Mise en valeur maximale d'un programme de perfectionnement en leadership

L'année dernière, j'ai rencontré le vice-président de la production d'électricité à un service public. Il m'a dit que neuf des onze premiers de personnes dans son unité d'affaires, y compris lui-même, étaient admissibles à la retraite dans les cinq prochaines années et je n'ai aucune idée où nous allons trouver des remplaçants pour eux. "

Je lui ai demandé s'ils avaient envisagé un certain type de programme de développement du leadership pour préparer la prochaine génération de dirigeants pour l'entreprise. «J'ai envoyé un mec à un programme de leadership très cher pour une semaine - rien n'a changé un gaspillage total de l'argent.!"

J'ai parlé avec Joe, la personne qui avait participé au programme. «C'était un excellent programme. J'ai beaucoup appris, et j'ai changé beaucoup de choses. Mais je suis revenu ici et rien d'autre n'avait changé, d'autres que d'avoir une semaine de travail à rattraper. J'ai proposé quelques idées nouvelles à mon patron , et il a dit que tout fonctionnait très bien -. aucun besoin de changement donc, je suis vraiment en utilisant rien de ce que j'ai appris ».

Plutôt que de faire ici l'argument que la société devrait avoir construit son propre programme de développement du leadership, concentrons-nous sur la façon dont cette entreprise de service public aurait pu obtenir plus de valeur de leur investissement dans cette personne? Le programme, qui ont assisté à cet individu est bien connu et fort apprécié. Le programme lui-même n'était pas en faute. Quels ont été absents de cette tentative de développer un nouveau chef a été un manque de planification et de préparation avant le programme ainsi que le suivi et le suivi après Joe retour du programme.

Planification et préparation d'assister à un exécutif / Programme de développement du leadership
Il ya quatre étapes qui auraient dû être prises dans la planification et la préparation pour le développement de Joe:
1. Identification de Joe comme ayant un fort potentiel pour l'avenir un rôle de leadership dans l'unité d'affaires.
2. Une évaluation à 360 degrés à identifier les points forts de Joe et les domaines dans lesquels il devait être approfondie.
3. Identification d'un enseignement adapté responsable du programme de leadership / de Joe.
4. Préparation de Joe pour ce programme et de fixer des attentes pour ce qu'il aurait à apprendre et comment il allait utiliser son nouvel apprentissage quand il est retourné à partir du programme.

Le processus aurait commencé par une conversation au sujet de Joe parmi les vice-président de la production d'électricité, son directeur des ressources humaines, et le gestionnaire direct de Joe. Le vice-président pensait évidemment que Joe avait le potentiel pour devenir une position de leader. Qu'est-ce que les autres pensent? Basé sur le rendement au travail de Joe et sur les qualités et les compétences nécessaires pour diriger l'unité d'affaires, devrait Joe être étiqueté comme un fort potentiel (Salut-Po)?

En supposant que Joe a été désigné comme un Salut-Po, l'étape suivante aurait dû procéder à une évaluation à 360 degrés de Joe pour mieux identifier ses points forts et les domaines dans lesquels il avait besoin de développement. Les résultats de l'évaluation devrait alors avoir été examiné, d'abord avec Joe, puis à une réunion avec le vice-président, le directeur des ressources humaines, et le gestionnaire direct de Joe à se mettre d'accord sur les domaines où Joe nécessaire de développer des compétences nouvelles ou améliorées, ce qui dans un programme d'apprentissage pour Joe.

Ensuite, le directeur des ressources humaines et Joe aurait dû consacrer du temps à rechercher les nombreux programmes disponibles écoles de commerce et autres prestataires de formation. Ces institutions ou des entreprises ont tous les conseillers qui pourraient être appelés - «Voici ce que j'ai besoin d'apprendre et les compétences dont j'ai besoin pour parfaire Quels programmes avez-vous qui peut répondre à mes besoins.?" Au-delà de le conseiller, ils pourraient également demander à parler avec les professeurs du programme pour en savoir plus sur le programme et la façon dont il devrait aborder les besoins de Joe. Une fois que la recherche a été effectuée, Joe et le directeur des ressources humaines pourrait choisir le programme optimal pour Joe.

L'étape finale qui aurait dû être prise avant l'envoi de Joe au programme est une rencontre entre Joe, le directeur des ressources humaines, le vice-président et gestionnaire direct de Joe pour définir les attentes de ce que Joe aurait apprendre et comment il allait utiliser que l'apprentissage quand il est retourné du programme. «Voici ce que nous attendons de vous d'apprendre le programme, et voici ce que nous voulons vous faire quand vous revenez." Les affectations post-programme aurait pu inclure une description de travail élargi, un nouvel emploi, un projet de cession spéciale, ou d'une autre façon de permettre à Joe d'appliquer son apprentissage au travail.

Suivi et le suivi
Étant donné qu'il y avait un certain nombre d'attentes avant d'envoyer Joe au programme, il est essentiel que le vice-président suite à ces attentes et le suivi pour permettre à Joe d'appliquer ce qu'il a appris à son travail dans la préparation des rôles de leadership plus dans l'unité d'affaires et la société.

Une fois les déclarations Joe du programme, le directeur des ressources humaines, le vice-président, et son supérieur direct doit rencontrer Joe à nouveau pour le suivi de leur première rencontre. "Voici les attentes que nous avions mis en avant le programme. Dans quelle mesure le programme vous aider à répondre à ces attentes? La réunion devrait également être utilisés pour renforcer le plan de Joe d'utiliser ce qu'il a appris, que ce soit dans son emploi actuel ou dans le nouvel emploi ou une affectation spéciale qui avait été convenu précédemment.

Cette réunion est aussi l'occasion pour Joe de dire aux autres, fondée sur ce qu'il a appris, ce qu'il entend faire dans son rôle actuel ou nouveau, et quel soutien dont il aura besoin pour accomplir ce à partir des trois d'entre eux ou des autres. Sur la base de cette conversation, Joe devrait élaborer un plan d'action et un nouvel ensemble d'objectifs contre lesquels ils vont mesurer son succès.

Il appartient alors au vice-président de donner suite à la nouvelle affectation par une rencontre avec Joe sur une base régulière pour vérifier ses progrès et de développer un sentiment de quand il sera prêt pour un rôle plus important de leadership dans l'unité d'affaires et les de l'entreprise.

Si ce vice-président a suivi ces étapes, il, la société, et Joe tous n'ont pas profité beaucoup plus d'avantages de cet investissement dans le développement de Joe, et Joe aurait été sur la bonne voie pour un rôle de leadership à venir dans l'unité d'affaires et dans la société.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Getting-Maximum-Value-From-a-Leadership-Development-Program&id=4997670