La bonne gestion des ventes commence avec la libération de le rétroviseur

J'ai parcouru de nombreux miles avec des enfants de chaîne-deux vitesses dans mon dossier. (Ne vous inquiétez pas, ils sont à moi!) La plupart des directeurs des ventes rire quand je décris les ailes j'ai presque sans précédent qui essaient de gérer les enfants et les conduire en regardant dans le rétroviseur. "Bien sûr,« ils rire, "vous devez garder vos yeux sur la route, attendant avec impatience." Pourtant, quand on regarde la façon dont ils gèrent leurs organisations de vente, ils cherchent dans le même endroit que j'ai fait: le rétroviseur.

Chaque responsable des ventes peut vous dire, avec exactitude infaillible, quand leurs dirigeants se demandent: "Comment as-nous le mois dernier et ce qu'on va faire des plan?" Après avoir parcouru plus de quelques miles avec leurs équipes, les directeurs des ventes sais pas quoi faire. Ils regardent leurs ventes odomètres recettes et demander à leurs dirigeants et de représentants des ventes équipe la même question que j'entends de la banquette arrière: «Sommes-nous près encore là?"

Les principaux problèmes avec ces questions sont les suivantes:

    1. Ils sont concentrés sur les recettes, qui est une "vue arrière" indicateur, plutôt que sur les activités, qui sont des indicateurs prédictifs de ce qui sera produit en trois semaines, trois mois, ou trois ans.
    2. Le point de référence est complètement interne - comment faisons-nous contre le plan, ou comment faisons-nous par rapport à l'année dernière plutôt que comment faisons-nous en termes de nombre de possibilités qui sont disponibles et pour examen dans le marché en ce moment.

Les indicateurs prédictifs et les cadres des entraîneurs

La question banquette arrière "Sommes-nous près encore là?" devrait être: «Faisons-nous des activités dans les bons chiffres de la bonne façon au bon moment afin de produire les recettes que nous voulons dans l'avenir?" (À droite voyages au large de la langue, et tous les éléments sont importants). La première étape pour améliorer l'efficacité des ventes est de trouver des moyens de quantifier et de prédire ce qui arrivera au lieu de ce qui s'est passé. Sans ces mesures prédictives, directeurs des ventes ont essentiellement une jauge avec deux lectures: Nous sommes là / Nous ne sommes pas là.

La première étape consiste à définir le processus de développement d'affaires et d'identifier prédictive, les principaux indicateurs - nombre de nouveaux prospects, des ventes appel niveaux d'activité, les taux d'examen, le nombre de propositions envoyées, entonnoir taux de conversion, et la taille moyenne des transactions, pour n'en nommer que quelques-uns. Ces chiffres peuvent dire comment la gestion des ventes de leurs processus de développement d'affaires qui fonctionne et ce chiffre d'affaires est susceptible trois semaines, trois mois, ou six mois plus tard.

Avec des données concrètes qui relie les activités en cours et les résultats futurs en main, les directeurs des ventes peuvent modéliser la façon dont le processus de développement d'affaires est en fonctionnement, les différences entre les activités de la note prévus et réels, et identifier des cibles pour l'entraînement pour améliorer les performances. Le processus de développement des affaires, et de ses mesures connexes et des mesures de performance, permet aux gestionnaires de vente à la performance de référence et fournit un point de référence commun pour les commerciaux et les directeurs des ventes.

Supposons que nous sommes à la recherche au moment de chiffre d'affaires cumulé (le nombre cumulatif d'heures de personnel de vente d'investir pour fermer une seule pièce de l'entreprise). Nous demandons: «Est-il important de réduire le temps cumulé des ventes?" Toutes les têtes de clin d'œil, «oui». Nous demandons: «Quel est-il aujourd'hui?" Depuis très peu d'entreprises ont défini ou recueilli ces données, personne ne sait. En l'absence de mesures de ce processus, les directeurs des ventes de revenir à deviner et en utilisant le rétroviseur.

