Faites votre protégé un disciple de l'organisation

Chaque année, les organisations du monde entier dépensent des milliards de Dollars, Euros, et le yen, à former de nouveaux employés. Malheureusement, les organisations perdent des milliards quand ils perdent ces gens à qui ils ont passé tout ce temps de formation et de l'argent. Il ya bien documenté raisons de ce phénomène et la principale est le manque de loyauté - organisation à l'employé et l'employé d'une organisation. Il n'y a pas de sécurité plus l'emploi - l'emploi à vie.

Un chiffre de 1997 sur les coûts de formation pour les entreprises américaines a été de plus de 58 milliards de dollars. En Septembre 2004, chef de l'apprentissage e-zine signalé entreprises américaines dépensent une moyenne de 2,000.00 $ par année par employé pour la formation. Le US Department of Labor mettre l'emploi pour Septembre 2005 à un peu plus de 150 millions de travailleurs. À 2,000.00 $ par employé et par an, les coûts de formation des entreprises américaines 300 milliards de dollars par an, une augmentation de près de six fois en huit ans.

Formation dans la plupart des organisations est une figure abstraite et la comptabilisation des dépenses de formation devient généralement regroupés dans les autres dépenses. Les organisations reconnaissent la nécessité d'une formation, d'allouer des fonds de formation, et il dépense. La formation est une dépense qui n'est pas un investissement. Cependant, le cycle de formation pour l'amour de la formation est un renversement de tendance. Les cadres veulent marge de leurs dépenses sur la formation d'une stratégie de formation pour lier les capacités individuelles avec la stratégie opérationnelle des organisations.

La plupart des entreprises qui envoient des salariés à la formation ou de fournir une assistance de scolarité pour les diplômes universitaires exigent une rémunération dans le temps - un mois à l'heure de crédit collège par exemple. Cela ne veut assurer que la formation de dollars dépensés rester dans l'entreprise pour une période connue. Cependant, après cette période, un travailleur n'est plus obligé de l'organisation et peuvent vendre talents au plus offrant.

Les organisations ont souvent l'étiquette de formation comme la formation, mais l'idée énoncée ci-dessus pour lier les capacités individuelles dans la stratégie de l'entreprise suggère quelque chose de beaucoup plus loin - de mentorat. Dépenser des milliards de dollars sur la formation ne fait pas nécessairement un travailleur un meilleur employé. Pourtant, reliant le mentorat et la formation, les dirigeants deviennent conscients du développement des compétences des travailleurs.

Au-delà de la formation et de mentorat

Cela commence la discussion sur la création de travailleurs qui sont élevés au-delà d'un employé. Le prochain niveau au-delà de la formation et de mentorat, considéré par la plupart comme un judéo-chrétienne concept, est de disciples. La plupart conviennent que des disciples est un engagement spirituel. Toutefois, ne disciples ont une place dans les organisations laïques?

Initialement, le disciple la définition en termes laïques est facile. Un disciple est quelqu'un qui est un croyant ou à la vision et les valeurs organisationnelles. Un disciple contribue à la propagation de la vision et les valeurs profondes doctrines de l'organisation. Le dictionnaire de Webster (1913) définit disciple que: «Celui qui reçoit un enseignement d'un autre; un savant, un apprenant, en particulier, un disciple qui a appris à croire en la vérité de la doctrine de son maître; un adepte de la doctrine, comme, l' disciples de Platon, les disciples de notre Sauveur ".

Cette définition suggère que plus de mentorat. L'une des facettes d'un disciple est celui qui, quand elle est enseignée, accepte l'enseignement et l'achète dans la vision. Lors de buy-in, les désirs nouveau disciple de partager l'apprentissage et l'engagement suprême de la vision. Charlie Ragus, fondateur de AdvoCare international, construit une distribution en ayant des produits de qualité, soutenus par la science et la médecine, avec une approche simple pour l'enseignement en double à plusieurs reprises, faire des disciples AdvoCare.

