Revue de la littérature - la planification stratégique et la performance dans les petites entreprises

Depuis le milieu des années soixante on peut noter que les chercheurs fait la distinction entre petites et grandes entreprises en termes de besoins, le niveau de sophistication et la portée de la planification stratégique. Bracker et Pearson (1986), Rue et Ibrahim (1998), Perry (2001) et Wijewardena, Zoysa, Fonseka et Perera (2004) tous les formuler des définitions de la planification stratégique qui prennent le caractère unique des petites entreprises en compte et tenir compte du fait que les petites entreprises ne peuvent pas s'appuyer sur la gestion des ressources et du matériel d'une manière similaire à celle des grandes organisations.

conclusions des études empiriques »indiquent la corrélation entre la planification stratégique et la performance. Néanmoins, les résultats sont mitigés. Une enquête de vingt-six études expérimentales ont permis Miller et le Cardinal (1994) pour identifier une connexion positive significative entre la planification stratégique et la performance des petites entreprises.

Robinson (1982), un niveau sensiblement élevé de rentabilité, ainsi que l'augmentation des ventes et des retours sur les ventes et le nombre d'employés à temps plein dans un groupe de petites entreprises qui emploient des consultants externes aux fins de la planification stratégique. Comparé avec d'autres entreprises, Bracker et Pearson (1986) a découvert une augmentation significative des revenus et de la rémunération par l'entrepreneur dans les entreprises qui ont préparé des plans stratégiques (le plus haut de quatre niveaux désigné de la planification stratégique). Aucune augmentation significative n'a été détectée dans les dépenses salariales mesure divisés sur la somme totale des ventes. Une différence significative dans le taux d'augmentation des ventes a été constaté par la rue et Ibrahim (1998) dans les petites entreprises qui intègre la planification écrite (de base ou sophistiquées), par opposition à d'autres entreprises.

Perry (2001) a détecté une différence significative dans la mesure dans laquelle la planification a été menée dans les petites entreprises qui n'ont pas déposé leur bilan, par opposition à ceux qui ne. Wijewardena et al. (2004) définissent trois niveaux de planification: pas de planification écrite, la planification de base et une planification détaillée. Les résultats indiquent que le niveau de planification est en proportion directe avec le niveau d'augmentation des ventes. Yusuf et Saffu (2005) de classer trois niveaux de planification: faible, modéré et élevé. Une connexion a été trouvée entre l'augmentation des ventes et du faible niveau de la planification. Aucune corrélation n'a été trouvée entre la planification stratégique et l'augmentation des parts de marché ou de la rentabilité.

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