Lean dans les ressources humaines - La rationalisation du processus d'embauche

Contexte

Dans les hôpitaux, l'un des problèmes clés de performance est de recruter et retenir des infirmières. Il ya une pénurie d'infirmières nationales. Le service des ressources humaines dans cet hôpital ne répondait pas aux objectifs que c'est dans le recrutement de l'actualité. Dans le passé, ils ont blâmé leurs problèmes sur la bureaucratie gouvernementale et les clients internes ne pas fournir des informations complètes.

Au lieu de regarder à l'extérieur, ils se sont concentrés sur les inefficiences propres du département RH. Lean est l'identification et l'élimination de la non-valeur ajoutée étapes d'un processus. Nous avons utilisé le texte suivant Lean / Processus d'amélioration des outils pour améliorer la performance des ressources humaines:

    * Performance Scorecards
    * En milieu de travail 5S Visual
    * Cartographie des flux de processus


À la fin de ce livre blanc, nous vous montrerons les résultats de ces efforts.

Le HR Performance Scorecard La première étape d'une mise en oeuvre Lean est de nous assurer que nous lier le projet à l'amélioration des performances mesurables. Lean ne devrait pas être fait pour "rendre le travail plus", "améliorer la satisfaction client» ou tout autre nombre de slogans non mesurées. Lean devraient obtenir des résultats concrets. Par conséquent, la première étape consiste à s'assurer que la zone en cours de rationalisation a un travail de mesure du rendement du système.

Ils ont réfléchi le très élégant Objet Déclaration, «assurer une application effective des effectifs", puis vint-up avec 5 mesures qui décrivent s'ils atteignent cette mission.

Performance Scorecard

    Vacances *% remplis en 90 jours = 80%
    * Employés 3 taux de rétention année = 80%
    *% Des contrôleurs d'avoir 20 heures de formation = 90%
    *% Des actions disciplinaires délivré dans les 3 semaines de l'infraction = 90%
    *% D'employés qui obtiennent 16 heures de formation non obligatoire par an = 75%


Peut-être la partie la plus importante du système de mesure du rendement est le plan d'action. Il s'agit d'une liste des projets qui se passent dans le département. Ce plan d'action a les propriétaires d'éléments d'action et les dates d'achèvement prévue. Nous essayons de limiter le nombre de points d'action et des projets à 5 ou moins. Les actions de moins que le ministère travaille sur à un moment donné, plus ils sont susceptibles de faire faire. Ci-dessous la liste des ressources humaines d'action Point. Notez que tous les éléments d'action sont liées à des mesures de performance spécifiques.

En ayant une liste des mesures, vous ferez le tableau de bord plus d'un outil de communication. Il dira associés dans le département où ils en sont, mais plus important encore, ce que fait le ministère pour améliorer les performances.

Département des ressources humaines - Liste des éléments de performance d'action

    * Mettre en œuvre des 5S dans les bureaux des RH - Octobre 2008 (Directeur des Ressources Humaines)
    * Infirmière de recrutement du projet - complet lorsque le but est atteint (DRH)
    * Sondage sur les salaires Infirmière - Juin 2008 (spécialistes des RH)
    * Lean du processus de recrutement - Mars 2009 (Directeur des Ressources Humaines)
    * Ajouter 3 du personnel des RH - mai 2008 (Directeur des Ressources Humaines)


Quand un élément d'action est terminée, ils peuvent ajouter une autre, faire en tout temps, ils travaillent sur 5 "l'amélioration de la performance» des projets.

Scorecard résultats sont examinés avec tous les employés des RH mois à un examen du rendement réunion du 15 minute. Cette réunion est rapide et efficace. Il passe en revue la performance réelle et une mise à jour sur les points d'action. Il donne l'état des ressources humaines tout le département et mettre à jour les performances. Personne n'est dans le noir!

Le personnel des RH bénéficie savoir ce qui se passe et comment le ministère fait. Initialement, toutes les mesures ont été dans le rouge. Ce monde ancré dans la réalité qu'ils ne respectent pas leurs objectifs. Cela a créé la fondation pour nous de commencer à utiliser Lean.

5S Visual travail Lean est l'identification et l'élimination des mesures non-valeur ajoutée dans les processus. 5S Visual milieu de travail est utilisé pour éliminer les non-valeur ajoutée en regardant autour de l'information, des produits ou des fournitures. Elle vise à créer un milieu de travail normalisé où il ya "une place pour tout, et tout est à sa place."

