Comment aligner stratégie de changement organisationnel Avec personnalité

De nombreux agents de changement et d'autres interventionnistes de l'organisation ne parviennent pas à atteindre les résultats escomptés parce qu'ils ignorent ou ne sont pas conscients de la nécessité d'aligner la stratégie de changement de la personnalité de l'organisation. Durk I. Jager, ancien PDG de Procter Gamble Co. &, a été clair sur ses objectifs quand il a pris ses fonctions en 1999: consolider l'exploitation à l'étranger et développer les meilleures marques. Ces mesures permettrait de remédier à l'affaissement des ventes et de racheter l'image P&G en tant que leader dans la distribution mondiale de produits de consommation. Cependant, la stratégie de Jager pour la réalisation de ces objectifs a été perçue comme étant abrasive, de façon discordante avec la personnalité P&G, que son équipe de gestion se rebellèrent contre lui. Il a été contraint de démissionner en moins de deux ans. Alan G. Lafley, un dirigeant de longue date qui ont compris et respecté la culture de l'entreprise, a pris ses fonctions en 2000. Grâce à une combinaison de la sagesse, l'humilité, engagement personnel, et un alignement précis de la stratégie de changement à la personnalité morale, Lafley a tourné P&G dans l'une des grandes réussites de l'entreprise du XXIe siècle.

Louée pour l'agent de changement les plus innovantes pour la culture d'entreprise, Carly Fiorina ne pouvait pas atteindre son résultat souhaité chez Hewlett-Packard. Fiorina a eu l'idée de virage à droite HP dans un marché pilote plus agile. A de nombreux égards, elle n'a à peu près tout, sauf le droit pour une chose: elle sous-estimé la puissance de la Voie HP. Même la critique monté sur son style impérial, l'intolérance à la dissidence, pointer du doigt, des mesures rapides et sévères, et l'aliénation des employés de rang et de fichier, elle procède apparemment contumeliously. Par conséquent, la ligne de fond HP s'est aggravé sous sa direction. Ironie du sort, Mark Hurd, un chiffre relativement obscure, qui a remplacé Fiorina après avoir été limogé en 2005, a réussi à accomplir beaucoup de ce que Fiorina rêvé de retardateur de l'organisation, remplacer une partie de la vieille garde, temps de réponse augmenter sur le marché, améliorer la gestion financière performance sans rencontrer le même niveau de résistance et de réaction. Comme Lafley, Hurd démontre que tout degré de changement peut être obtenue en travaillant avec la culture existante, même si le but ultime est de remplacer cette culture.

Les exemples ci-dessus illustrent de haut niveau ce qui peut arriver quand il ya un mauvais alignement au plus haut niveau d'une organisation. L'accent est cependant sur la façon d'aborder cette question à tous les niveaux de l'organisation, en mettant l'accent sur le rôle des ressources humaines, du développement organisationnel et la formation de leaders.

Quelle est la personnalité de l'organisation?

La personnalité est composée de tendances innées d'une personne, comme être gaucher ou l'introversion, et l'influence externes, tels que l'éducation et des expériences. Les deux influences, naturels et appris, hypothèses, croyances, intérêts et le comportement.

Tout comme chaque personne a une personnalité unique, la vision, mission, valeurs, croyances, hypothèses, expériences, et l'attitude de chaque organisation constituent sa personnalité distincte.

Des informations supplémentaires sur la façon dont les organisations apprennent, agir, grandir, et finissent par mourir comme des organismes vivants est bien documentée dans les travaux de ces chercheurs d'affaires respecté comme Arie de Geus, Peter Senge, et William Bridges.

Pourquoi, c'est de savoir la personnalité de votre organisation est important?

Stratégie et de l'alignement de la personnalité de l'organisation a des répercussions sur tous les aspects des affaires. Aucun changement de culture, changement de stratégie, plan de croissance, ou à la commercialisation ou de la campagne de la marque sera optimale réussir sans cela. Les dirigeants de Disney, Southwest Airlines, et Nordstrom, pour n'en nommer que quelques entités connu un succès remarquable, ont un dossier distinct d'être en mesure de tirer parti de leurs cultures pour obtenir les résultats souhaités. Ils comprennent que la culture permet de leur succès. Ils ont donc passer autant de temps l'amélioration de la culture comme ils le font en sorte que la stratégie d'entreprise reste en phase avec elle. Ils savent qu'il est difficile, voire impossible, d'atteindre et de maintenir les résultats que leur culture ne peut pas soutenir.

Quelle est la personnalité de votre organisation?

