Comment sources de revenus Shape les cultures de but lucratif, à but non lucratif et les organismes du gouvernement

Quand nous regardons au-delà de Service d'une organisation IRS (Internal Revenue) le statut à but non lucratif comme indiqué sur leur formulaire IRS 990, bon nombre des distinctions entre à but lucratif et des sociétés à but non lucratif devenu opérationnel sens. Comme le dit Peter Drucker, «Les différences entre la gestion d'une chaîne de magasins de détail et la gestion d'un diocèse catholique sont étonnamment moins de cadres de détail ou des évêques réaliser. Les différences se situent principalement dans l'application plutôt que les principes." Bon nombre des principes éternels qui produisent soutenue du rendement financier et non financier de haute performance des entreprises à but lucratif peuvent également être appliquées aux sociétés à but non lucratif, telle que décrite par Collins dans sa monographie, Good to Great et les secteurs sociaux. En fait, contrairement à l'opinion enseignée dans les écoles de nombreuses entreprises, des études récentes telles que Collins et la Grande-Bon à Porras ont montré que le profit et la richesse ne sont pas la force motrice ou objectif principal de véritablement visionnaire entreprises à but lucratif. Plutôt, entreprises à but lucratif ont un plus grand but dans la vie, et cet effet devient le point focal à l'horizon d'affaires, directeurs toutes les décisions qu'ils prennent. Générer des revenus devient un moyen pour une fin pour vraiment entreprises à but lucratif visionnaire, pas une fin en soi.

L'Institut Breckenridge ® a identifié deux types d'organisations à but non lucratif qui forme et puissamment définir la culture d'une organisation basée sur la façon dont ils produisent la majeure partie de leurs revenus. Cela comprend:

     * Type 1 Non-Profits
     * De type 2 non lucratif.

Bien que de type 1 non lucratif peut générer une partie de leurs ressources financières par le biais de dotations, de collecte de fonds, les cotisations des membres, et les dons des bailleurs de fonds, la plupart de leurs revenus proviennent de la fourniture de produits et services aux clients et aux travaux effectués pour les organismes de financement et organismes bénéficiaires; par exemple, les résultats des essais cliniques, appliquées R&D, la recherche fondamentale, ou le développement de nouvelles technologies. Sur le plan opérationnel, ils fonctionnent comme leurs homologues à but lucratif - ils ont d'entreprise standard et les méthodes de travail, les fonctions de rédaction de propositions, le marketing et les objectifs de vente, fournisseurs, stocks, clients ou des clients à satisfaire, et les concurrents dans les deux à but non lucratif et à but Bénéfice arènes. Exemples d'organisations à but non lucratif de type 1 comprennent: les hôpitaux, les cliniques médicales, les établissements de soins de convalescence, les organisations agricoles, les opérations de détail (écart d'acquisition a plus de 1.900 magasins), certaines organisations de recherche sous contrat, les instituts de recherche appliquée qui ne R&D, et les organisations éducatives.

Bien que de type 2 non lucratif peut générer une partie de leurs ressources financières en fournissant des produits et des services à ceux de l'extérieur de leur organisation, la plupart de leurs recettes proviennent de subventions, bourses, organismes de financement, dotations, fonds, cotisations et dons provenant de les bailleurs de fonds. Sur le plan opérationnel et culturellement, ces organisations sont plus complexes que leurs homologues à but lucratif et fonctionnent très différemment. Par exemple, plutôt que des clients ou des clients au sens traditionnel du terme, de type 2 non lucratif servir deux principaux groupes: a) les besoins du public et la société dans son ensemble, le milieu universitaire et de favoriser les arts et les sciences comme un héritage pour l'avenir générations, et b) les exigences des organismes de financement, les fournisseurs, sponsors, membres et donateurs de la responsabilité financière et programmatique. La responsabilité ultime des exigences de conformité aux lois fédérales, étatiques et locales, les relations publiques, collecte de fonds, et l'efficacité globale budgétaire et programmatique et de l'intendance incombe à l'institution de type 2 et / ou avec un conseil d'administration. personnel administratif de l'institution utilise entreprise standard et les méthodes de travail à l'appui d'un personnel scientifique, technique, ou un artisan qui a souvent des nominations conjointes avec d'autres instituts ou universités participantes, afin que les personnes qui produisent la contribution de base à la fin, le type 2 l'organisation et les objectifs stratégiques peuvent pas être employés à temps plein de cette institution. Exemples d'organisations à but non lucratif de type 2 comprennent: une instituts) et les universités qui mènent des recherches dans les sciences physiques, biologiques, écologiques, politiques, sociaux, et de l'informatique, b) les organisations qui distribuent de la nourriture et des soins médicaux aux nécessiteux, et c) musées, des instituts d'art et écoles de musique qui créent et maintiennent l'expression artistique et de la culture.

