exécution de la stratégie

C'est une chose de développer une stratégie d'entreprise en haut et une autre est de voir que la stratégie effectivement exécutées. Il suffit de voir ce chiffre flagrante du magazine Fortune, qui a récemment déclaré que «moins de 10% des stratégies formulées sont effectivement effectivement exécutées."

Comme cette statistique démontre facilement, trop souvent, les organisations relevant de la majorité plutôt que la minorité quand il s'agit de l'exécution des stratégies. Beaucoup de plans stratégiques sont condamnés au cours des phases initiales de développement, car ils manquent de prévoyance ou ne parviennent pas à intégrer tous les domaines de l'exploitation. Et même si un plan d'affaires stratégique est bien développé, il faut voir au moins autant, sinon encore plus de dévouement.

Comme rien dans le monde des affaires, exécution de la stratégie exige de la persévérance, la patience et de souplesse parmi beaucoup d'autres choses. Avec les demandes tous les jours qui viennent avec gestion d'une entreprise et d'exécuter leurs tâches en cours, il est assez facile pour exécution de la stratégie de tomber dans l'oubli. Pourtant, les études (et le sens commun) indiquent que les organisations en mesure d'exécuter des stratégies médiocres distancent largement ceux avec brillants, des stratégies encore mal appliquées.

Si exécution de la stratégie s'est avérée très difficile, ce qui peut faire des équipes de direction afin de mieux assurer le succès? Ils peuvent se concentrer sur «L'exécution de l'Enterprise Strategy», une méthode éprouvée, processus continu qui englobe une série d'étapes, les étapes et les méthodes qui, ensemble, aider les organisations à évoluer vers une performance plus ciblée, stratégiquement alignées, axée sur les résultats de la culture.

En quoi consiste exactement l'Enterprise Strategy Execution? Fondamentalement, l'exécution de l'Enterprise Strategy (ESE) permet à chaque salarié vers une stratégie commune en se concentrant sur un processus continu de hiérarchisation, d'amélioration et de contrôle.

En d'autres termes, l'ESE se solidifie votre main-d'œuvre vers une contribution au développement et à la mise en œuvre d'une stratégie réussie via ces trois paramètres importants. Votre organisation planifie et déploie des objectifs stratégiques au cours de la hiérarchisation, tandis que les employés et la gestion de constamment corriger les écarts de performance dans les domaines les plus critiques à travers l'amélioration, et par la suite lock-in sur l'amélioration des gains pendant le contrôle.

Chacun de ces trois grands domaines contient des sous-ensembles ou des domaines d'intérêt spécifiques qui aident à l'organisation d'un progrès:

PRIORISATION

o Exposition et l'Épiphanie - où un besoin critique d'organisation crée une impulsion pour le changement (un «ah-ha" moment se produit au sein de l'équipe de direction)

o exécutif Buy-in & Support - où l'approbation de leadership supplémentaire est gagné pour continuer l'accent sur l'œuvre de la stratégie (ce qui survient généralement chez les cadres chargés de l'élaboration de stratégies et / ou effectuer des tactiques opérationnelles pour les atteindre)

o Planification stratégique & Mapping - pendant cette phase, un plan stratégique est conçu pour exposer la direction à court et à long terme pour l'organisation, et une «carte stratégique» est créé, qui distille le plan stratégique de lourdeur souvent en un simple , représentation visuelle de plan de cette année. La carte stratégique est une étape importante pour encourager l'organisation de se concentrer sur les priorités essentielles rares.

o Haut-Niveau Balanced Scorecard - cet outil prend la priorisation de la carte stratégique un peu plus loin, rendant les objectifs haut de l'organisation à la fois visibles et concrètes en identifiant des façons de mesurer les progrès des objectifs contre les objectifs convenus. Cela commence à prendre le processus de planification stratégique de ce qui peut être un universitaire dans un plan tactique pour la réalisation.

o cascade Balanced Scorecard - où votre organisation construit un cadre plus complet sur le fondement du tableau de bord équilibré Top-Level en créant des couches de versions liés, liées, mais non identiques de la Balanced Scorecard, en bas et à travers la hiérarchie organisationnelle. Il en résulte des liens organisationnels et l'alignement de la stratégie, ainsi qu'un moyen d'atteindre transversale des buts stratégiques.

AMÉLIORATION

o Amélioration de la performance - au cours de cette étape, votre organisation apprend à identifier systématiquement les causes profondes des écarts de performance critique (fait évidente à travers le cadre Balanced Scorecard en cascade), puis d'exécuter les initiatives d'amélioration de supprimer définitivement les causes profondes. En concentrant ses efforts d'amélioration sur les priorités identifiées dans le cadre Balanced Scorecard, plutôt que sur buller en place drille à feu des questions, votre organisation apprend à utiliser ses ressources précieuses pour les besoins plus d'impact.

Avis o Business Scorecard - les avis les affaires d'une organisation de transformer à partir des examens superficiels des rapports périmés dans productif, en temps réel, tableau de bord basé sur des critiques qui permettent cadres et dirigeants pour descendre de zones à problèmes de haut niveau, à travers et grâce à des facteurs contribuant à assurer causes profondes des actions correctives ont mis en place.

CONTRÔLE

o Gestion des processus - où les principaux, les mesures de causalité sont identifiés, l'amélioration des performances ou de processus sont immobilisés, et toutes les informations nécessaires pour gérer les processus d'affaires avec succès et de façon prévisible sont identifiés.

Objectif employés o et l'alignement de la rémunération - où les employés travaillent avec leurs superviseurs afin de développer des personnels au niveau des objectifs, tels que les objectifs de formation et de développement qui contribuera aux besoins du Ministère et de l'organisation et la stratégie, plutôt que les buts typiques de perfectionnement des employés, qui trop souvent se concentrer sur intérêts sans lien avec un employé. Idéalement ils devraient être associés aux programmes de rémunération incitative, soulignant en outre comment la contribution d'un individu influe sur le rendement de haut et le bas de ligne de l'organisation.

o Intégration du budget - où Strategy Execution est véritablement intégrée avec les opérations commerciales au jour le jour et leurs assises financières. Cette étape garantit que la performance et des projets d'amélioration des processus jugés nécessaires pour l'exécution de la stratégie de la campagne en cours ont les ressources appropriées allouées.

Comme vous pouvez le voir, les organisations ne peuvent pas appuyer sur un commutateur et d'atteindre l'Enterprise Strategy Execution nuit. Plutôt, il est beaucoup plus un processus évolutif, qui doit être abordé dans les étapes. Essayer de s'attaquer à tous ces domaines à la fois n'est pas réalisable et plutôt contre-productif, puisque exécution de la stratégie nécessite le développement continu des compétences et des comportements nouveaux. Mais les bonnes nouvelles est que chacune de ces étapes est livré avec des avantages supplémentaires. Et d'un dévouement continu à l'Enterprise Strategy Execution donne aux organisations la meilleure chance absolue à long terme des résultats.

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Source de l'article: http://EzineArticles.com/326295