Une des erreurs que les leaders du changement faire est de supposer qu'ils comprennent la culture de leur organisation. Fekete and Company, une société de marketing basée sur l'Ohio, profilé cinquante-cinq sociétés sur une période de deux ans afin de déterminer leur personnalité. Dans le cadre de l'étude, chaque chef de la direction et l'équipe de gestion de son ont été invités à décrire la personnalité individuelle de leur organisation. Dans 78 pour cent des cas, le chef de la direction a vu l'organisation différente de l'équipe de gestion n'a son. L'étude s'attache à montrer des différences significatives entre les perceptions de la haute direction et le reste des employés (découvrir et vivre la vraie personnalité d'une entreprise, 16types.com).

Heureusement, les écarts dans les perceptions ne sont pas aussi large dans votre organisation. Le plus éloigné de vous le milieu social des employés de première ligne et d'où sont exécutés missions tactiques, moins vous devez assumer la culture de votre organisation.

Les agents de changement fera bien d'acquérir une compréhension approfondie de la personnalité de leur organisation. Ils doivent investir dans une approche éprouvée pour recueillir cette information. Bien qu'il existe de nombreux prêts à l'emploi-entreprise des outils d'évaluation de la personnalité, en collaboration avec une organisation qui se spécialise dans la collecte et l'analyse de cette information est recommandé. Ces organisations comprennent la Société & précités Fekete, PersonalityTM, Parker LePla, Gartner Consulting, et l'Institut du Pacifique.

Autres communes agents erreurs rendre la monnaie:

One size fits all. Les organisations intelligentes apprendre des expérimentations et des erreurs des autres sociétés. Si une autre société développe une idée qui améliore considérablement la satisfaction des employés ou des clients, pourquoi réinventer la roue?

Changer régulièrement les dirigeants d'emprunter un processus ou une idée qui a été validé ailleurs. Ils l'ont mise en œuvre dans leur organisation crochet, ligne et plomb. Le danger inhérent à cette approche est qu'elle néglige, supprime, ou des éléments bouleverse de leur culture qui sont incompatibles avec les nouveau régime.

Serveuses en tenue légère sont les icônes de la marque de Hooters. Ils sont essentiels à la satisfaction du client et ont entraîné une croissance significative pour l'entreprise. Emprunter cette idée, un hôpital peut servir jusqu'à infirmières en tenue légère. Ils auraient pu leurs homologues masculins arracher leurs manteaux comme des danseurs Chippendale avant la prestation des soins. Si les suggestions vous a donné pause, examiner les différentes idées que vous pourriez avoir catégoriquement poursuivis dans votre organisation. Combien d'entre eux causés à vos employés de recul? Pourriez-vous avoir adapté l'idée à votre culture?

Étroit et resserré. Chaque métier a son sac à malices, et le domaine du développement organisationnel n'est pas une exception. La plupart des professionnels OD faveur d'apprentissage expérientiel ou l'apprentissage par l'action. Cela favorise la découverte de soi, qui permet aux apprenants d'acquérir des compétences qui les aideront à obtenir d'eux-mêmes et d'autres solutions aux problèmes. Certains professionnels des RH et DO faveur de cette approche à l'exclusion de l'enseignement didactique. D'un autre côté, les formateurs traditionnels pourraient préférer une méthode structurée, souvent lecturesque,.

L'apprentissage est la ligne de vie du changement, et votre organisation ne changera pas si le processus d'apprentissage est inhibée. Si le seul moyen des étudiants en médecine sur l'anatomie a été appris à s'asseoir en cercle et échangent des idées sur les parties du corps, ils auraient probablement des limites importantes en tant que médecins.

Selon la personnalité d'une organisation, une approche ou un hybride des approches pourrait être le moyen efficace d'apprendre. Les agents de changement doit être suffisamment souple pour créer ou adopter le style nécessaires pour faciliter l'apprentissage organisationnel. Le hic, c'est qu'ils ont de comprendre leur culture assez bien pour trouver le bon style.

Mauvaise ténor. Bien qu'il puisse être acceptable d'avoir des employés tournoyer à certaines des chansons les plus durement frapper Aerosmith au début de l'entreprise séances d'apprentissage à Google, et alors que la plupart des activités d'apprentissage dans l'entreprise peut se terminer par aventures Zen, la stratégie de livraison même pourrait attirer dire conséquences de Cerberus Capital.

Google est très fier de sa culture conviviale et égalitaire. Influentes sous-cultures-pop, nerd, geek-cultures partager l'ambiance conviviale. Le code vestimentaire est aussi informelle que peut être, et les bureaux de certains employés sont aussi excentriques et personnalisé que leurs anciens dortoirs du collège. Pourtant, l'entreprise est remarquablement innovante et continue de jouir élevée des investisseurs, des employés et la satisfaction du client. personnalité distincte de Google lui permet d'attirer et de conserver le genre d'employé qui partage sa vision.

