Étude de cas - Un programme de mentorat pour les nouveaux employés

XYZ Global Aperçu de l'homme Société de gestion des ressources

XYZ Global est spécialisé dans la gestion des ressources humaines de sociétés à petite et moyenne taille à travers le monde. Ils offrent une variété de ressources humaines des services externalisés y compris le recrutement et d'embauche, gestion du rendement, l'apprentissage et le développement, traitement de la paie et des avantages. XYZ Global RH est un total fournisseur de solutions pour leurs clients. XYZ Global dispose de 10 bureaux dans différents endroits à travers les États-Unis et en Europe. Ils ont un total de 1.500 employés qui se spécialisent dans les diverses disciplines et avoir une expérience avec une variété d'industries.

La croissance récente des comptes clients a nécessité une augmentation dans les bureaux - en particulier dans des endroits en Asie-Pacifique et d'autres bureaux européens, et l'embauche d'au moins 80 à 90 représentants nouveau compte et le personnel de soutien dans la prochaine année et demie.

XYZ mondial a une structure organisationnelle horizontale. Les individus sont censés résoudre les problèmes et prendre les décisions nécessaires pour répondre aux besoins des clients. Les employés ont un peu d'autonomie. Bien qu'il existe des lignes directrices générales et des processus d'escalade en place, l'autonomie des employés ont leur permet de répondre plus rapidement aux besoins du client et donc d'établir des relations client plus forte de travail. Il n'ya pas de bureaux, et même le chef de la direction se trouve dans un "cube" aux côtés d'autres employés. Il ya quelques bureaux de petites et de salles de conférence pour des réunions privées. L'organisation a une équipe de se concentrer et les particuliers sont utilisés pour le tangage pour aider les autres. Il est rare que quelqu'un a une «donateur-focus." XYZ mondiale a constaté que de nombreuses embauches hors de l'université - en particulier la "génération Y" - vraiment apprécié cet environnement de travail. Toutefois, certains des recrutements d'autres, particulièrement les individus ayant de l'expérience précédente d'entreprise et habitués à avoir leur propre espace de bureau, a trouvé la transition vers une cabine et l'absence d'une hiérarchie structurée de manière à être difficile. Ces individus avaient un taux de rotation élevé et ceux qui ne semblait rester dans les parages de prendre une quantité extraordinaire de temps de s'installer dans leur travail et de la culture de l'entreprise. Le programme de mentorat a été principalement axé autour de ces personnes, même si on s'attendait à ce que la «génération Y» nouvelles embauches serait certainement tout aussi participer au programme.

Compte tenu de la forte croissance nécessaires pour répondre à la demande sur les activités, l'apprentissage de XYZ et service de développement a voulu s'assurer que les nouvelles recrues reçoivent le soutien nécessaire pour s'adapter à l'organisation et la réussite dans leurs rôles. À cette fin, un programme de mentorat a été élaboré pour aider les nouvelles recrues de s'acclimater à l'organisation. Programme de mentorat XYZ mondial

Le groupe d'apprentissage et le développement des recherches sur d'autres entreprises qui ont des programmes formels de mentorat pour apprendre les meilleures pratiques afin de déterminer ce qui fonctionne t de travail / ne et la façon dont les entreprises ont fait sur la mise en place des programmes. Compte tenu des investissements nécessaires pour le programme, ils voulaient être sûrs que le programme, ils ont conçu répondent à leurs besoins. Ils ont certainement eu le soutien dont ils ont besoin de plus haut dans l'organisation pour le développement d'un tel programme. Le groupe d'apprentissage et le développement a également parlé avec des employés actuels (ceux qui avaient été embauchés au cours des 3 dernières années) à apprendre d'eux ce qui aurait été utile pour eux de connaître la culture et la société qui aurait rendu plus facile pour eux de s'adapter et être productifs au sein de l'entreprise.

Sur la base de leurs recherches et leurs conversations avec les employés, ils ont décidé de se concentrer sur les objectifs suivants dans le cadre du programme officiel de mentorat ils ont développé:

* Augmenter le taux de rétention des employés par leur permettant de s'adapter rapidement à plus de leur nouveau rôle et la culture d'entreprise.

* Mettre en confiance les nouveaux employés et les employés actuels afin qu'ils viennent à compter les uns sur les autres pour accomplir leur travail et de travailler efficacement en équipe.

* Renforcer et développer davantage leur environnement d'équipe.

* Veiller à ce que tous les nouveaux employés ont eu accès aux ressources dont ils ont besoin pour réussir dans leurs rôles.

* Fournir de nouvelles orientations employés à trouver leur chemin autour de l'organisation et l'accès aux ressources dont ils ont besoin pour être efficace.

Le groupe d'apprentissage et le développement a appelé les employés qui avaient été avec l'organisation pendant au moins 2 à 3 ans et ont été considérés comme "go to" par d'autres personnes à faire partie du programme de mentorat. Ces personnes provenaient de tous les domaines fonctionnels et de l'ensemble des bureaux. Ils ont été individus qui font constamment des scores élevés sur les évaluations de rendement et 360 et a le respect des autres au sein de l'entreprise. Ce sont les individus qui ne cessent de main à la pâte pour aider - quelle que soit la tâche à accomplir. Ces individus ont été le visage de XYZ mondial.

