Un mariage réussi de l'organisation: l'intégration culturelle est le secret d'un succès M&A

Vue d'ensemble sur les concentrations &Acquisition

Fusions et acquisitions (M&As) sont une activité importante pour de nombreuses organisations. Pourtant, la plupart des fusions ne sont pas réussies, principalement parce que «la fusion de deux organisations est en fait une fusion des individus et des groupes." Buono et Bowditch, les auteurs de l'aspect humain des fusions et acquisitions: Gestion des collisions entre les peuples, les cultures et les organisations.

Une fusion signifie que les deux organisations auparavant séparés sont combinés en une troisième entité nouvelle. Une acquisition comprend l'achat d'une organisation par la société mère de nouvelles. M&A activité est caractérisée dans la littérature académique comme un «mariage de l'organisation», avec cour. L'intégration culturelle est souvent liée à une métaphore d'une famille où un parent qui a quitté est remplacé par un beau-parent. Ces relations et des métaphores familiales illustrent l'impact significatif d'activité M&A peut avoir sur la vie organisationnelle et de ses membres.

Malheureusement, quelques M&As font aucun effort pour intégrer les différentes cultures et des hommes, même si les activités M&A apporter des changements significatifs impliquant des employés, des entités organisationnelles, systèmes, actionnaires, clients, et de nombreux autres intervenants.

Entreprises lancent M&As pour objectifs d'affaires nombreuses, allant de la réalisation de l'accès au marché pour acquérir la technologie brevetée. Les entreprises qui souhaitent élargir s'efforcer d'acquérir des entreprises qui améliorent leur portefeuille de produits et sûr d'autres employés ayant des compétences spécialisées. Mais trop entrer en activité M&A sans reconnaître l'impact sur l'organisation et l'impact global sur l'élément humain dans les deux sociétés qui fusionnent. M&A activités qui sont mal gérés, peuvent entraîner des pertes de revenus, l'insatisfaction des clients, et d'attrition du personnel.

L'honneur est leur raison

L'approche traditionnelle M&A a inclus des évaluations financières et juridiques de l'acquisition de cible avec peu d'attention à la population et de la culture. Le succès des stratégies M&A reconnaître et d'honorer l'importance de la culture organisationnelle comme un élément essentiel dans la réussite de l'intégration de longue durée.

compatibilité culturelle peuvent avoir un impact significatif sur le succès ultime de l'activité M&A. Un certain nombre d'outils d'évaluation crédible culturels, tels que les enquêtes sur la culture et de groupes de consultation, sont disponibles et devraient être utilisées. Comme le Dr Edgar Schein fait remarquer, la difficulté à évaluer la culture d'une organisation "est plus une question d'hypothèses de surface, qui sera reconnaissable une fois qu'ils ont été découverts." Identifier la compatibilité culturelle sur les valeurs fondamentales telles que l'éthique d'entreprise et la qualité sont des considérations importantes dans l'évaluation de la M&A. L'impact de ne pas évaluer le degré de similitude culturelle pourrait avoir des conséquences importantes pour l'entreprise combinée, que les tensions culturelles et les conflits entre les organisations de la fusion sont une cause fréquente de difficultés liées au rapprochement (Buono et Bowditch).

Intégration culturelle est un aspect du processus d'intégration qui est souvent négligé. Il est nécessaire de procéder à l'évaluation culturelle au cours de la diligence raisonnable Cette évaluation diligence due culturelle doit être faite avant la finalisation de cet accord, pour éviter le choc des cultures qui diminuent le potentiel de l'accord.

Placer la diligence culturelle raisonnable sur l'ordre du jour M&A

Exercer une vigilance en raison de la culture permet à la société absorbante pour évaluer la compatibilité culturelle avec l'entreprise cible. compatibilité culturelle et toutes ses ramifications doivent être parfaitement compris pour garantir le succès M&A. La littérature sur l'activité M&A utilisé des métaphores familiales pour décrire les fusions et acquisitions. C'est un langage puissant qui a également souligné l'importance de l'expérience membres de l'organisation à la suite d'un M&A. Un expert interne M&A encouragé les entreprises à être capable d'articuler les principaux aspects de la compatibilité culturelle à la société absorbante. Identifier les «must have» de la compatibilité culturelle, c'est comme évaluation de la compatibilité matrimonial; certains problèmes de compatibilité sont négociables, tandis que d'autres pourraient être considérés comme des «knock-out."

