Les trois visages de leadership

Cet article a été publié en novembre 2003 l'édition de Hamilton, Ontario BIZ Magazine sous le titre «Le leadership de la Triple Couronne" LM

Que faut-il pour être la tête d'une petite entreprise, un chef de service, ou même un chef de la direction de l'entreprise? L'administrateur efficace n'est pas un personnage, mais trois: un visionnaire, un gestionnaire et un mentor / coach. Un leader doit être capable dans les trois rôles et doit avoir la bonne perspective de leur importance relative pour lui, dans sa position, en ce moment et le lieu de sa carrière. Un défi de taille, en outre compliquée par ces rôles ne jamais être statique, le déplacement avec les circonstances, le climat des affaires, les besoins organisationnels et aux préférences de l'individu et ses capacités.

Le chef de visionnaire

Le visionnaire est celui qui gère la création ou source d'inspiration de l'action orientée vers un but. Ce chef est l'homme, ou femme, avec le plan.

Le cadre supérieur, directeur général, président, directeur général ou le propriétaire a la responsabilité fondamentale de "créer la vision." La définition illusoire de l'OMS, en tant que société, nous sommes, ce que nous faisons et pourquoi, où nous sommes, où nous allons et comment nous y arriver d'ici. Une fois cette vision est définie - et ce n'est pas une tâche facile - le chef doit l'exprimer en termes la volonté de permettre, même à contraindre, d'autres d'acheter et de se consacrer à elle. En d'autres termes, s'engagent à respecter. Pour citer l'auteur John C. Maxwell, "Si vous pensez que vous êtes un leader, mais n'ont pas de disciples, vous n'êtes pas leader, vous allez juste pour une promenade."

Le visionnaire, toutefois, n'est pas juste un rêveur. Le plan doit se traduire en action. Le leader est celui qui doit définir une stratégie claire, précise et efficace pour amener la vision à la vie. Ce "plan" n'est pas seulement une simple chronologie. Vous ne pouvez pas dire que vous l'intention d'atterrir sur la lune de l'année prochaine sans tenir compte de la façon de construire la fusée nécessaires pour y parvenir. La vision échouera sans une estimation raisonnable des ressources nécessaires, y compris le capital, les installations, l'équipement, les gens et les talents indispensables à une mise en œuvre réussie. Déterminer ce qui est nécessaire, comment l'acquérir et déployer au mieux les actifs sont fondamentaux pour que la vision une réalité. Toute la carte comprend des jalons le long de la route et une méthode de suivi des résultats de sorte que chacun sait à tout moment ce que des progrès sont réalisés. Vous en panne d'essence sur l'autoroute sans une jauge de carburant. Ne vous attendez pas à terminer un voyage sans une idée de jusqu'où ils doivent aller et ce que les ressources qu'ils ont à y arriver.

La capacité d'un leader non seulement d'être un visionnaire, mais pour transmettre ce message assez puissamment pour que les employés veulent lutter pour que ce but a un impact direct sur la rentabilité de l'entreprise. Le meilleur exemple que je connais c'est deux bien connus Hamilton, entreprises de l'Ontario situé juste en bas de la rue les uns des autres, mais miles de distance dans la direction, l'orientation et la rentabilité. Je parle bien sûr les deux plus grands producteurs d'acier Dofasco et Stelco.

Dofasco, avec une vision claire, et une histoire d'un leadership fort, c'est de voir rendements importants, même en période économique difficile pour l'industrie sidérurgique dans son ensemble. L'histoire est complètement différente quelques pâtés de maisons. Au Stelco, il semble y avoir un accent sur les briques, le mortier, et les machines comme l'essence morale sans un réel sens de l'endroit où l'entreprise va et pourquoi. L'absence de vision apparent et sentiment d'un destin social engendre l'apathie de la population active et ne conduit à aucune sentiment d'accomplissement ou de la fierté dans leur travail. C'est juste un endroit pour gagner leur vie et de s'éloigner de plus brefs délais. Dans une récente rencontre avec le vice-président m'a dit que dans une usine, "le temps clé» (le temps que les gens de maintenance en charge effective d'emplois spécifiques) est en baisse à 90 minutes par quart de travail par rapport à la moyenne de l'industrie de 4 heures, et aucun on peut voir une façon de l'améliorer.

