Amélioration continue: Punch Le Lean Six Sigma gauche - droite

1. Pourquoi Lean Six Sigma?

Je pense avant de parler du «pourquoi» de Lean Six Sigma, nous devrions aborder brièvement le «quoi».

opérations de Lean consiste autant que possible de seule valeur ajoutée des activités: «Lean» vise à éliminer tous les déchets dans le lieu de travail. Le résultat est que vos opérations sont à haute vitesse et à faible coût.

"Six-sigma" se concentre sur la réalisation constante du produit et la qualité des services en éliminant les sources de variation.

"Lean Six sigma" est la fusion de ces approches pour atteindre une grande vitesse, à faible coût et des défauts des opérations gratuites, avec des produits et des services qui se plaisent à la clientèle et la rentabilité de garantie pour l'entreprise. Il est nécessaire, car chacun par lui-même est déficient. Par exemple Lean ne reconnaît pas l'impact de la variation elle n'exige pas explicitement demander l'avis des internautes. Six-Sigma intègre les points de vue des clients via la Voix des outils à la clientèle, mais ne parvient pas à identifier spécifiquement des déchets.

2. Lean Concepts: Pull, WIP et à Valeur Ajoutée

La base de l'approche Lean, c'est que nous ne produisons que ce qui est nécessaire au moment où elle est nécessaire (conduisant à l'expression "Just-In-Time"). Lean accélère la vitesse d'un processus en réduisant toutes les formes de déchets.

Pull:

L'idée est que le travail effectué dans un processus devrait être entièrement due à la demande des clients. Chaque étape du processus commence seulement quand il ya un signal indiquant que de l'aval d'un élément a quitté le processus. Mettre en place un système «pull» élimine la surproduction et réduit la nécessité pour l'inventaire.

WIP:

Les travaux en cours représente le nombre de choses qui attendent d'être travaillé. La vitesse du processus est inversement proportionnelle à la quantité de travail en cours.

Le délai d'= Les travaux en cours Taux d'achèvement /

Étant donné un délai souhaité et un taux d'achèvement connus (obtenu à partir de l'observation), les travaux admissibles dans le processus peut être calculée.

La valeur ajoutée:

Ce concept a été discuté dans nos précédents articles. Seul le travail qui ajoute des fonctionnalités pour lesquelles le client externe est prêt à payer est la valeur ajoutée. Une deuxième catégorie de travail nécessaire pour satisfaire un client interne ou les exigences réglementaires est connu en tant que valeur ajoutée de l'organisation. Tous les autres (retravailler, plusieurs agréments, les mouvements inutiles, etc) sont non-valeur ajoutée.

Une mesure du degré de la valeur ajoutée est l'efficacité du processus de cycle.

PCE = Valeur ajoutée / durée totale de plomb

Dans de nombreux cas, en particulier dans les situations PCE service est inférieure à 10% et représente d'énormes opportunités d'amélioration.

3. Six Sigma Concepts: Variation des capacités et des processus

Six sigma élimine la variation en supprimant les causes particulières et communes, améliorant ainsi la capacité du processus.

Une expression fondamentale de la relation entre un processus de sortie Y et les variables du processus Xi est la suivante:

Y = f (X1 X2 X3 X4... Xn)

En essayant d'améliorer le processus, nous cherchons à identifier les variables du procédé avec le plus d'impact sur la performance des processus de travail et d'optimiser les. La méthodologie Six Sigma suit une séquence spécifique avec le sigle DMAIC (définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler) et des outils existent pour la réalisation de chaque étape de la séquence.

Variante:

Un volet important de contrôle des processus statistiques, c'est que chaque phénomène mesurable est une distribution statistique. Cela signifie que la sortie d'un processus qui varient généralement autour de ses valeurs typiques.

Deux types de variations existent. Variation par rapport à des causes spéciales ou des variations assignables sont causés par des conditions qui peuvent être identifiés et, si nécessaire, éliminés. variations de cause commune sont aléatoires et ne peuvent pas être attribués à une cause spécifique. Un processus qui n'a que des variations cause commune qui est dit être sous contrôle.

L'écart-type du paramètre d'intérêt, sigma (σ symbole), est une mesure de cette variation.

capabilité du processus:

Ce paramètre mesure le degré auquel un processus d'affaires, avec son niveau actuel de variation, est en mesure de satisfaire aux exigences du client. Il est défini comme la plus petite différence entre la limite supérieure ou inférieure à la clientèle-tolérable (CL ou CU) et la valeur moyenne du processus (X), divisé par l'écart processus de normalisation.

Cpk = min [| X-CL |, | CU-X |] / σ

Les valeurs acceptables pour ce rapport sont de l'ordre de 3 ans. Une faible valeur indique que le processus est incapable de satisfaire les exigences des clients à un niveau Six sigma. Les sorties processus présentait des défauts de plus de 3,4 par million d'opportunités.

4. La mise en œuvre Lean Six Sigma

De nombreuses organisations se sont transformés de manière significative par la mise en oeuvre du Lean Six sigma. Pourtant, d'autres ont échoué dans leurs tentatives de déploiement. C'est parce qu'il est autant de gens et la culture organisationnelle, car il est à propos des outils et des techniques spécifiques. Pour souligner les outils et techniques à l'exclusion des facteurs culturels est de garantir l'échec.

Préparation:

Michael George conseille la séquence suivante pour se préparer à une mise en œuvre réussie Lean Six sigma.

     * Sélectionnez un champion Lean Six sigma avec des compétences en leadership et de la communication
     * Mettre en place un instantané de base de l'organisation à l'égard du statut de l'entreprise, les connaissances et attitudes à l'égard de l'initiative Lean Six sigma
     * Interview direction d'identifier les éléments critiques de succès pour l'entreprise et pour Lean Six sigma
     * L'engagement des principaux prescripteurs (formel et informel) à travers des groupes de discussion et d'entrevues, d'appliquer des effets de basculement dans le point de ralliement de soutien
     * Evaluer l'impact de ce que vous apprenez


Déploiement:

En résumé, le déploiement doit être effectué comme suit en utilisant le modèle DMAIC:

     * Stretch le processus en appliquant des techniques de soudure
     * Résoudre le problème de l'écart par rapport aux normes
     * Assurer la maintenance des processus améliorés à l'aide de six sigma

Définir: accord sur le problème et les parties prenantes, les liens déterminer la stratégie d'entreprise et l'impact sur RCI, d'accord les limites du processus et des paramètres

Mesure: Établir un processus lignes de base, observer le processus et de recueillir des données

Utiliser des outils comme la cartographie du flux de valeur, analyse des pièges du temps, des modes de défaillance et l'analyse des effets, etc ANOVA: Analyse

Améliorer: Utiliser des outils maigres comme le 5S, TPM, Kanban, Kaizen, Poka joug, l'amélioration du débit et les outils Six Sigma, comme des tests d'hypothèses etc pour améliorer le processus

Contrôle: Mettre en œuvre la gestion des visuels, les cartes de contrôle, plans de contrôle de processus et le cycle Plan-Do-Check-Act

Notre prochain article considère l'application du Lean Six Sigma pour les services et les transactions.

Source de l'article: http://EzineArticles.com/137565