D'autre part, Cerberus, une firme de private equity, est craint et vénéré à Wall Street. La société, qui a récemment acheté Chrysler, achète en difficulté les entreprises, les prive de l'excès de gras, et les transforme en entreprises rentables. Elle possède actuellement un groupe d'entreprises qui emploient plus de 250.000 personnes.

PDG et fondateur Stephen Feinberg est un intense, dur au volant, mais personne insaisissable et effacé. Qui emploient directement environ trois cents personnes, son intensité et s'étendent sur toute disposition conservatrice de son organisation. Certains de ses cadres supérieurs ont démissionné en raison de son approche do-it-yourself de main-d'œuvre. "Si quelqu'un à Cerberus a sa photo dans le journal," a plaisanté Feinberg lors d'une réunion d'affaires récentes, «nous ferons plus que le feu de cette personne. Nous allons le tuer. La peine de prison en vaudra la peine" (Conde Nast Portfolio, Septembre 2007). Peu importe que le nom de Cerberus a été emprunté à la mythologie le chien à trois têtes qui garde les portes de l'Hadès. Contrairement à Google, le code vestimentaire est formel et décor de bureau est inhabituellement os à nu. Pourtant, de nombreux employés de Cerberus prospérer dans cet environnement et la société a constamment surpassé la concurrence.

Pour toutes les organisations dans l'intervalle, une activité trop excentrique ou radical peut être une distraction. Il peut miner l'intégrité du chef car il sent le déficit de connaissances personnelles ou un manque de compréhension ou de mépris pour la culture.

Agressivité. Dans le film Le Masque de Zorro, un ivrogne et colère Antonio Banderas chargé vers son ennemi juré, un soldat entraîné et sans cœur, pour venger la mort de son frère. Son mentor, Anthony Hopkins, a réussi à le retenir. Dans la conversation intervenant, Hopkins lui a donné ces paroles de sagesse: «Vous auriez combattu très bravement et mourut très rapidement."

Idéaux résoudre, de l'énergie, la passion, la patience, et de se concentrer sont les atouts essentiels pour les leaders du changement. Toutefois, lorsqu'il est combiné avec une attitude agressive, abrasifs, ou méprisant, en particulier dans la poursuite d'une initiative que les affrontements avec les résultats actuels de la culture, échec spectaculaire souvent. Même lorsque le comportement n'est pas abrasive, «exubérance irrationnelle» (mes excuses à Alan Greenspan) ou d'un optimisme sans fondement débouchera sur des résultats similaires.

Le changement n'est pas toujours à produire l'aliénation, et un changement massif n'a pas à l'égalité de l'aliénation massive.

Asphyxie. Il s'agit d'une stratégie de changement qui manque de participation de la population des employés qui seront touchés. Typiquement, un individu ou un petit groupe de dirigeants, en quelque sorte d'une oligarchie, les changements initiés, détermine les aspects critiques, et les plans de l'exécution. Tout au long de la phase de mise en œuvre, ils restent fidèles à leur plan initial, faire des ajustements en général seulement quand il ya des implications financières défavorables. Ces dirigeants cocon respirer leur air propre et, si le processus de changement dure assez longtemps, sera à court d'oxygène.

Le maintien de l'alignement entre la stratégie de changement et de la personnalité morale est un processus dynamique. Changer les dirigeants qui veulent réussir sollicitera l'apport de des composants appropriés avant que des décisions sur les changements ne soient finalisés. Ils surveillent constamment les informations et les résultats des changements en cours et d'adapter la stratégie en conséquence.

Babel. C'est ce qui arrive quand interventionnistes organisation essayer une série d'approches en succession rapide ou blitz une organisation avec de multiples interventions sans pour autant atteindre le changement de culture souhaité. Cela crée un état de perpétuelle, le mouvement confus qui inhibe l'engagement profond et favorise adaptations qui nuisent à la stratégie.

Souvent, Babel est la preuve d'une mauvaise planification de la phase initiale d'un processus de changement. Au lieu de la pêche de solutions pour sauver une stratégie a échoué, accuser réception de votre réalité et retourner à la planche à dessin.

Une conséquence terrible

Peut-être la plus insidieuse et, conséquence ironique, souvent ignorés d'une stratégie de changement mal alignées, c'est le sentiment de manque de respect qu'elle crée chez les employés de rang et de fichiers.

