dont leurs employés percevoir et de modifier l'expérience. Et, pourtant, une grande partie de la journée de travail le jour du gestionnaire consiste à répondre aux possibilités du marché - dont la plupart nécessitent un changement à la structure organisationnelle et son fonctionnement employé. Le plus grand déterminant de la réussite future d'une organisation est la capacité de l'équipe de chef de la direction et le leadership en matière de changement par l'élaboration et l'articulation d'une vision claire et soigneusement conçu réactions stratégiques.

Changement dans les organisations complexes nécessite une gestion de l'interaction des émotions et des processus cognitifs. Les gestionnaires, dans l'ensemble, n'ont pas les connaissances et les antécédents de traiter imminent et forcé des changements organisationnels. Les modernes, environnement d'affaires dynamique nécessite un grand nombre de modifications à apporter au cours d'une année donnée, à partir d'un éventail toujours plus large de choix de changer. Sans une formation dans ce domaine, les gestionnaires sont souvent réticents à changer ou éviter des efforts de transformation organisationnelle. Lorsqu'ils sont confrontés à la nécessité de changement, des actions résistive de la part des dirigeants de l'organisation peuvent précipiter un processus qui entraîne une détérioration rapide de l'organisation. Bonne connaissance des processus de changement organisationnel, d'autre part, permet aux dirigeants de voir le changement comme une opportunité qui peut être guidé et géré pour plus de gains.

A partir de ces deux approches différentes pour le changement organisationnel - résistance au changement ou la gestion du changement - deux systèmes de croyances différentes émergent. La croyance du «changement résistants" gestionnaire est que le changement sera porteur d'instabilité, de bouleversements, l'imprévisibilité, la menace et de la désorientation, la "Embracer changement», d'autre part, considère le changement comme une occasion - une chance pour le rajeunissement et l'innovation ainsi que le progrès et la croissance. En effet, la différence entre les deux approches est une que de changer d'affichage dans une perspective de peur et d'anxiété, ou d'un de l'excitation et la confiance.

De notre expérience dans les organisations, il ne fait aucun doute que confiants face aux gestionnaires de gestion du changement le plus efficacement possible. Pour arriver à un point où ils sont prêts et l'assurance de la manipulation des changements organisationnels, les gestionnaires se sont consacrés à l'apprentissage continu et constant. Dédié apprenants acquièrent la capacité de recueillir de grandes quantités de connaissances que permet la flexibilité de réagir avec beaucoup de dextérité et d'habileté pour les situations de crise. gestionnaires d'apprentissage a également appris à connaître la culture de leurs organisations, et, par conséquent, sont à même de convaincre et de rassurer les employés à suivre leur exemple en instituant des propositions de changement.

De nos nombreuses expériences de travail en tant que consultants dans les organisations, les professionnels dans mon entreprise ont recueilli les préceptes suivants de la gestion du changement:

1 - STRUCTURE ET LA PROPOSITION POSIT changement bien

Les gestionnaires doivent être en mesure de définir clairement et complètement et justifier les changements qu'ils proposent. Afin de préparer leurs employés pour le changement, ils ont besoin de recherches sur le sujet et afin d'être en mesure de délimiter clairement: 1) la raison de ce changement; 2) les actions proposées à prendre, et 3) les résultats escomptés. de données suffisantes pour appuyer la nécessité d'un changement sont essentiels. Les données doivent être fournies, ainsi que les sources pour les employés à trouver des informations générales et techniques pour les changements proposés par leurs propres moyens. Fournir des sources d'information pour les employés encourage un effectif bien informé et favorise également la croissance d'une population d'organisation des apprenants.

2 - ANTICIPER résistance et réaction

Le gestionnaire doit connaître les employés et la culture organisationnelle assez bien pour être capable d'anticiper ceux qui seront résistantes au changement. Les préparatifs de réactions émotionnelles au changement peut être accompli en élaborant des stratégies pour une utilisation dans des situations spécifiques. scénarios de changement peuvent offrir une bonne approches opérationnelles pour la plupart des circonstances. S'il ya des ministères ou d'autres «poches» de personnel qui sont susceptibles de résister aux changements, le gestionnaire et son personnel seront appelés à travailler avec ces membres, soit en groupes ou en tête-à-un, le cas échéant.