Mentorat et des disciples sont comme les points de raccordement. Un mentor montre le protégé une image, mais l'image est juste un tas de points numérotés. Le mentor peut expliquer l'image et le protégé mon sens l'image complète de la recherche au motif de points. Une connaissance mentor transferts d'une vision pour décrire la structure ou des points. Disciples se produit lorsque le protégé commence à relier les points. Comme l'image devient plus claire, la relation mentor et son protégé se développe à l'une des plus grande compréhension. Lorsque les points sont tous reliés et le protégé voit l'image complète, la transformation est en cours.

Prenons un autre exemple, Champoux (2006), décrit un processus de socialisation organisationnelle qui correspond à cette position bien. Il commence par affirmer le nouvel employé passe par un processus de dégel, de laisser derrière les pièces d'une vieille image de soi. Après avoir accepté le déblocage, le travailleur passe par le changement. Ce changement est parrainé des épisodes de développement rôle comportemental. Lorsque ce processus d'apprentissage se termine, le travailleur regèle la nouvelle image. Cette nouvelle image contient des comportements attendus et les normes de l'organisation. Que le dégel, l'évolution, et de recongeler décrire est la métamorphose. Métamorphose peut être brusque ou au fil du temps. métamorphose des disciples est un processus prend du temps.

Un mentor avec des disciples comme un objectif, par les exemples ci-dessus a une vision personnelle, capacité de voir le potentiel dans un autre. Cependant, cela signifie un engagement personnel de temps pour intervenir dans un autre de croissance professionnelle. Le mentor et son protégé sont encouragés à entrer dans la relation volontairement ou risque peser sur l'autre.

Il est important pour les mentors et les protégés de reconnaître à quel disciples se produit. O'Hair, et al (1998) propose ces étapes. La première étape est l'initiation, le protégé reconnaît et apprécie les talents et l'expertise du mentor apporte à la relation. Deuxièmement, le protégé et le mentor d'entamer un processus de collage interpersonnelles. Dans ce approfondissement des relations, ils commencent partager la vision, les valeurs, et entre les objectifs personnels et objectifs de l'organisation. À un certain point de la troisième phase se produit, la séparation. Le protégé ou le mentor des disciples connaît une exception à la dérive. L'un ou l'autre reçoit une promotion, devenir physiquement séparés, ou le protégé est plus indépendant. La finale, la quatrième étape est la redéfinition. Certains événements dans la vie de l'organisation du protégé lui apporte / lui revenir à l'ancien mentor. Ils rétablir leur relation à des conditions différentes, non pas comme mentor et son protégé.

Par conséquent, les dirigeants qui disciple plutôt que mentor se comportent souvent comme un parent. Ils corrigent l'écart, offrant direction et la suggestion, et l'éloge d'un succès - des dirigeants qui disciple le faire avec un amour inconditionnel.

L'amour est un mot évité dans la plupart des paramètres d'organisation. L'amour prend sur une sorte de caractéristique physique de l'amour sexuel, mais l'amour inconditionnel n'est pas physique, il est plein d'abnégation. Winston (2002) utilise le mot grec agapao. Il fait la distinction en définissant agapao comme «... à l'amour dans un sens social ou moral, embrassant le jugement et la sanction de la volonté délibérée comme une question de principe, le devoir, et de la bienséance» (p. 5).

Winston (2002) ne se termine pas sur l'amour. Il poursuit en disant que les dirigeants doivent respecter tous les supérieurs, parce que quelqu'un veille sur eux, et surtout leurs pairs et leurs subordonnés. Les dirigeants doivent l'humilité de faire des disciples des autres. Encore une fois Winston, «les dirigeants Humble place les objectifs de l'organisation ci-dessus leurs propres objectifs» (p. 25). Les dirigeants doivent comprendre que les gens mal, perd souffrent, ont besoin de se reposer de leurs fatigues et Winston cite Augsburger (1982) qui raconte les dirigeants de faire le deuil (acte penteo grec ou un sentiment de deuil ayant une profonde préoccupation (p. 29)) pour leurs employés, à concurrents prennent soin d'eux, l'organisation, et même.

Mentorat et de faire disciple ne peut pas se produire dans le vide ou une directionnelle. Un protégé doit accepter la responsabilité et de participer activement dans le processus. L'élément suivant du processus implique la capacité pour le protégé d'accepter de mentorat et de formation de disciples.

