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jeudi 3 février 2011

Causes profondes des conflits dans le travail et les groupes

Des études ont montré que plus de 85% des causes profondes des problèmes de performance organisationnelle sont dans les structures, systèmes, et de la culture dans lesquels les travaux sont-groupes intégrés - mettre les bonnes personnes dans les systèmes de mal, vous obtenez une mauvaise performance. Structures et systèmes sont soit consciemment défini avec le but et l'intention autour d'une orientation stratégique en tant que culture prévue, ou ils apparaissent naturellement à partir de modèles de l'interaction de la personnalité des gestionnaires et du personnel au sein de groupes de travail, départements et unités fonctionnelles comme une Unintended Culture. Involontairement conçu des structures et des systèmes qui créent des conflits entre les gestionnaires sont la principale cause de conflit destructeur dans le travail et les groupes. Donc, en se concentrant sur les conflits dans un "travail de groupe" sans en comprendre les structures, systèmes, et de la culture au sein de laquelle il est intégré garantit presque que le changement ne sera pas durable, parce que les gestionnaires et le personnel dans le travail de groupe sont moins de 15% des le vrai problème. Identifier les causes profondes des conflits dans les groupes de travail qui doit toujours commencer par se poser quatre questions clés:

· Combien de conflit dans le travail de groupe est créé par les structures organisationnelles, les systèmes, et de la culture qui sont en dehors du travail de groupe?

· Combien de conflit dans le travail de groupe est en réponse à des forces dynamiques et les pressions qui proviennent de l'extérieur du travail de groupe, ou de l'environnement extérieur, par exemple, l'évolution des niveaux de revenus, les concurrents, les demandes des clients, l'efficacité de l'entreprise -processus d'affaires large ou unités fonctionnelles qui soutiennent le travail de groupe, etc?

· Combien de conflit dans le travail de groupe est créé en interagissant avec d'autres unités d'organisation (ou des groupes en dehors de l'organisation) qui opèrent à partir de différents paradigmes disciplinaires?

· Comment un contrôle beaucoup peuvent l'exercer au travail du groupe sur ces facteurs?

Les réponses à ces questions et d'autres vous permettront de commencer à évaluer les causes profondes des problèmes de performance et de conflit destructeur qui viennent de l'extérieur du groupe de travail d'une manière plus systématique et plus rigoureuse. Ils vous permettront de mieux: a) de comprendre comment les différents membres du groupe avec des personnalités spécifiques sont susceptibles de répondre lorsqu'ils sont soumis à ces forces extérieures et des pressions, b) prévoir les types de stratégies de traitement des conflits que les membres du groupe sont susceptibles de proposer en réponse à forces d'organisation et de pressions, c) utiliser les deux-et-penser à diminuer la probabilité de conflit destructeur et de créer des solutions d'affaires de mieux dans les opérations au jour le jour, et d) de gérer les niveaux de conflit destructeur et constructif entre les membres de l'équipe pour s'assurer que le climat dans le travail de groupe est positive et motivante, plutôt que négative et contre-productif.

Par exemple, Stephen a été le directeur d'un groupe de travail dans une entreprise où il était tenu strictement responsable de la jalons, et la performance globale de son groupe de travail. Mais Stephen constamment aux prises avec un conflit destructeur entre deux individus (Sal et Christy) qui ont des approches radicalement différentes pour la résolution de problèmes sur les principaux projets qui ont une grande visibilité des entreprises - la base de l'indemnité de Stephen. Il avait presque tout essayé de minimiser la quantité de conflit destructeur dans le travail de groupe et améliorer sa performance. Il a eu hors site retraites, fait des tests de personnalité, et a tenu l'esprit d'équipe multitude d'exercices pour essayer de transformer le conflit destructeur de constructif. Lorsque le conflit a éclaté destructrice à des réunions, Stephen a essayé d'intervenir en utilisant les outils de résolution des problèmes du groupe avait appris et il a tenté de décourager ce comportement inapproprié en donnant Sal et évaluations de rendement marginal Christy et d'indemnisation ont diminué. Stephen avait même essayé de transférer Sal (la personne la plus problématique) à un autre ministère. Mais chaque fois qu'il essayait de prendre des mesures positives pour corriger la situation, Sal et / ou Christy a autour de lui pour le patron de Stephen Jane qui sont intervenus et ont annulé certaines ou la totalité des actions correctives Stephen's. Par la suite, Jane assisté à une des réunions du personnel de Stephen de «mettre les choses au point», tandis que Stephen a été prévu de rester là tranquillement et ne rien dire. patron de Jane fait la même chose pour elle. Le conseil d'administration fait la même chose au chef de la direction de l'entreprise.

Comme on le voit dans le cas d'Etienne et de Jane, une cause fréquente de conflits dans les groupes de travail qui est un manque de responsabilité bien définies et l'autorité pour les gestionnaires. En l'absence d'une telle structure, groupes de travail qui établiront leurs propres modes de fonctionnement basés sur les différences individuelles dans la personnalité, le paradigme disciplinaire, la puissance intellectuelle, relations politiques, etc Lorsque les travaux de groupes, les ministères, et des unités fonctionnelles dans une organisation informelle sont structuré autour de ces critères, conflit destructeur prévaut souvent et d'aligner ou de changement de direction de l'organisation devient difficile, voire impossible. Comme l'a souligné Elliot Jaques, le directeur qui mène un travail du groupe devrait être tenu responsable pour un minimum de quatre choses:

· Les résultats de ceux qui relèvent d'eux

· Création et maintien d'un travail de groupe qui est capable de produire les résultats souhaités