Le chiffre d'affaires plupart des organismes gouvernementaux au niveau fédéral, État, comté et des municipalités provient de crédits accordés par les organes législatifs (comme le Congrès des États-Unis), et cette source de revenus affectés formes puissamment et définit la culture d'organismes gouvernementaux. C'est parce que la base pour augmenter ou diminuer les recettes provenant des fonds affectés en grande partie dicté par des questions politiques, et non pas la performance réelle de l'organisation du gouvernement. Une des meilleures façons de caractériser ces différences est de comparer les éléments clés qui poussent les entreprises à but lucratif dans l'industrie, avec les entités gouvernementales. Plus précisément, il ya quatre pilotes dans les organisations à but lucratif: un des résultats d'affaires), b) la satisfaction du client, c) les conséquences pour les performances (bonnes et mauvaises), et d) la direction et de gestion nécessaires à adopter et à dynamiser les trois premiers. Comme le vent dans les voiles d'un bateau, des résultats d'entreprise et la satisfaction du client sont les forces motrices que les entreprises liées à but lucratif pour l'environnement des affaires en dehors de l'organisation. Conséquences de la performance sont les pilotes indispensables qui permettent aux gestionnaires pour superviser les opérations au jour le jour dans le cadre des structures de l'organisation, les systèmes, et de la culture. Les conséquences sont l'équivalent de la responsabilité et l'autorité.

Notre expérience de travail avec les organisations gouvernementales à la Sous Secrétaire niveau a montré qu'il n'ya pas de réel équivalent aux résultats des entreprises, la satisfaction du client, et les conséquences pour les performances (bonnes ou mauvaises) dans la plupart des agences du gouvernement. L'exception notable est «hybride» des organisations qui reçoivent une partie de leurs revenus de la fourniture de produits et services aux clients. Par exemple, dans l'industrie, si une entreprise n'est pas rentable il se retire des affaires. Dans les organismes gouvernementaux, des organisations et des projets parfois continuer à exister longtemps après que leur but est discutable, souvent pour des raisons politiques. Dans l'industrie, la satisfaction du client est un rempart de résultats de l'entreprise et l'amélioration des processus. Si les clients ne sont pas satisfaits, ils achètent ailleurs, le déclin de la société des profits, et, éventuellement, l'entreprise se retire des affaires. Dans de nombreux organismes gouvernementaux, les gestionnaires et les membres du personnel ont d'interminables débats pour savoir si ils ont même des clients autres que l'éphémère «contribuable» ou «l'avenir des générations à naître." Dans l'industrie, si le rendement d'un travailleur est exemplaire, ils sont récompensés, et si la performance est insuffisante, la société peut les congédier. Il ya des conséquences pour les performances - bonnes et mauvaises. Dans la plupart des agences du gouvernement, la différence entre l'élève et des récompenses offertes aux artistes interprètes ou exécutants de haut et ceux donnés à de mauvais résultats est souvent quelques dollars par mois. Une norme non écrite culturelle dans de nombreux organismes gouvernementaux, c'est qu'il n'est pas approprié pour les gestionnaires de donner des notes marginales, de peur que même les travailleurs les plus incompétents se représailles de la part de déposer des griefs contre un gérant qui ose dire la vérité sur leur niveau de performance. Plus important encore, même le conducteur reste de l'industrie-type de leadership et de gestion est menacée lorsque les dirigeants ne peuvent pas ouvertement montrer qu'il ya des conséquences pour les performances, car le système dans lequel ils sont embarqués ne leur fournit pas la reddition de comptes et l'autorité.

