Pages

mardi 4 janvier 2011

À but non lucratif Responsabilisation - Le directeur exécutif

Cet article parle des difficultés rencontrées par le conseil d'administration d'un but non lucratif, de bienfaisance, l'organisation de la sélection et la gestion de son directeur exécutif.

Il est difficile de croire que c'était il ya 18 ans (1991) que la Voie-Unis d'Amérique scandale a commencé à se déployer et son directeur exécutif, le projet de loi Aramony, a été reconnu coupable en 1995 d'un certain nombre d'actes répréhensibles, y compris les fonds détournement de fonds et les dépenses imprudemment. United Way a été sans doute l'organisme de bienfaisance les plus reconnaissables du public dans le pays et il le reste aujourd'hui.

La gouvernance de la Voie-Unis a été mis, à juste titre, dans les mains de son conseil d'administration. Le conseil était composé des directeurs généraux des grandes sociétés bien connues dans les entreprises américaines. Malheureusement, son directeur exécutif a été autorisé à conduire les affaires de l'organisation avec très peu de responsabilité. Par conséquent, ce n'était qu'une question de temps avant que les problèmes étaient liés à émerger. Il semble facile de négliger le fait que les non-profits sont des entités commerciales, un bon nombre d'entre eux sont de très grandes organisations, et beaucoup ont de gros revenus.

Curieusement, il est devenu courant au cours des dix dernières années pour remplacer le titre de «directeur général» par «président». Ceci est techniquement incorrect, un directeur général est le fonctionnaire en chef de l'organisme de bienfaisance et des rapports à son conseil, le "président" est, par la loi, la tête (et souvent appelé le président) du conseil d'administration, soi-disant élus par les membres de l'organisation ou son conseil, selon le processus décrit dans les statuts. Bien que techniquement incorrect aussi, sous le titre de «président» au lieu de «directeur général» peut même ajouter à la confusion parmi les membres du conseil connaissent pas, les obligeant à s'appuyer davantage sur le «président / directeur général» que ce qui est prudent. (Cependant, ce n'est pas une excuse pour le membre du conseil ne sachant pas précisément les fonctions de son poste au conseil.)

Il peut être utile de comparer les questions de responsabilité pour les administrateurs exécutifs dans les très grandes organisations sans but lucratif à ceux des petites organisations sans but lucratif. Mais purement anecdotique, il semble que les grands organismes sans but lucratif fonctionnent de manière très similaire aux grands organismes à but lucratif. l'imputabilité des PDG et surveillance du conseil peut être faible alors que le contrôle PDG est démonstrativement excessive. Le scandale Aramony de 1995 a des similitudes avec l'Kenneth Lay (Enron) scandale de 2001 en ce que trop de pouvoir et d'autorité a été dévolue à des officiers supérieurs de l'organisation et la reddition de comptes trop peu a été requis par son conseil d'administration.

Au-delà de la portée de cet article - mais une question digne de sa propre discussion à l'avenir - est le copinage trop souvent vu dans la salle du conseil. PDG ont tendance à inviter des amis et collègues pour siéger au conseil d'administration - à l'instar des comités de sélection conseil - et la pratique est courante dans les deux à but lucratif et les organisations à but non lucratif comme.

défaillances des systèmes, tels que Centraide et des exemples d'Enron, clairement ouvert la voie à la loi Sarbanes-Oxley (SOX) une législation qui vise à fournir une surveillance plus étroite des organisations à but lucratif. L'objet des articles précédents, et l'accent du Centre pour l'éthique, la gouvernance et de responsabilisation (CEGA), reconnaît que le Congrès a agi rapidement pour donner l'IRS à intensifier sa surveillance des entités à but non lucratif.

Dans un précédent article CEGA, «à but non lucratif de responsabilisation: Un Awry Conseil Gone», le comportement impoli et irresponsable des membres actuels du conseil vers un ancien membre du conseil (avec une expérience beaucoup plus) a été illustré. Il y avait aussi une promesse que le prochain article parlera des questions impliquant le directeur général.

C'est cet article.

Dans cet exemple - qui pourrait bien devenir une étude de cas à part entière - un directeur général permanent pris sa retraite après près de 40 années de service. Il était bien connu dans son domaine d'expertise et largement considéré comme un homme de grande intégrité et le souci de ceux qui l'entourent. Son ego était pratiquement inexistante, il s'est appuyé sur son bâton pour faire leur travail, et a été propice à la créativité. Il était très concentré sur la mission de l'organisation. Remplacement d'un tel individu est difficile, même pour les conseils les plus ardents. Dans ce cas, une firme de recherche spécialisée a été chargée, les candidats ont été identifiés, et les finalistes ont été interrogés par le conseil. Une sélection a été faite par un vote du conseil 4.5. (Ce n'est pas un bon signe lors de l'adhésion d'une nouvelle organisation.)

Puis les problèmes ont commencé ...

