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mercredi 2 février 2011

Culture organisationnelle et le changement

Afin de mieux comprendre une partie de la raison que les efforts de changement échouent, il est important de comprendre les différences entre les cultures de l'exécutif, qui commence généralement importantes initiatives de changement d'entreprise, et les employés.

Le chef de la direction et / ou une poignée de dirigeants au sommet de la société sont responsables de la réussite à court et financière à long terme de l'organisation. La "vision du monde exécutif est construit autour de la nécessité de maintenir une santé, des organisations» et «ils ne peuvent pas s'éloigner de vous soucier de la gestion et la survie financière et la croissance de leur organisation» (Schein, 1996, p. 15). En outre, en raison de leurs positions au sommet des grandes organisations hiérarchiques, les cadres de plomb à partir d'une distance. Parce qu'ils gèrent, des gestionnaires gérant qui, qui gèrent les gens, leur point de vue culturel de l'organisation est distincte de celle au niveau opérationnel de l'organisation. Pour cette raison, ils ont souvent voir les gens comme l'une des nombreuses ressources et des systèmes de la totalité des organisations. «Parce que l'organisation est très grand, il devient dépersonnalisée et abstraite et, par conséquent, doit être exécuté par des règles, des routines (systèmes), et les rituels (« machine bureaucratique ")» (Schein, 1996, p. 15).

Par conséquent, il ya une tendance pour les cadres supérieurs de voir l'organisation comme une grande machine dépersonnalisé. Leur motivation est souvent d'améliorer l'efficacité de cette machine afin d'améliorer la situation financière de la société, et leur statut personnel dans l'organisation hiérarchique de la société. Un chef de l'approche d'un effort de changement de ce point de vue a la tendance naturelle à gérer le processus à partir d'une approche descendante, en regardant les efforts de changement comme un processus qui peut être gérée et contrôlée. Toutefois, il serait utile pour les leaders du changement pour comprendre que le centre culturel de ceux au niveau opérationnel de l'organisation est tout à fait différente de la leur, et si elle n'est pas reconnue peut conduire à une résistance qui pourrait et souvent ne contrecarrer la réussite du changement les efforts. Leur orientation culturelle est «fondée sur l'interaction humaine» et ils sont plus dépendants des «niveaux élevés de la communication, la confiance et le travail d'équipe" que les autres niveaux de la gestion dans l'organisation (Schein, 1996, p. 13).

obstacle majeur de l'effort de changement est que les employés ne seront pas interpréter les efforts de changement basé sur le point de vue des systèmes de l'exécutif, mais plutôt sur ce qu'elle signifie pour eux directement. Sont-ils menacés par le changement? Auront-ils besoin de travailler plus fort à cause du changement? Le changement affectera leur salaire? Est-ce la récompense du changement en vaut la peine? Est-ce que leur relation avec leurs clients changent? Le changement est l'évolution de la relation de base que l'employé a fini par accepter à la société? Même si la société fait un excellent travail dans la communication des changements à ses employés, et même si tout le monde sait le changement, à moins que ces questions reçoivent une réponse, les employés résistent au changement. "Dans le cadre d'un programme de changement majeur, la sensibilité d'un gestionnaire à cette dimension de sa relation avec ses subordonnés est cruciale pour obtenir l'engagement de nouveaux objectifs et normes de rendement» (Strebel, 1996, p. 88).

Strebel décrit cette relation comme l'un des principaux pactes qui existe entre l'employé et l'organisation. "Il est souvent la dimension d'un compact personnelle qui est atteinte dans la plupart une initiative de changement en cas de conflits et de ruptures de communication vers le bas» et «lorsque la crédibilité de la direction, une fois perdue, est le plus difficile à récupérer" (Strebel, 1996, p. 88) . Moins que les dirigeants ont mis au point un pacte de confiance avec les employés, avant même l'effort de changement a commencé, il est difficile d'établir une fois les rumeurs de changement commence.

Ce point de vue culturel différent, et des expériences négatives avec les efforts de changement avant, sont les principales causes de la résistance aux efforts de changement nombreuses. Strebel souligne que "les cadres supérieurs se trompent systématiquement l'effet de cet écart sur leurs relations avec les subordonnés et sur l'effort nécessaire pour gagner l'acceptation du changement" (Strebel, 1996, p. 86). Parce que ces lacunes sont sous-estimés par les dirigeants, les efforts de changement beaucoup ne sont jamais pleinement réussie.

Agrandir: "Pour faire de grands ou plus; pour agrandir; d'augmenter; à exalter." - Webster

James vision est de magnifier des individus aptitudes naturelles; maximiser leur plein potentiel et à accroître leur valeur en tant que dirigeants et professionnels dans les organisations où ils travaillent et servir. Il est le fondateur de Magnify leadership et le développement, une société de conseil de formation avec une expérience mondiale en matière de gestion / leadership et formation à la vente efficacité de la force; l'auteur de Magnify Change Leadership: Un guide pratique à Diriger des équipes en période de changement, et un consultant de formation reconnu .

James est titulaire d'une maîtrise en sciences de l'organisation et de leadership en gestion, un baccalauréat en communications de l'organisation, une mineure en espagnol et un certificat de langue et de culture de l'Université de Salamanque en Espagne. Il a travaillé pour des dizaines d'organisations dans plus de 40 pays sur 5 continents.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Organizational-Culture-and-Change&id=915182

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