Les évaluateurs devraient noter que, en l'absence de sources de revenus qui sont liés à la performance réelle de l'organisation, la devise que «métiers» dans les organisations gouvernementales, c'est le pouvoir-dans-la visibilité. En d'autres termes, si un organisme gouvernemental ou un gestionnaire est impliqué dans une "initiative" ou "programme" qui est bien accueillie par les responsables des agences, des médias ou du public, ce qui crée la monnaie de la visibilité positive. Si l'organisation ou le gérant est associé à des actions et des interactions qui sont mal vues par des dirigeants de l'agence, les médias ou le public, ce qui crée la monnaie de visibilité négative. En règle générale, tous les secteurs du gouvernement sont de plus en plus sous pression pour démontrer l'applicabilité et des résultats à valeur ajoutée de leurs services pour répondre aux besoins du public et ce contrôle génère une ou l'autre devise positive ou négative de la visibilité. Mais quand une unité organisationnelle au sein d'une entité gouvernementale est responsable de l'application active des lois et règlements, leur but, les objectifs stratégiques, les objectifs et l'interaction au jour le jour avec le public font souvent l'objet d'un contrôle plus intense par le public et les médias afin que les problèmes associés à l'énergie-par-la visibilité sont plus intenses parce que ces circonscriptions fonctionnent davantage comme des clients réels. Les entités gouvernementales sont également sous la pression constante de démontrer que leurs activités sont rentables et qu'elles utilisent les fonds publics générés de façon responsable, en dépit de l'absence des quatre pilotes cités plus haut, ce qui augmente l'importance de la création de la monnaie de la visibilité positive. La tacite, sans examen, pris pour devise accordé de pouvoir par le biais de visibilité est l'une des forces les plus puissantes dans le monde des entités du gouvernement, et il est important de reconnaître cette réalité et activement le gérer au moyen d'indicateurs de performance clés.

En bout de ligne lorsque vous essayez de créer une culture ™ Destiné à but lucratif, à but non lucratif, et / ou des organismes gouvernementaux est de se concentrer sur ses sources de revenus et les structures de gouvernance. Acquérir une compréhension claire de: a) la nature, la viabilité et la durabilité du chiffre d'affaires d'une organisation et des sources de financement; b) les attentes et les pressions qui s'exercent sur l'organisation par les clients, concurrents, fournisseurs, régulateurs, les contribuables, et d'autres forces dans l'environnement extérieur, et c) la nature de sa structure de gouvernance sont des éléments clés de la création d'une culture prévue ™.

Mark Bodnarczuk est le directeur exécutif de l'Institut Breckenridge, un centre de recherche pour l'étude de la culture organisationnelle basée à Boulder, Colorado. Il est l'auteur, chercheur, consultant, enseignant et animateur avec plus de vingt années d'expérience de travail avec des entreprises dans le domaine de la recherche high-tech, fondamentale et appliquée, les produits pharmaceutiques, de soins de santé, commerce de détail ainsi que le gouvernement et à but non lucratif organisations. Mark a beaucoup publié dans les domaines de la culture d'entreprise et développement du leadership et est l'auteur de deux livres, plongée sous-marine: la découverte qui vous êtes dans la seconde moitié de la Vie et l'île d'excellence: 3 puissantes stratégies pour le renforcement des organisations créatives. Il détient un baccalauréat de l'Université de Mid-America, une maîtrise de Wheaton College, et d'une maîtrise de l'Université de Chicago.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?How-Revenue-Sources-Shape-the-Cultures-of-For-Profit,-Non-Profit,-and-Government-Organizations&id=4865035