5S tire son nom parce que c'est un processus en cinq étapes. Les cinq étapes sont:

    * Tri - supprimer le fouillis
    * Set-In-Order - étiquette ou la marque où tout appartient
    * Shine - réguliers d'entretien ménager
    * Normaliser - différentes personnes faisant le même travail, de la même façon, avec les mêmes résultats
    * Maintenir - améliorer en permanence, jamais backslide


Ils ont utilisé des 5S pour s'assurer que tous les collaborateurs RH bureau a été organisé afin que toute personne pouvait s'asseoir et de travailler à un autre Associates bureau. Quand quelqu'un est en voyage, en vacances ou malades un milieu de travail 5S ne cesser de fonctionner. Bien qu'il y ait place à l'individualité, les fichiers critiques et les informations nécessaires pour maintenir le service en cours d'exécution est organisée par des normes spécifiques.

Aller à http://www.supplyvelocity.com/whitepapers.asp pour voir le livre blanc contenant tous les 5S et Déroulement des images de carte.

CurrentState Process Flow Mapping Process Flow Mapping est l'application du Lean aux processus d'affaires. Il cherche à identifier et éliminer les étapes inutiles ou redondantes. En cartographiant le processus que nous de permettre aux employés de «voir» les mesures non-valeur ajoutée qu'ils accomplissent chaque jour.

Le HR Lean équipe a cartographié le processus, il triées en:

    * Vert - Valeur ajoutée aux clients internes
    * Jaune - Non, mais la valeur ajoutée requise par la réglementation gouvernementale
    * Rouge - non la valeur ajoutée et devraient être éliminées


Non étapes à valeur ajoutée Nous avons identifié 22 étapes sans valeur ajoutée dans le processus d'embauche, qui pourraient être facilement éliminées. Note, nous avons non seulement créé des éléments d'action pour éliminer ces étapes, mais nous avons quantifié les économies. Voici un exemple des mesures que nous avons éliminé. Pour voir la liste complète des 22 étapes s'il vous plaît voir le Livre blanc susmentionné.

    Formulaire d'embauche * acheminés premier directeur des RH = 4,1 heures par an (Le directeur ne fait rien avec lui, sauf le donner à un spécialiste)
    * HR messages sur papier de l'annonce d'emploi sur les babillards autour de l'hôpital = 40,7 heures par an (créer une page Web intranet)
    * Infirmière date d'ancienneté des demandes de candidats = 20,3 heures par an (en cours de créer la liste des dates d'ancienneté)
    * Les candidats données à caractère personnel est entré 19 fois au cours du recrutement / processus d'embauche = 113,9 heures par an (toutes les données saisies une fois et l'auto-remplir les formulaires / étiquettes / lettres)


Leçons apprises Lorsque ce projet a été lancé il Lean axée sur les processus au sein des RH. Alors que les clients internes peuvent entraîner des retards, ils ont voulu mettre l'accent sur ce que des ressources humaines pourrait faire pour améliorer les performances avant de parler à d'autres ministères. Cependant, rétrospectivement, il aurait été préférable d'inclure des représentants des clients internes, comme les sciences infirmières. Nous n'avons pas fait l'équipe interfonctionnelle. Comme des améliorations ont été déployés, nous avons réalisé que nous étions trop RH ciblée et devrait avoir inclus «clients internes» du processus de l'équipe.

Toutes les équipes devraient être Lean transversale fonctionnelle dans les ministères et les niveaux de gestion (les contributeurs individuels aux cadres).

Impact sur les personnes, il a été difficile pour certains membres du personnel des ressources humaines pour faire la transition. Beaucoup avaient été faites il «l'ancienne façon» depuis des décennies. Pour ces personnes, il a fallu plus de travail de la directrice des ressources humaines de vendre les améliorations nous avons fait. Sa cohérence, dans l'application de ces outils, finalement mis tout le monde à bord.

Résultats Nous avons amélioré le "recrutement dans les 90 jours suivant l'application" mesure de 33% à 56% ... reste inférieur à nos attentes minimales de performance, mais certainement meilleur. Le processus de Flow Mapping partie du projet a éliminé 411 heures par an de perte de temps dans le département des ressources humaines.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Lean-in-Human-Resources---Streamlining-the-Hiring-Process&id=3763131