Les cadres qui ont travaillé sur une fusion à haut profil de l'ordinateur-technologie ont participé à des activités culturelles de diligence raisonnable. Ils ont fait les résultats de leurs enquêtes sur la culture disponible en tant que le processus de sélection pour les cadres de l'entreprise combinée a commencé, et les résultats de l'enquête est devenue une composante du processus de sélection. Ils ont également mis en place "démarrage rapide" des ateliers pour accueillir les milliers de nouveaux employés à la société absorbante, et expliqué l'approche de travailler ensemble.

Malheureusement, parce que les pratiquants M&A souvent ne parviennent pas à lier l'intégration avec les activités de pré-association comme la diligence raisonnable, ils négligent les questions de l'ajustement de l'organisation dans les premiers stades de l'analyse de l'acquisition.

Lorsque la gestion d'une entreprise décide de fusionner avec ou acquérir une autre société, il vérifie la solidité financière, position sur le marché, la force de gestion et autres indicateurs de santé de l'autre société. Rarement vérifié, cependant, sont les «culturelle» aspects: la philosophie de l'entreprise ou de style, ses origines technologiques qui pourraient fournir des indices sur ses hypothèses de base, et ses croyances au sujet de sa mission et à venir. (Schein, 1997, p. 268-269)

Le plus grand obstacle à une intégration réussie est l'incompatibilité culturelle. Selon Edgar Schein, "La mauvaise performance de nombreuses fusions, acquisitions et joint-ventures peuvent souvent s'expliquer par l'incapacité de comprendre la profondeur de l'incompréhension culturelle qui peuvent être présents." Recherche sur les facteurs culturels sont les moins susceptibles d'être entrepris dans le cadre de la diligence raisonnable.

planification de l'intégration, qui tient compte des facteurs culturels, devrait coïncider avec l'ouverture de la diligence raisonnable. Lorsque ces deux facteurs sont étroitement liés, de nouvelles connaissances d'entreprise peut faciliter la consolidation.

Approche en quatre étapes de la diligence raisonnable culturel

Les chercheurs ont identifié les étapes suivantes pour la conduite culturelle de diligence raisonnable:

critères 1.Integrate culturelle au début des discussions de fusion.

équipes 2.Préparer diligence raisonnable à des critères culturels.

3.Have les équipes de due diligence de recueillir des données sur la culture.

4.Utilisez outils pour évaluer l'ajustement de la culture et les problèmes potentiels.

Comment les entreprises choisissent de déployer ce modèle dépend de leur structure et leur culture. Les acquéreurs sont invités à opérer sous l'hypothèse que les différences culturelles existent, et ils doivent travailler activement à gérer ces différences dans le processus d'intégration. Les entreprises sont également encouragées à créer des projets communs qui permettent aux équipes de construire le succès ensemble. Une grande société de télécommunications qui participent activement à l'activité M&A, chargé l'un de ses professionnels des RH et de renforcer le processus d'acquisition de l'entreprise par les cadres d'éducation et équipes de due diligence sur la culture.

Exploration de l'intégration culturelle

Selon la pensée-chef de file universitaire et d'affaires John Kotter, «La plus grande tâche associée à une acquisition de n'importe quelle taille est de fusionner les deux (ou peut-être plus) des cultures différentes. Si cette partie de la transformation est ignorée ou mal gérées, les problèmes de surface pendant des années, voire des décennies. "
L'importance de la culture d'une organisation, en particulier comme facteur de risque dans l'intégration M&A, ne peut pas être sous-estimée. Les chercheurs de la Harvard Business School ont découvert que les entreprises qui ont réussi leur culture a réalisé une augmentation de près de sept fois plus de revenus, comparativement à une augmentation de 166% pour les entreprises qui n'ont pas réussi la culture.

Pourtant spécifiques, a concentré ses efforts pour intégrer les différentes cultures et la main-d'œuvre restent l'exception plutôt que la norme de l'activité M&A. Mauvaise compatibilité culturelle continue d'être citée comme un facteur dans l'échec M&A. signes culturels du «syndrome de fusion" soi-disant inclure un «nous contre leur relation, avec une tendance naturelle pour les personnes à exagérer les différences plutôt que les similitudes entre les deux sociétés." (Mirvis marques &, 1998)

La clé d'un succès Done Deal, est de sélectionner un modèle culturellement approprié d'intégration.