Plutôt que de jumelage une nouvelle recrue avec un employé actuel, le groupe d'apprentissage et le développement a décidé de jumeler des petites équipes de mentors et des mentorés. Chaque équipe était composée de personnes du monde entier et de différents domaines fonctionnels. Il y avait 2 à 3 mentors (à différents niveaux au sein de l'organisation) et de 4 à 5 mentorés par groupe. Chaque groupe a son propre portail SharePoint où ils pourraient partager des informations et des idées et résoudre des problèmes, et l'ensemble du Mentor de l'équipe avait un portail SharePoint où ils pourraient partager des informations et des idées dans son ensemble. L'idée derrière le développement de petites équipes de mentors / mentorés parce XYZ mondial s'est appuyé sur les employés de la fonction dans son ensemble - comme une seule équipe - à l'appui de leurs clients. les efforts de l'équipe ont été évalués beaucoup plus fortement que les efforts individuels. Dans ce contexte, il était plus logique pour eux d'avoir de petites équipes de mentorat plutôt que d'avoir une approche en tête-à-mentorat. Si une personne a été embauchée en dehors du cycle de recrutement régulière, ils seraient placés dans l'une des équipes déjà établies mentor.

Ces équipes n'ont pas été mis en place pour une période de temps spécifique et à l'apprentissage et le développement du groupe a laissé aux équipes de se déplacer s'ils choisissent de le faire. Par exemple, si un stagiaire sur une équipe était prête à commencer à aider une nouvelle employé de s'acclimater, il / elle peut se déplacer à une autre équipe qui se voit attribuer une nouvelle recrue à un mentor. Le groupe d'apprentissage et le développement a vérifié avec les équipes sur une base régulière par des rencontres avec des mentors et des mentorés, individuellement et au moyen d'enquêtes périodiques. En outre, ils furent les gestionnaires des nouveaux employés pour obtenir leur point de vue sur les avantages du programme de mentorat. Résultats du Programme de chez XYZ Global Après 3 et 6 mois intervalles de temps

Les enquêtes sur le programme de mentorat de mentors, les mentorés et leurs dirigeants a été globalement positif, même s'il y avait une autre préoccupation que de placer les nouveaux employés dans un groupe déjà établi a été difficile pour le groupe - il a changé la dynamique du groupe et ils se sentaient comme si elles nécessaire de partir de zéro pour apprendre à connaître les uns les autres et de déterminer comment le groupe pourrait fonctionner. Ceci est typique des interactions de groupe et quand ce sont revenus à partir des enquêtes comme un problème, le groupe d'apprentissage et le développement n'a pas été complètement surpris. C'était un risque à développer une approche d'équipe pour le programme de mentorat, mais ils ont voulu prendre, dans l'espoir qu'elle serait couronnée de succès. Un ajustement a été apporté au programme de sorte que lorsque les nouveaux employés ont été amenés à bord extérieur de la location de vélo régulière, ils ont été jumelés à un mentor qui leur est propre plutôt que de perturber un mentor / mentoré équipe. Si une équipe a choisi de «prendre au bercail" à un moment donné, c'était super - mais il n'était pas prévu ou nécessaire.

Un autre changement du groupe d'apprentissage et le développement a été fait pour encourager vivement que les équipes de mentors se réunissent en tant que groupe au moins une fois par semaine pendant le premier mois et ensuite au moins une fois toutes les deux semaines pendant deux mois à six. Bien que l'approche d'équipe mentor fonctionne bien, l'apprentissage et le développement a constaté que toute l'équipe se sont réunis trop rarement et en général il était un sous-ensemble de l'équipe qui se sont réunis, non pas toute l'équipe. Le groupe d'apprentissage et le développement voulais vraiment toute l'équipe d'être ensemble pour encadrer les nouveaux employés et les guider dans leurs premiers mois au travail.

En outre, ils ont fait une exigence que l'équipe de mentorat sont restés ensemble pendant au moins 6 mois. Entrevues avec les employés a montré que cela a pris environ 6 mois en moyenne pour les individus d'être vraiment à l'aise avec le travail et la culture. Sommaire

Le groupe d'apprentissage et de développement ont réalisé que leur approche de mentorat a été unique. Alors qu'il avait des problèmes, ils étaient convaincus que c'était la meilleure approche pour l'organisation. Donc, cela dépend beaucoup des gens à travailler efficacement ensemble dans une équipe et d'avoir des mentors / mentorés être dans une équipe semblait être un excellent point de départ à la façon dont ces personnes seraient de travail au sein de l'organisation. Qu'est-ce qu'ils ont appris a été que dans l'ensemble l'approche a bien fonctionné, mais il ya eu quelques cas où un nouvel employé a été de toute évidence un grand ajustement pour l'organisation, mais juste besoin de plus d'orientation - en tête-à-un - afin de vraiment s'installer dans le travail. Dans ces circonstances, ils ont créé une des séances de mentorat afin de prévoir que les nouveaux employés avec les conseils dont ils ont besoin afin de s'assurer qu'ils ont réussi dans leur rôle.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Case-Study---A-Mentoring-Program-For-New-Hires&id=3916347