Le Protégé

Le protégé est une personne qui est prête à accepter la sagesse offerts. Réitérant un point soulevé plus tôt, la relation idéale avec le mentor est volontaire. Bell (2002) nous demande d'imaginer la nouvelle personne entrant dans l'expérience d'apprentissage dit le mentor, «je veux faire mon expérience d'apprentissage positive pour nous deux."

Glenn (2003) écrit à propos de l'enseignement d'une classe dans laquelle elle a demandé aux élèves de donner des exemples d'un bon mentor. Puis elle demanda à la classe d'imaginer à l'aide de leur mentor exemples à eux-mêmes. Elle dit à ses lecteurs d'avoir un rêve et être en mesure de se robinet comme leur guide de confiance. Elle se poursuit par un défi que nous mentorat nous conduit à l'ouverture de notre propre grandeur et nous libère de nos peurs.

Pour le nouveau protégé, avoir un sentiment de compétence sociale est important. Le protégé cherche des personnes qui les influencent, qui les connaissent, comme eux, et les respecter. En retour, le protégé retourne le respect et amabilité.

Mentorat et des disciples est comme un partenariat et le protégé doit reconnaître les comportements des autres changements comme ils changent les leurs. Le protégé n'est pas susceptible de modifier le comportement du mentor jusqu'à ce qu'ils changent leur comportement. Glenn (2003) cite le Mahatma Gandhi: «Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde» (p. 110).

Leader Communication / Communication et Leadership

climatiques et Richmond McCroskey (2001), l'organisation en ce qui concerne le leadership. Ils affirment que les organisations existent quelque part, dans le cadre d'une grande communauté et les dirigeants ne peuvent pas ignorer les conditions extérieures que les conditions extérieures ne influencer les événements dans les murs du bureau. Organisations assumer les aspects de la culture et les valeurs locales locales comme la plupart des employés viennent de l'intérieur de cette communauté. communication de leadership au sein de tout environnement de l'organisation doivent être acceptables pour être acceptée.

Les gens dans les organisations à communiquer dans le but d'influencer les autres. communication de leadership dans le mentorat / disciples processus est essentiel pour une croissance réussie d'un protégé et l'ensemble du personnel. Plusieurs mythes de la communication doivent être rompu par quelque succès relation mentor-protégé.

• Sens des mots sont des gens pas dans les mots. Adapter mots à l'expérience de son protégé.

• La communication est non verbale seulement. Protégés réagir à quelque chose de la façon dont l'Etat leaders pas nécessairement ce que. Comprendre les indices non verbaux.

• Raconter n'est pas la communication. Raconter, c'est la communication passive et devient actif lorsque le récit reçoit un accusé de réception.

• Communication ne résout pas les problèmes. Peter Senge (1990) nous dit que les problèmes d'aujourd'hui existent résultant de solutions d'hier.

• Communication, lui-même, n'est ni bonne ni mauvaise. La communication est un outil.

• Plus de communication n'est pas mieux. Une meilleure communication est meilleure - qualité et non la quantité.

• La communication ne se décomposent pas, «On ne peut pas ne pas communiquer" (Richmond et McCroskey 2001, pg. 19).

• Les gens ont la capacité naturelle, mais la capacité de communication qui est appris.

A partir des points ci-dessus, on peut commencer à observer leader / mentors ont besoin d'avoir un style de communication qui s'inscrit dans la situation protégés et leurs expériences. La croissance d'une personne dans une organisation pleinement d'achat dans une vision et un système de valeur de l'organisation vient de l'inclusion avec le leader / mentor dans les processus décisionnels. Jablin et Putnam (2001), suggèrent de communication participative. Avec une communication hautement participatif entre le leader et les travailleurs / protégés, des niveaux élevés de communication des résultats de résolution de problèmes.