· Fournir un leadership pour les rapports directs afin qu'ils collaborent avec le gestionnaire et l'autre pour atteindre les objectifs du travail du groupe

· Ajout de la valeur au travail de leurs subordonnés directs

La question des conflits destructeurs que les résultats des différences de personnalité est plus étroitement lié au troisième élément dans la liste ci-dessus. Mais même une compréhension complète des différences de personnalité des travaux du groupe ne sera jamais éliminer les conflits destructeurs, sans la mise en œuvre des autres éléments de la responsabilité et l'autorité. Dans le cas d'Etienne, il avait la responsabilité, sans certains des autorités énumérées ci-dessous. Jaques fait valoir que, pour un gestionnaire pour réussir, ils doivent avoir au moins quatre instances de base. Ceci inclut la capacité à:

· Veto sur la nomination de nouvelles personnes pour le travail du groupe

· Décider sur les affectations de tâches des rapports directs

évaluations · performance conduite des rapports directs et récompenser le rendement souhaité et de décourager les mauvaises performances ou inappropriés

· Lancer le retrait d'un rapport direct de leur rôle dans le travail de groupe

Aucun montant de team building ou de profilage de la personnalité ne sera jamais de transformer la situation de Stephen en conflit constructif sans responsabilité et d'autorité. Dans la mesure où ces responsabilités et les pouvoirs sont absents, à ce même degré de travail des groupes comme Stephen's sont obligés de créer leurs propres modes de fonctionnement basés sur les différences individuelles dans la personnalité, le paradigme disciplinaire, la puissance intellectuelle, et les relations politiques. L'une des principales raisons pour lesquelles les approches traditionnelles à l'utilisation de typologies de la personnalité individuelle en milieu de travail ont souvent produit marginal (ou pas) des résultats en termes de changement durable à long terme, c'est parce qu'ils ont mis l'accent sur les causes locales de la personnalité chez les individus, sans tenir compte les causes communes de structures organisationnelles, les systèmes, et de la culture. En d'autres termes, les approches traditionnelles à l'utilisation de type de personnalité en milieu de travail ne considèrent pas la personnalité dans son contexte ®.

Une fois les causes profondes des conflits destructeurs sont distingués et identifiés comme des causes communes ou local, il est important de comprendre les quatre façons dont les modèles, la structure et la dynamique des conflits de travail fait dans les organisations. Cela comprend:

Niveau 1 (Organizational Conflict): Deux ou plusieurs groupes de travail, les ministères, ou des unités fonctionnelles de l'expérience des conflits destructeurs causés par: a) les structures, systèmes, ou de la culture, b) les différences dans les paradigmes disciplinaires et sous-cultures, ou c) de la personnalités des gérants (gardes-frontières) qui dirigent ces unités d'organisation et que cela influe négativement le climat et le rendement des unités de l'interaction et la plus grande organisation. Souvent, ce genre de conflit destructeur optimise la position de pouvoir et de la performance d'une unité d'organisation, et sous-optimise les performances et l'efficacité de toute l'organisation.

Le conflit expériences de travail de groupe destructive avec les structures, systèmes, de la culture, ou avec un gestionnaire ou membre du personnel en dehors du travail de groupe qui influe négativement sur le climat du groupe et de la performance: niveau 2 (Groupe de Travail des conflits).

Niveau 3 (Interpersonal Conflict): Les gens en petits groupes de 2s, 3s, 4s et conflits expérience destructrice uns avec les autres qui influe négativement sur le climat et le rendement du groupe de travail.

Niveau 4 (intrapersonnelle conflits): Une des expériences individuelles conflit destructeur en eux-mêmes qui peuvent, ou non, être créées par le travail du groupe ou des activités d'organisation, mais ce conflit des répercussions négatives sur le climat et le rendement du travail de groupe et l'organisation.

Les deux premiers niveaux de conflit sont le plus souvent catalysée par les structures organisationnelles, les systèmes, et de la culture. Les deux autres niveaux sont le plus souvent provoquée par la personnalité et le niveau de la santé psychologique des personnes concernées. Il est important de se rappeler que dans de nombreuses situations, tous les quatre niveaux de conflit se produisent ensemble dans le même temps, c'est ce qui rend la gestion des conflits destructeurs dans le lieu de travail si difficile. Quand un conflit destructeur à tous les quatre niveaux persiste au fil du temps, il peut aller sur le pilote automatique et de devenir schémas habituels de l'interaction qui entravent et affaiblissent le rendement organisationnel et individuel. En règle générale, en l'absence de structures bien définies et les systèmes, les modèles de l'interaction conduit par la personnalité sera la règle et de dominer la réalité au jour le jour de la vie organisationnelle.

Mark Bodnarczuk est le directeur exécutif de l'Institut Breckenridge, un centre de recherche pour l'étude de la culture organisationnelle basée à Boulder, Colorado. Il est l'auteur, chercheur, consultant, enseignant et animateur avec plus de vingt années d'expérience de travail avec des entreprises dans le domaine de la recherche high-tech, fondamentale et appliquée, les produits pharmaceutiques, de soins de santé, commerce de détail ainsi que le gouvernement et à but non lucratif organisations. Mark a beaucoup publié dans les domaines de la culture d'entreprise et développement du leadership et est l'auteur de deux livres, plongée sous-marine: la découverte qui vous êtes dans la seconde moitié de la Vie et l'île d'excellence: 3 puissantes stratégies pour le renforcement des organisations créatives. Il détient un baccalauréat de l'Université de Mid-America, une maîtrise de Wheaton College, et d'une maîtrise de l'Université de Chicago.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Root-Causes-of-Conflict-in-Work-Groups&id=4865057

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