Si nous avions défini processus et de mesurer la performance, nous pourrions découvrir que les ventes cumulatives des moyennes de temps de 20 heures. En outre, on peut voir que le meilleur temps cumulé est de 12 heures et le plus élevé est de 36 heures. Cette information nous permet de considérer deux statistiques clés: la durée moyenne cumulée des ventes et «réelle par rapport à la moyenne" des différences par représentant des ventes et pour l'équipe de vente dans son ensemble.

Si nous sommes tous de mesure et de cartographie temps cumulé des ventes de manière cohérente, nous allons créer un point de vue de notre processus de développement des affaires et nos résultats probables futures. (Si la durée moyenne cumulée des ventes est en augmentation, les recettes futures baisse moins que le changement d'autres variables. Emploi de gestion est d'améliorer la moyenne et de réduire les variations.) Si nous identifions et carte du ciel d'autres variables prédictives, notre vision du chemin à parcourir sera encore plus clair . Les représentants commerciaux, les gestionnaires de l'équipe de vente, et les cadres supérieurs seront en mesure répondre «Sommes-nous encore là?" en disant, "Nous serons là en 3 heures" (ou trois semaines ou trois mois)... ou, dans le pire des cas, en disant: «Papa a perdu», et faire quelque chose avant que nous manquons de temps et maman devient vraiment folle.

Points de référence externes

L'autre aspect de "Comment faisons-nous?" est la question, «Par rapport à quoi?" Les repères habituels sont ce que nous faisons par rapport au plan et la manière dont nous faisons contre la dernière période. Un autre rétroviseur. Il ressemble à ceci:

Nous: Comment faites-vous cette année?

Directeur des ventes: Great! Nous sommes en hausse de 15% par rapport à l'an dernier. Et, nous sommes en avance d'un plan de 5%.

Appelez-moi Dingo, mais ce que je veux savoir, c'est: Quel est le pourcentage de la offres disponibles sur le marché sont à l'étude pour vous? Lorsque nous ne savons pas la réponse, nous ne savons pas comment les ventes BIG aurait pu être. Nous savons seulement que nous faisons OK par rapport à ce que nous attendions. Même si vous pensez que le service du marketing est censé comprendre cela, les directeurs des ventes qui ne connaissent pas la réponse ne peut pas déployer leurs représentants des ventes très bien parce qu'ils ne savent pas où l'action a été, est ou sera.

Par exemple, notre expérience et notre recherche montrent que d'autres d'environ 87% de toutes les pistes salon ne sont jamais poursuivis. Ils ont en outre constaté que, quelle que soit la source de plomb, que 48% de tous les fils ne sont pas contacté à tous. Environ 90% de tous les vendeurs d'abandonner leurs efforts de vente après la quatrième tentative pour gagner l'entrée dans un compte ou de vendre une nouvelle gamme de produits dans un compte existant. Parce qu'il n'ya pas de bons points de référence externes, tout le monde se sent bien autant que les ventes atteignent ou dépassent plan.

Qui est responsable?

Dans les deux cas, l'accent mis sur les recettes plutôt que des activités et l'utilisation de points de référence internes et non pas externe, directeurs des ventes ont eu les yeux rivés sur le rétroviseur, avec le résultat qu'il ya de nombreux accrochages - clients qui vont loin , les vendeurs qui s'épuisent ou à laisser dans la frustration, les perspectives qui s'en tirer. L'élément clé de l'amélioration de l'efficacité des ventes est de concevoir ce qui n'a généralement pas été conçu - le processus de vente. Et, c'est un travail de gestion. Pour stimuler les ventes au cours du temps, les gestionnaires doivent augmenter la valeur et l'efficacité de leur système d'entreprise, non seulement la demande qui déterminent tout le monde plus vite tout en regardant dans le rétroviseur.

Source de l'article: http://EzineArticles.com/4705112