Bien que l'absence de vision et de l'atmosphère pauvres ne sont pas les seuls facteurs en déclin de l'entreprise, il est difficile de discuter avec leur manque de réussite. Stelco à nouveau enregistré une perte nette de 82 millions de dollars au deuxième trimestre 2003, d'autres mauvaises nouvelles après une perte nette au premier trimestre de 44 millions de dollars.

Stelco est maintenant essayer d'arrêter l'hémorragie avec un changement de direction. Jim Alfano a démissionné comme président et chef de la direction en Juillet, remplacé à titre provisoire avec Fred Telmer, président de Stelco de la Commission. Bien que Telmer dirige l'équipe de transition, la recherche est pour un nouveau PDG. »At-vision» devrait être au sommet de la liste de qualification.

Résultats reste sur les épaules de l'un visionnaire, ni leader efficace agit seul. Le dirigeant ne peut créer un premier "brouillon" du plan d'entreprise et doit l'étoffer par l'entrée de l'équipe. Mais si le chef a une vision claire de l'endroit où il va, le brouillon est susceptible de rester juste cela. Il doit guider le processus de polissage.

Comme la vision est diffusée plus profondément dans l'organisation, les dirigeants internes - par exemple, l'encadrement intermédiaire, les chefs de service - sont présentés avec un objectif déjà défini, mais le processus d'articuler cette vision et de diriger le reste du processus par le biais de son ou son niveau de responsabilité est beaucoup plus la même que la vue du haut. Après tout, le leadership existe à tous les niveaux dans une entreprise. Même lorsque l'épargnant atteint l'"atelier", tous les employés peuvent apprendre à assumer la responsabilité de la direction de soi en acceptant la responsabilité personnelle de ses actes, des résultats et se concentrer sur l'objectif de l'entreprise.

Le leader en tant que Gérant

Un gérant, par définition, la gestion. En d'autres termes, le gestionnaire doit planifier le processus, créer les règles, attribuer les responsabilités, l'activité directe, de formation, de concentrer les efforts, contrôler les coûts, mesurer les progrès accomplis et faire rapport sur les résultats. Le "chef de file en tant que gérant" est celui qui a les «compétences dures» - la planification et l'organisation, la connaissance de la calculs, l'industrie, de l'équipement et de processus. C'est le fondement du leadership sur lequel les vrais leaders construire leur développement des compétences doux.

La clé pour être un bon gestionnaire, chef de file est la capacité à résoudre les problèmes. C'est, pour trouver des solutions aux problèmes et prendre des décisions efficaces qui les empêche de se reproduire. Le gestionnaire ne doit pas être seulement d'éteindre des feux, il devrait être de les prévenir. Le ratio de crise empêché de problème réactive résoudre est le principal indicateur du manager-leader efficace. Si le leader est toujours courir avec un seau d'eau, tôt ou tard, quelqu'un va voir si il est toujours de mettre le même type de feux. Soit il manque la planification nécessaire, l'organisation, l'influence et les ressources ou les compétences pour gérer, il n'a pas à s'appuyer sur sa fondation compétences difficiles à mettre son leadership au niveau de la croissance à venir. Si le chef apporte rien de plus sur le rôle que la capacité à résoudre des problèmes, la société n'a pas un pompier, il a potentiellement un pyromane - quelqu'un qui consciemment ou inconsciemment, crée les conditions qui nécessitent ses compétences. Si l'opération se déroule d'un enfer à l'autre, quand est-ce le temps de faire croître l'entreprise? L'entreprise souffre. Peu importe la façon dont la ruée vers l'accoutumance d'être le "go-to" personne peut être, personne ne peut fonctionner sur indice d'octane élevé jamais. Le leader, sa performance, ainsi que sa qualité de vie en dehors du travail, tous les détériorer. Que l'incendiaire a fait penser qu'il fera de lui essentielle finira par lui brûler d'une carrière.

Le temps passé sur le rôle de direction est sur un continuum. Le plus junior le leader, le plus de temps - autant que 80 p. passé - est consacré à des fonctions de gestion. La haute direction consacre moins de 20 pour cent de son temps à «gérer». Alors que le chef de la direction doit toujours faire attention et être conscient de ce qui se passe, les tâches de gestion sont un outil efficace de développement et sont subordonnés parmi les premiers à être déléguées.

