L'importance du développement organisationnel est souvent sous-estimé lors de la planification des améliorations d'exécution ou importants, mais il représente le paramètre le plus important lors de l'examen de la viabilité de tout changement qui pourrait avoir été mis en place au cours du processus. OD est l'outil principal de développer et de manifester la culture d'une organisation et c'est la culture de l'organisation qui soutient la façon dont l'organisation exécute, ouverte au changement, gère l'orientation client, crée une nouvelle valeur et intègre de nouveaux membres de l'équipe.
La culture d'une organisation est aussi l'une des pierres angulaires de la "Objectifs à long terme" ("objectifs à long terme" dans la formulation de stratégies, La Nouvelle Stratégie, H. Igor Ansoff, page 39) d'une stratégie de redressement ou d'amélioration.
La chaîne de valeur approche pour comprendre le client Concept
Le concept de la «chaîne de valeur" a été créé par Michael E. Porter ("La chaîne de valeur et l'avantage concurrentiel", l'avantage concurrentiel, Michael E. Porter, page 33) et est devenue un élément de base acceptées de la pensée et la science des affaires commerciales comme.
Habituellement, les organisations sont dirigées vers une focalisation sur le client, le client externe, et d'importantes ressources, le temps et l'engagement affectif est investi pour atteindre «best in class" l'orientation client. L'auteur considère l'orientation client durable externes résultant dans la satisfaction des clients et de fidélisation de la clientèle est plus important d'être un seul résultat de la façon dont une organisation gère l'orientation client et la satisfaction du client tout au long de la chaîne de valeur interne de l'entreprise. Une organisation reflètent l'orientation client externe d'une manière durable dans la même mesure qu'il parvient à générer le respect et l'excellence dans l'exécution de ses clients internes / relations avec les fournisseurs.
Pour initier les changements nécessaires et de stimuler une meilleure compréhension de la signification de la satisfaction du client vrai l'auteur a utilisé avec succès l'expérience suivante et l'exercice à plusieurs reprises du développement organisationnel.
Un projet a été lancé qui a été étiqueté «Comment rendre nos clients en fans furieux!" Le nombre de participants du projet ont à chaque occasion été limité à 24 personnes de différents niveaux hiérarchiques et les ministères de l'organisation qui couvre les étapes le long de la chaîne de valeur. Au coup d'envoi une courte présentation 5-10 minutes a été donné à définir la finalité du projet et un livre avec le titre "Raving Fans" (fans Raving, Ken Blanchard & Sheldon Bowles) a été remis à chaque participant. Les devoirs de la première étape a été de lire le livre dans les 15 prochains jours. À la deuxième réunion du livre a été discuté et une liste des exemples pertinents de satisfaction de la clientèle pour ces produits les organisations et les services ont été développés. Par la suite, la relation client-fournisseur dans la chaîne de valeur interne entre les départements et les mesures opérationnelles ont été discutés en termes génériques. La liste a été publiée pour toute l'organisation pour voir. À la fin de la deuxième réunion d'un simple formulaire a été remis à chaque participant à la demande de remplir individuellement les mêmes dans les 24 heures sans le partager avec quelqu'un d'autre. Les formules établies à l'individu respectif dans le centre et nécessaires pour définir ses clients internes et externes et des fournisseurs dans les quatre quadrants autour (une copie du formulaire peut être obtenu par E-mail de mgollent@qli-international.com). De toute évidence, pas tout le monde dans la chaîne de valeur interne peut avoir un client externe ou le fournisseur, mais certainement tout le monde a ces relations à l'interne. Les formulaires remplis ont été recueillis après 24 heures et une courte réunion a été effectuée un jour plus tard.
24 exemplaires de tous les formulaires dûment remplis ont été préparés, groupés et redistribuées aux participants à la troisième réunion avec les encouragements de vérifier si ceux qui un individu peut avoir considéré comme un fournisseur interne a également examiné cette personne en particulier en tant que client. Le simple exercice crée toujours une expérience très surprise pour beaucoup dans la salle que les relations nécessaires n'étaient pas en vigueur ou ne fonctionne pas - ou les deux. Les devoirs de la troisième réunion est ensuite mutuellement d'évaluer les lacunes relation, les raisons derrière eux et comment créer des ponts solides à long terme avec l'objectif d'établir la clientèle et relations avec les fournisseurs fonctionnement / au sein de la chaîne de valeur interne entier.
La quatrième réunion du projet est utilisé pour discuter des résultats des évaluations et le partage de pratiques sur la façon de combler les lacunes de façon permanente et de maintenir les relations. Enfin, les équipes de six personnes sont formées avec une attention minutieuse à une bonne combinaison ministérielle, hiérarchique et fonctionnel dans chaque équipe. La dernière mission de ce projet est pour chaque équipe de choisir un client interne du ministère de la relation fournisseur / et arriver à une présentation ou un croquis de ce que devrait-il arriver de faire un fan délire dans cette relation et de la meilleure présentation se voit décerner un tangibles prix.
En fin de compte les équipes habituellement choisi de faire leur présentation sous forme de sketches qui est toujours amusant pour tout le monde et plein d'humour. À chaque fois le processus est devenu une expérience de plaisir et de camaraderie qui, en dehors de l'apprentissage de fond créé un fort esprit d'équipe et la coopération. Fait intéressant, dans quatre des cinq derniers projets de ce genre, l'équipe qui a remporté le prix dépensé l'argent à son tour d'inviter l'ensemble du groupe à une activité (pizza, match de baseball, etc) générant la création de liens encore plus.
La valeur à long terme d'un tel projet est généralement extraordinaire, avec des résultats tangibles ainsi que le renforcement de la culture. L'attitude des clients de l'organisation des services dépasse généralement les attentes énoncées au début du projet et crée une amélioration durable des résultats tangibles.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?The-Impact-of-Organizational-Development-%28OD%29-in-the-Improvement-Process&id=810810
dimanche 30 janvier 2011
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