3 - parler ouvertement de la REACTIONS CHANGEMENT

Le gérant, ou d'un expert engagé pour aider à la complexité des comportements individuels dans les situations de changement, devront faire face les craintes des employés et des réactions au changement. Il est nécessaire de parler ouvertement des plans pour le changement et les mesures relatives au changement ainsi que de travailler avec les employés pour les aider à répondre à leurs préoccupations. Dans le cadre de ce processus, les employés auront besoin pour déterminer "ce qui est en moi» - ce pourrait être simplement que la société, et ils avec elle, va prospérer sous les nouvelles orientations. Une fois il ya eu des discussions à promouvoir une meilleure compréhension, les employés peuvent commencer à penser sérieusement à leur rôle dans le processus de changement.

4 - INSPIRE confiance et de collaboration

L'objectif du travail avec les employés lors de la planification et l'initiation du changement sera rétablir la confiance des employés et le travail d'équipe inspiré. Lorsque les objectifs sont bien expliqués et de la crédibilité et l'intégrité de gestion existe, il sera possible de transformer les réactions des employés de l'anxiété à une approbation de modifications. De fiducie et de team building est un sujet nécessitant un long débat, comme il existe des processus normatifs qui doivent être suivies. Pour mener à bien cette phase de changement, les dirigeants devront recherches sur le sujet et, ou, alternativement, employer des experts qui peuvent guider les membres de l'organisation par le biais teambuilding formelles et les processus de développement organisationnel.

5 - permettre la propriété du processus de changement

Le résultat visé par teambuilding est d'avoir des employés estiment qu'ils propre processus de changement ainsi que le chemin qui est à parcourir pour assurer le changement. Grande valeur est dérivée de l'engagement des employés et le rajeunissement qui naît du sentiment de propriété du processus de changement. Lorsqu'un employé se sent en charge du processus et de son propre destin, il est certain que le changement souhaité sera atteint. Ce niveau de confiance favorise aussi l'inspiration, de nouvelles idées, et des façons innovatrices de faire les choses qui se traduisent par un taux élevé de réussite globale.

6 - les dirigeants doivent diriger

Tout au long du processus de changement, de la planification. . . à l'introduction du changement. . . à la mise en œuvre, le leader doit conduire. C'est, les employés doivent être convaincus, en paroles et en actions, que le chef est entièrement derrière le processus de changement. Les membres de l'organisation doit être en mesure à la fois de connaître et de sens que la direction du changement est bien compris et approuvé par le chef de file, et que le chef ne se fait aucune doute au sujet du projet d'action menant à des avantages organisationnels et plus lucratives pour les l'organisation. Une bonne information sur la position de l'organisation et le besoin de changement, un plan d'action claire, et la foi absolue dans le succès des actions à entreprendre sera interprété positivement par les employés. Un leader qui propose des changements doit être assurée de l'engagement et la compétence dans la conduite des efforts de changement. C'est pour ces efforts de changement difficile que les dirigeants confiants sont le plus nécessaires.

En résumé: Un leader doit être prêt à adopter des processus de changement avec une clarté et d'enthousiasme; doit avoir identifié le besoin de changement grâce à Avid processus d'apprentissage; doit être capable de transmettre un engagement au changement ainsi que de ses employés tout au long du processus; doit être disposé à travailler avec des individus, groupes et équipes de mettre en place la bonne voie pour accomplir le changement; doivent être disposés à partager la propriété du processus de changement et à faire des compromis et de s'écarter, en cas de besoin, aux plans initiaux afin de garantir que d'autres assumer des rôles importants dans le processus. Et, surtout, le leader doit faire preuve de courage et de conviction qui engendre le respect et la confiance des autres dans l'organisation; que apaise plus de doutes, et qui inspire les employés à des niveaux plus élevés de performance et de réussite.

M. Billie Blair dirige le cabinet du développement organisationnel, le leadership et l'apprentissage, Inc, une entreprise de 30 affaires, l'éducation et de professionnels de la santé qui ont une expertise dans les pratiques de gestion et les associations de changement dans les organisations et les sociétés.

M. Blair a obtenu un doctorat en psychologie organisationnelle et a travaillé avec des cadres et chefs d'entreprise pour les 25 dernières années de mettre en place des processus de planification stratégique, gestion du changement organisationnel, d'évaluer les employés de la croissance potentielle, et conduire les processus de changement au sein de leurs entreprises et institutions, y compris au service en tant que professeur de gestion / leadership et en tant que doyen d'études collégiales en Californie plus grand système universitaire public.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Organizational-Change-Management&id=511455