Lorsque les employés qui ont des informations de première main ne sont pas posées pour l'entrée, ou lorsque leur contribution est négligée, alors que leurs efforts passés sont brusquement jetés, lorsque de nouveaux impératifs en contradiction avec les normes existantes sans explication préparatoires adéquates, lorsque les méthodes de mise en œuvre pratique courante violent sans avertissement, lorsque les leaders du changement présentent un manque de compréhension de la culture existante, quand ils affichent une insensibilité à l'ampleur du changement est exigé des travailleurs, et quand les appels de la réévaluation sont rejetées et les dissidents sont châtiés, une organisation se met en place à l'expérience les conséquences de ne pas respecter ses effectifs.

Le manque de respect pour les travailleurs engendre l'apathie, la résistance, l'épuisement, une faible productivité, et le chiffre d'affaires élevé. Une étude menée par Sigal Barsade, professeur de gestion à Wharton, a conclu que «les influences qui concerne l'organisation brûler ci-dessus et au-delà des effets de la demande d'emploi et l'affectivité négative." Autrement dit, lorsque les employés se sentent pas respectés, ils ont tendance à connaître des niveaux plus élevés d'épuisement professionnel. L'étude a également constaté que la productivité a diminué et le chiffre d'affaires a augmenté lorsque les employés estiment que leur plainte à propos de "négative" changement ont été atteints par l'inertie. (Plus que des demandes d'emploi ou de la personnalité, manque d'organisation respectent les carburants de l'épuisement professionnel, Wharton School Publishing, Décembre 8, 2006.) Ces résultats sont cohérents avec les expériences à P&G et HP sous les règnes de Jager et Fiorina, respectivement.

Comment créer l'alignement?

Avant de créer une stratégie de changement, d'abord comprendre la personnalité de votre organisation. Au lieu d'aller avec votre intuition, hypothèse, expérience personnelle, ou des aspirations pour votre entreprise, effectuer une évaluation objective de la culture. Cette information vaut son pesant d'or.

Relentless innovation et l'amélioration sont des conditions indispensables pour réussir dans le climat économique actuel. Cela se traduit par une évolution rapide et continue. Ainsi, les entreprises doivent trouver des moyens d'accélérer le métabolisme de l'entreprise. Pour atteindre cet objectif, repérer et aborder les aspects de votre culture qui inhibent le rythme souhaité et l'ampleur du changement.

À l'exception des situations présentant des risques immédiats ou importante, le changement, quelle que soit massive, n'a pas à se produire d'une manière draconienne ou irrespectueux. Même quand ils ne peuvent pas modifier le résultat, parler avec les employés touchés au sujet de votre idée de changement et les raisons derrière elle. Ce dialogue devrait avoir lieu avant la décision de changement est finalisé. Cette action démontre que vous prenez soin de vos travailleurs en tant qu'êtres humains, le respect de leur intelligence, et la valeur de leur appartenance à votre organisation. Un patient qui est diagnostiqué avec un cancer peut ne pas avoir le choix de retirer la tumeur, si il veut vivre. Toutefois, il devrait avoir l'occasion d'examiner plusieurs options chirurgicales et non chirurgicales-pour éliminer la maladie. Si le patient a été réglée pour une option non chirurgicale, il peut évaluer une gamme de médicaments pour les effets secondaires et de choisir la plus appropriée. En frottant les esprits avec vos employés, vous avez une meilleure chance de choisir la méthode la plus efficace pour atteindre votre objectif.

Même lorsque vous êtes certain que vous comprenez niveau de tolérance de votre organisation, garder la main sur son impulsion dans le processus de changement. Tout comme vous observent des émotions comme la peur, la colère et la tristesse d'une personne, la recherche de signes similaires dans le climat de l'organisation une fois que le processus de changement commence. S'attaquer à ces premiers symptômes peut les empêcher de dégénérer en maladies plus pernicieuses comme la méfiance, l'apathie, et de déloyauté.

calendrier correctement la mise en place de vos initiatives ou interventions démontre votre attention le niveau de stress de votre effectif. Peu importe comment industrieux et engagés à vos employés pourraient être, vous allez faire de votre organisation un mauvais service en les poussant au-delà de leur point de rupture.

Conclusion

Comme un ami médecin a dit un jour, tout le sang est rouge, mais pas tout le sang qui est bon pour tout le monde. Pas tous les changements de stratégie, design, mode de livraison, ou d'une activité qui est bon pour votre organisation. Votre capacité de travailler en partenariat avec vos collègues de discerner la meilleure approche est l'essence même de votre rôle comme agent de changement.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?How-to-Align-Change-Strategy-With-Organizational-Personality&id=895295