Malheureusement, la personne sélectionnée n'a pas l'expérience requise pour le poste de directeur exécutif. Cela a été discuté avec le conseil à l'entrevue finale et a été mis en évidence par la firme de recherche. Alors que le candidat s'est engagé à acquérir ces compétences sur le tas, une fois engagé, il a immédiatement revenu sur sa promesse. Dès leur arrivée à l'organisation à but non lucratif, le nouveau directeur exécutif a commencé à licencier des employés, supprimer des postes, démantèlement des programmes et changer l'orientation de l'organisation de façon dramatique.

L'ancien directeur exécutif et le conseil d'administration avait bien travaillé ensemble pendant plusieurs années pour définir une mission très spécifique pour la non-lucratif. Il a été immédiatement clair que le nouveau directeur exécutif a ignoré les directives données par le conseil. Il y avait clairement un agenda personnel par le nouveau directeur exécutif et, pire encore, il a été volontairement rendu public. Lorsqu'il est confronté par le président et le vice du conseil, le directeur exécutif du conseil tourné contre lui-même et a travaillé sa voix sélection de 5-4 à tirer pleinement parti. Mais une telle insubordination n'est pas durable. En seulement 10 mois, toute l'organisation a été détruite, les membres meilleur conseil avait démissionné de la frustration, le directeur général a quitté la ville sous un nuage de suspicion et a ensuite été poursuivi en justice par l'organisation pour détournement de fonds.

Aujourd'hui, cet organisme de bienfaisance est dirigée par un nouveau conseil, sans expérience, peu de perspective, et encore moins les connaissances institutionnelles. S'ajouter à ce défi a été la sélection d'un nouveau directeur général en utilisant un procédé décrit ci-dessous: En tapant le numéro deux de l'organisation, qui a une expérience encore moins que le désormais quitté prédécesseur. L'avenir n'est pas brillant, mais, la pression pour le faire apparaître lumineux peut facilement conduire à l'aggravation des conditions.

Que peut-on appris de cet exemple?

Tout d'abord, il est extrêmement difficile d'être un membre du conseil. Ce n'est pas un travail qui doit être prise à la légère. Gouvernance, l'éthique et la responsabilité sont essentielles et les conseils doivent attendre et respecter les normes les plus élevées pour l'organisation à but non lucratif. En outre, les conseils doivent agir rapidement et fermement pour traiter avec les administrateurs exécutifs voyous qui bafouent ouvertement la politique du conseil et de la mission. La leçon la plus importante de cet exemple est la gravité et l'immédiateté des conséquences négatives d'une organisation à but non lucratif - même avec un conseil d'administration solide, une mission connue, et de détermination pour réussir. Cet exemple illustre également les défis, l'engagement de temps, et la responsabilité d'un membre du conseil; en particulier, lorsque le membre du conseil est un bénévole d'une organisation à but non lucratif.

L'une des tâches principales du directeur général est de mettre en œuvre les politiques et la vision du conseil d'administration. Il existe souvent une tension naturelle entre le conseil à but non lucratif (au moins si le conseil est vraiment engagée dans la mission de bienfaisance) et son directeur exécutif, les deux ont besoin de bien travailler ensemble pour réussir à poursuivre la mission de l'organisation. Et, le directeur exécutif est le plus souvent le «visage public» de l'organisation, afin que les questions de crédibilité et de comportement éthique sont primordiales pour la perception de l'organisation dans la communauté et politique qu'elle dessert.

En ce qui concerne la sélection des directeurs généraux dans les petites et moyennes entreprises à but non lucratif, au moins deux méthodes sont faciles à caractériser: (1) l'utilisation d'un cabinet de recherche pour identifier les meilleurs candidats pour plusieurs sélection finale par le conseil d'administration; et (2) la promotion de la "numéro deux" personne parmi le personnel non-lucratif pour, soi-disant, toutes les bonnes raisons: il / elle a été là depuis longtemps, connaît l'organisation, le temps est critique, les budgets ne peuvent pas soutenir la recours à des sociétés de recherche (ou le salaire de l'ancien directeur exécutif), etc Avec la crise économique actuelle, sans doute, les bailleurs de fonds sont à la recherche de la plus digne des causes et des organismes de bienfaisance les mieux gérées avant de prendre leurs contributions. Le bon choix de directeur général est d'une importance cruciale. En outre, la discipline invite des dirigeants est tout aussi important.

Si une catastrophe de cette ampleur peut se produire avec un conseil d'administration solide dans un organisme de bienfaisance avec un passé solide et un avenir prometteur, il est clair que peut (et ne) arriver à but non lucratif avec les conseils faible et imprudent directeurs exécutifs. Il n'y a jamais eu de moment plus important pour une gouvernance à but non lucratif d'être pleinement prises en compte, étant donné l'attention accrue IRS, les pressions économiques, et le manque de financement.

Comme c'est habituellement le cas, seuls les meilleurs survivront et prospéreront.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Non-Profit-Accountability---The-Executive-Director&id=2084630

0 commentaires

Enregistrer un commentaire