Si un chef de file ne peut pas déléguer, il crée un goulot d'étranglement du développement et de succession. Essentiellement, il limite son propre potentiel pour l'avancement de ne pas cultiver le talent de prendre en charge. Il est verrouillé (au mieux) dans sa position actuelle ou (pire) encore plus décalé de gestion-lourds (et donc, plus bas sur le continuum du leadership) les responsabilités. Avancer, il faut les compétences non techniques de leadership. Vision et le courage sont absolument essentielles pour la délégation ainsi que la capacité de faire confiance aux autres et d'obtenir de la façon dont, permettant aux gens de faire leurs propres erreurs.

En tant que leader grandit, il ne doit pas seulement déléguer ses tâches de gestion, mais aussi passer du statut de «pratique» à «mains libres». Personne, plus particulièrement ceux de la chaîne alimentaire d'entreprise, aime à être victimes de microgestion. Être capable de affectivement évaluer le niveau de son implication et le degré requis de suivi dans les tâches déléguées est le saut de compétence principale entre le chef de file en tant que gérant et le chef de file à titre de mentor / coach.

Steve Thompson, de Brantford, en Ontario, Stellarc Precision Bar est un dirigeant maîtrise de cette délégation délicat équilibre entre agir dans son style de leadership. Thompson n'était pas vraiment sûr où ses compétences nécessaires au développement, il avait seulement un sentiment de malaise qu'il passait beaucoup de temps "tourne ses roues." Donc, il est venu au Centre de leadership pour le soutien. Quand il a commencé à reconnaître à quel point d'une «pratique» gestionnaire il était, il résolut de faire des changements immédiats. Il a réorganisé les bureaux, a ajouté responsabilités à tous ses chefs de service et à condition personnelle de la productivité, le leadership et la gestion du temps.

Sa nouvelle orientation à donner à ses administrateurs la responsabilité et l'autorité pour faire avancer les choses - plutôt que de faire lui-même - lui a donné le temps et la liberté de se concentrer sur de nouvelles visions et de nouvelles orientations pour la société ainsi que sur d'importants objectifs personnels. Au cours des trois dernières années, il a plus que doublé la taille de l'usine, a ajouté un état millions de dollars de la ligne de traitement de l'art bar et mis dans une nouvelle dynamique directeur de l'usine tout en réduisant sa semaine de travail propres aux heures environ cinquante à partir d'un exténuant soixante-dix horaire heure.

Le chef de mentor / coach

Quelque 80 pour cent des gens disent qu'ils ne sont pas «engagés» au travail. Ils n'aiment pas, de respect ou de soins sur leur entreprise, leurs gestionnaires, leurs collègues ou leurs clients. Ce qui est vraiment effrayant ce scénario est que l'immense majorité de ces employés n'ont pas de plans immédiats pour changer d'emploi. Ils ne croient pas les choses sont pas mieux ailleurs. Y at-il une mesure de la responsabilité personnelle de cette situation? Certainement. Mais dont le travail est, en définitive, pour aider à changer la situation? Le chef de file à titre de mentor / coach.

Sur les trois rôles fondamentaux de l'exécutif, c'est celui qui affecte le plus la croissance continue de la population et l'organisation. Il est aussi le visage du leadership exigeant le plus haut niveau de compétences non techniques. Le mentor / coach doit avoir la confiance en soi pour ne pas voir de plus en plus le potentiel des autres que personnellement en danger. Le mentor est axé vers l'extérieur sur les résultats - et non vers l'intérieur sur actions, sur les points forts et sur ce qui peut être - pas sur la faiblesse et ce qui est impossible.

Le mentor maintient l'accent sur l'objectif, la vision, et la «quête du Graal" qui pousse les gens ordinaires à la performance extraordinaire. Il a été dit que tout le monde a en lui pour être une superstar dans un domaine, dans un certain rôle. Le mentor aide une personne de définir ses points forts pour les mettre à profit, pour les renforcer, pour trouver ou créer un rôle où ces forces peuvent être utilisées à leur plein potentiel. Avec un encadrement adéquat, les faiblesses d'une personne - et nous avons tous entre eux - n'ont pas d'importance. Les gens sont à l'origine de leur carrière sur une route qui tire parti de leurs qualités superstar.

