Dynamic Performance Plans pas des descriptions d'emploi statique

«Les évaluations offrent peu d'indications pour les travailleurs, l'enquête conclut," lit le titre (1) dans un rapport sur une enquête auprès des travailleurs des États-Unis 1190 par Watson Wyatt, un cabinet conseil en ressources humaines. "Seulement 30 pour cent des travailleurs disent processus d'évaluation de leur entreprise leur permet d'améliorer leurs performances, et moins de 40 pour cent disent que le processus prévoit des objectifs clairs ou de commentaires... C'est un exercice qui peut avoir un effet négatif sur les lignes de résultats des entreprises. Dans un étude précédente, Watson Wyatt a constaté que les entreprises qui établissent clairement les travailleurs et leurs responsabilités à l'égard objectifs de l'entreprise plus... de meilleurs résultats d'ensemble... »quatre fois le rendement total pour les actionnaires."

Cette étude confirme ce que les gestionnaires grand savoir: Les gens ont besoin de directives claires liées aux objectifs organisationnels de bien performer. Trop souvent, les entreprises, motivées par des impératifs juridiques, le recours à tout mettre dans un «job description» qui devient obsolète le moment où il frappe le papier. nombreux systèmes d'évaluation essayer de quantifier non-quantifiables «attitudes» ou de créer des descriptions désespérément confuse des «compétences».

La solution commence par un plan stratégique solide pour l'entreprise, gouvernement ou une organisation à but non lucratif. Le plan devrait être basé sur la vision à long terme et la mission plus immédiats de la société. Le plan stratégique des liens à chaque employé de cette mission:

* L'entreprise définit ses objectifs de haut niveau et des objectifs concrets.

* Les objectifs décrivent les résultats qui se déplacent de la mission de l'avant.

* Les ministères créent aligné des plans pour atteindre une partie du plan global.

* En cascade ce processus continue jusqu'à ce qu'il atteigne l'employé.

Chaque groupe de travail de gestionnaire et crée un plan d'action très directement lié aux objectifs. Chaque gérant discute avec chaque membre de l'équipe comment son travail et missions spécifiques aider à remplir la mission. Au moment où le processus est terminé, chaque individu a une connaissance explicite de la façon dont son travail contribue à la réussite de l'organisation. Le gestionnaire et l'employé d'élaborer un plan individuel de performance avec des résultats mesurables dans deux domaines, la responsabilité et la croissance continus. Ensuite, le gestionnaire et l'employé de discuter des progrès de ce plan (à intervalles appropriés et réguliers) afin d'évaluation est assez rapide pour renforcer les comportements souhaités et prendre des mesures sur la performance indésirables.

Dans leur étude percée, d'abord casser toutes les règles, (2) Marcus Buckingham et Curt Coffman constaté que les gestionnaires grande faire un examen formel du rendement trimestriel. En fait, le "annuel" d'évaluation devient simplement un autre examen trimestriel. Cette approche permet:

* Rétroaction continue

* La performance du béton et l'amélioration

* Les résultats intégrés aux besoins de l'entreprise

* Prise de conscience individuelle de ce qu'il ou elle devrait faire à tout moment pour accomplir la mission.

Lorsque l'examinateur pour les entreprises américaines Malcolm Baldrige National Quality Award interview, ils demandent presque tout le monde "Quelle est la mission de votre entreprise et quel est votre rôle à l'accomplir? entreprises de classe mondiale ont toujours une main-d'œuvre qui peut répondre à cette question précisément. Les gens savent ce que l'entreprise tente d'accomplir et de leur contribution.

Le lien entre la performance individuelle et de la mission n'est pas simplement une «agréable à avoir." L'Organisation Gallup publié leur dernière étude en 2006 sur la base des millions de réponses au questionnaire des employés et l'analyse des résultats de l'entreprise observée dans des centaines d'entreprises à travers le monde. Quand ils ont demandé aux gens d'évaluer à quel point ils ont identifié à la déclaration, «La mission de mon entreprise me fait me sentir important» ils ont constaté que "le premier quartile... en moyenne de 5 à 15 pour cent de rentabilité supérieur à celui des unités bas-quartile. Mission -groupes de travail entraînée souffrent 30 à 50 pour cent des accidents moins, et avoir le chiffre d'affaires de 15 à 30 pour cent de moins. " Ils ont conclu qu'il était «comme si l'employé ne peut pas se faire dynamiser tout ce qu'il pouvait, sans savoir comment son travail s'inscrit dans le grand schéma des choses... Pour des raisons qui dépassent les besoins physiques remplies par gagner sa vie, [l' ] employé examine pour sa contribution à un but plus élevé. "(3)

Les leaders qui veulent que leurs organisations pour réussir la conversion sont les descriptions de travail statique et sans valeur évaluations annuelles de rendement dans la dynamique de plans individuels de performance et de l'examen et l'amélioration continues. Tout le monde est lié à la mission et claire sur ce qu'ils doivent faire pour atteindre les objectifs ligne du bas. Il n'est pas étonnant que les données montrent retour quadruplé pour les actionnaires et un meilleur moral et la productivité chez les travailleurs qui se concentrent sur la mission. (1) Toute entreprise peut obtenir ces résultats si on commence avec une forte plan stratégique axée sur la mission et il en cascade à tous à exécuter. Le plan est seulement aussi bon que son exécution et l'exécution se passe au niveau individuel où les gens sont pleinement engagés dans la mission.

(1) The Miami Herald, d'ouverture Lundi, page 16, colonne de travail, Andrea Coombes, le 10 mai 2004

(2) Marcus Buckingham et Curt Coffman, d'abord casser toutes les règles: Qu'est-ce Greatest Managers dans le monde de façon différente, Simon and Schuster, 1999

(3) 12: Les éléments de la gestion des Grands, Wagner Rodd et Harter James, Gallup Press, 2006

Source de l'article: http://EzineArticles.com/764246