On peut dire que Herman de canne, que l'ancien PDG de Pizza Parrain, a été un mentor pour toute une organisation. Quand il a repris Pizza Parrain, il était en difficulté, avait perdu son accent en essayant de garder le rythme des autres restaurants de pizza national et régional. Cane (2005) parle à Regent University Executive Series Leadership a parlé de son expérience en tant que PDG d'une entreprise retour. Tout d'abord, il a dû apprendre pourquoi Pizza Parrain a été un tel succès à son ouverture et comment il est devenu rentable car il a grandi. Deuxièmement, il a appris l'organisation a perdu sa vision originale et les valeurs. Troisièmement, la canne liés prendre une décision impopulaire à éliminer plusieurs de ses pizzas menu retour aux racines du Parrain.

Cane (2005) a donné sa formule pour faire une organisation rentable à nouveau; en utilisant ROI Cane est spécifique que R.O.I. n'est pas le retour sur investissement. Pour Cane, R.O.I. est, "Supprimer les obstacles à la réussite. Obtenir les bons résultats en posant les bonnes questions. Inspire (motiver) "Cela a fonctionné pour l'ensemble de l'organisation;. Cependant, il ne pouvait pas avoir travaillé si la canne n'a pas encadré les cadres supérieurs qui, comme ses disciples, prit le message de Cane dans toute l'organisation.

Discussion

Leaders sur le plan académique, la religion et les affaires, offerts à un consensus que le mentorat est de guidage de la partie. Une discussion avec un administrateur inscription à l'université entraîné avec un rôle de mentor de «faire des suggestions, des résultats de positionnement potentiel, encourageant la pensée critique, tout en ne perturbant une démarche constructiviste."

de mentorat permet à la lumière d'atteindre le sol, permettant une croissance à un protégé de germination. Un chef d'entreprise doit se sentir protégés suggéré en charge du moment. En d'autres termes, l'employé a besoin de posséder leur propre succès et apprendre de leurs erreurs sans blâme. Senge (1990) est d'accord que les organisations d'apprentissage mentor doit partir d'une position qui n'est pas de jeter le blâme.

Définition de disciple dans les affaires et universitaires a entraîné concepts mixtes. Il est devenu clair que dans les milieux laïques, disciple, des disciples, et à l'automne de disciple dans un domaine religieux. Une personne craint disciples dans les affaires en pensant que c'était trop comme secte. Un autre est venu près de compréhension disciple laïque se rapportant à une équipe soudée avec des buts et des objectifs communs provenant d'une source plus grande et plus sage que tous les participants. Il s'agit d'un point de vue de la synergie, l'ensemble étant supérieure à la somme de ses parties.

Un séminaire en ligne s'est tenue en Octobre 18, 2005 à l'Université Bellevue, Bellevue Nebraska a permis de clarifier le mentorat et des disciples. Docteur Ike Shibley de Penn State College Berks présenté un séminaire sur la croissance du corps professoral et le développement. Qu'est-ce qu'il partage en raison de mentorat a demande des disciples. Il a dit, «mentorés rapportent souvent une plus grande satisfaction de carrière, l'amélioration de l'identité professionnelle, le stress au travail réduite, et une plus grande acceptation au sein de l'organisation. L'organisation devient plus productive (personnel), le chiffre d'affaires a diminué, et plus engagés (personnel). "

Conclusion / Recommandation

Des recherches approfondies de données existe sur le mentorat, et les données des recherches approfondies existe sur disciples. Cependant, peu de données sur l'organisation des disciples ne sont pas concluants dans les affaires non-religieux. Le mentorat se produit dans les entreprises et les organisations religieuses et il est convenu que le mentorat est le même dans les deux. Toutefois, disciple compréhension au sein des organisations laïques est difficile. La conclusion de cette recherche est de disciples laïques existe quand un mentor et son protégé entrer dans leur relation volontairement et dans le temps les connaissances mentor transfère ensuite la vision et les valeurs de son protégé.

Herman de canne peut être un exemple d'un mentor de l'organisation qui possède aussi le charisme d'inspiration nécessaire pour la révision d'une organisation défaillante. Les leaders qui veulent réussir doivent reconnaître synergie vient de l'intérieur de l'organisation. Les dirigeants, à titre de mentors, doivent inspirer la force de travail en supprimant les obstacles au succès et à poser les bonnes questions (de l'organisation et des individus) pour obtenir les meilleurs résultats.

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cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Make-Your-Protege-an-Organizational-Disciple&id=248586