La culture d'une organisation se compose des valeurs sous-jacentes, les croyances et les principes qui définissent le système de gestion d'une organisation, ainsi que les pratiques de gestion de l'entreprise et les comportements qui renforcent ces principes. (Denison, 1990)

Une définition plus détaillée de la culture organisationnelle vient de Dr. Edgar Schein, qui le définit comme le modèle des hypothèses de base d'un groupe donné a inventé, découvert ou mis au point tout en apprenant à faire face à l'adaptation externe et défis de l'intégration interne. Les hypothèses, dit Schein, devrait "être enseignées aux nouveaux membres comme la façon correcte de percevoir, de réfléchir, et se sentent par rapport à ces problèmes."

Clés pour l'intégration culturelle réussie

Réussite de l'intégration culturelle commence par une compréhension rapide des différences culturelles et les processus qui existent entre les entreprises et l'acquisition de cible. Étapes du choc des cultures comprennent les employés de réévaluer la façon dont ils font les choses, suivie de l'observation de leur façon de faire les choses comme supérieur à l'autre société. Il est suivi en attaquant l'autre façon de faire les choses tout en défendant leurs propres. Pour une intégration réussie culturelle de se produire, chaque entreprise doit être entraîné à examiner comment les pratiques de l'autre société pourrait être bénéfique dans la nouvelle entité.

Effectuer la diligence culturelle raisonnable au début du processus permet de préparer M&A l'équipe d'intégration ainsi que le leadership des entreprises pour les efforts qui sont nécessaires pour réunir deux organisations distinctes.

M&As sortir d'une approche de gestion que les valeurs de processus, la structure, des rôles formels, et de la communication indirecte sur les gens, les idées et sentiments. (Nurick & Buono, 1992). Malgré l'importance de l'intégration réussie des personnes d'une organisation et de la culture dans une nouvelle entité, la littérature est remplie de rapports montrant l'implication limitée des professionnels des ressources humaines dans les premiers stades. Cette participation limitée, à son tour, limite la capacité des professionnels des RH »pour influencer efficacement le processus. Malheureusement, les questions juridiques et financières sont la priorité sur les traumatismes éventuels qui pourraient être subis par les membres de l'organisation touchés par l'activité M&A.

Une autre stratégie visant à faciliter l'intégration culturelle par le biais des équipes de transition. équipes de transition (praticiens internes préfèrent les «équipes d'intégration" terme) qui impliquent des employés de la cible et la société absorbante assurer une conclusion de l'opération réussie. Envisager l'équipe de transition d'un levier pour échanger des renseignements culturels entre les deux sociétés.

Pour améliorer les efforts de M&A intégration culturelle, les mesures suivantes doivent être prises.

Mener de vastes enquêtes de diligence raisonnable, regardez les valeurs culturelles des leaders potentiels étant conservé par la société cible, d'évaluer les facteurs sous-jacents et les valeurs culturelles qui déterminent le succès à long terme pour la M&A et de déterminer les principaux aspects de la compatibilité culturelle importante pour votre entreprise .

Conclusion

Les chefs d'entreprise et les praticiens ont M&A de riches opportunités d'humaniser ce qui est souvent traitée par les entreprises comme une simple entreprise et les transactions financières. praticiens du développement Organisation ont les outils et les ressources nécessaires pour la navigation réussie de toutes sortes de projets de gestion du changement, y compris l'activité M&A. Tout M&A devrait être considérée comme une activité bonne pour l'organisation et pour les employés plutôt que comme une période d'incertitude et d'insécurité des employés. L'accent mis sur la dimension humaine de M&A de manière significative le succès de ligne de fond. Elle entraînera également dans la tourmente de l'organisation moins, et, finalement, déterminer le succès global de la transaction M&A. Tous les praticiens travaillant sur le M&A ont la possibilité de servir de modèles en collaborant dès le début pour rendre compte des possibilités d'un succès M&A.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?A-Successful-Organizational-Marriage:-Cultural-Integration-is-the-Secret-to-a-Successful-MandA&id=176398