Le mentor-leader pousse les individus, les ministères, et toute l'organisation en aidant à mettre SMART - spécifique, mesurable, atteignable, axée sur les résultats, et en temps opportun - des objectifs. objectifs SMART à chaque niveau doit refléter et promouvoir la vision globale de l'entreprise. En forgeant que le lien entre performance individuelle et comment il influe directement sur la ligne du bas, le mentor-chef se livre l'employé, faisant de lui ou de sa partie du plan, pas une victime. Influencer les autres par le biais d'un consensus et l'adhésion des stratégies est une compétence clé mentor-chef.

compétences en mentorat efficace coaching / sont à l'origine d'une suppression de demi-tour à l'histoire de Hamilton en difficulté National Steel Car. L'entreprise, fondée en 1912, conçoit et fabrique des équipements de transport ferroviaire. Mais l'entreprise était sur une piste cahoteuse il ya quelques années jusqu'à ce qu'il introduit dans Dan Elliott, l'ancien président de produits Wabco wagons de marchandises à Stoney Creek, en tant que chef de l'exploitation afin d'aider les choses tournent. Le précédent propriétaire / gestion semble avoir été plutôt autocratique avec peu de responsabilités dévolus à même les cadres supérieurs - pas du tout en ligne avec la façon dont Dan de penser - et la société avait glissé de sa position comme l'un d'Amérique du Nord les principaux fabricants de wagons . L'emploi a chuté de près de 3000 à à peine 300 travailleurs et les perspectives économiques de l'entreprise étaient plutôt sombres.

Avec une équipe de direction d'environ un douzaine de vice-présidents, beaucoup d'entre eux dans leur début à la mi-trentaine, Elliott a commencé le processus de reconstruction vitalité de l'entreprise. Le mélange de jeunesse et d'expérience ne pourrait réussir que si tout le monde croyait en l'avenir et travaillé de façon proactive pour concrétiser la vision d'entreprise une réalité. Pour ce faire, Elliott a pris la tâche de guider ses vice-présidents dans l'établissement du service et de buts SMART et le suivi des progrès.

Le nouvel accent mis sur la vision, avec tout le monde de savoir où ils veulent aller et en s'engageant à en finir, travaille comme par magie. Pas le processus a été une année entièrement lisse. Les gens à long terme a trouvé difficile dans un premier temps d'accepter et de croire en des nouvelles responsabilités qui leur sont confiées, mais maintenant, un peu plus d'un an dans la transition, les vice-présidents sont imitant le style d'Elliott et de leur peuple, à leur tour, sont les imiter.

Elliot prend en charge son vice-présidents, sur une base, et un accompagnement quotidiens individuellement et collectivement, tout en assurant qu'ils savent qu'il croit en eux, les fiducies de leurs capacités décisionnelles et est prêt à les sauvegarder. Le résultat à ce jour - National Steel Car est de retrouver sa position de première industrie, les niveaux des employés sont de retour autour de la marque de 1500 et la société, en dépit de glissements de marché globale, fait des progrès constants vers la rentabilité réelle. Vision, le mentorat et la délégation des responsabilités de gestion sont combinant ici pour faire une énorme différence.

Trois chefs de file dans une

Pour être vraiment grand, un chef de file doit porter confortablement et efficacement tous les trois "visages". Forte gestionnaires peuvent ne pas avoir une idée claire de là où ils sont dirigés, les rêveurs ne peut pas faire le travail et les mentors auront du mal à se développer d'autres si elles ne sont pas fixer d'abord dans sa propre compétences durs et mous. Définir les compétences fondamentales nécessaires est la première étape dans le développement potentiel de leadership d'une personne. Le leader doit alors être prêt à reconnaître ses limites et de la faiblesse et être engagé à l'apprentissage continu et le développement. Ce genre d'auto-évaluation honnête, sa volonté de s'appuyer sur les atouts et les zones de développement d'adresse est un élément fondamental sur la route vers le sommet. Ce voyage peut s'étendre sur une carrière, mais le pay-off est une organisation réussie, prospère et en pleine croissance avec vous à la barre.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?The-Three-Faces-of-Leadership&id=39165