Voies et les pièges à fixer des objectifs et priorités organisationnelles

"Concentration - qui est, le courage d'imposer à temps et les événements de sa propre décision quant à ce qui compte vraiment et vient en premier -. Est le seul espoir de l'exécutif de devenir le maître du temps et des événements" Peter Drucker, l'Exécutif en vigueur -

o Votre équipe de direction doit identifier ses trois ou quatre impératifs stratégiques pour les douze prochains mois. Une liste d'épicerie des objectifs urgents diffuse de discussion, engendre improductives "busywork», et fournit assez de couverture bureaucratique pour justifier un projet de compagnie ou de protéger le gazon.

o Fixer des objectifs spécifiques d'amélioration pour chaque impératif stratégique. Le plus clair de la cible, le plus sûr dans le but. "Améliorer la satisfaction du client», «réingénierie des processus clés,» ou «changer la culture" apparaît sur la liste de souhaits de chaque organisation aujourd'hui. Cadre des objectifs concrets et mesurables pour l'amélioration de la rhétorique se transforme en réalité.

o les objectifs d'amélioration doivent être des cibles absolues (par exemple, le nombre réel de clients mécontents), jamais sous forme de pourcentages. Les pourcentages vous permettent de transformer les problèmes en statistiques impersonnelles. Ils ont également relâcher la pression constante amélioration depuis plus de quoi que ce soit 90 à 95% semble assez bonne («après tout, la perfection est impossible"). nombre réel de vous forcer à réfléchir sur le nombre réel de clients mécontents, défauts, etc, et leurs coûts pour l'organisation.

o Chaque membre de votre équipe définit ensuite trois ou quatre objectifs personnels ou d'équipe ou des objectifs qui découlent directement de vos impératifs stratégiques de leur domaine de responsabilité. Ils établissent également des mesures pour chacun de leurs buts et objectifs ainsi que le niveau d'amélioration qu'ils sont de tir pour les douze prochains mois.

o Chaque membre de votre équipe se réunit aujourd'hui avec des individus ou des équipes de reportage à eux de répéter le processus fondé sur des objectifs membres de votre équipe ou des objectifs. Cela continue à travers l'organisation jusqu'à ce que tout le monde est inclus.

o Ce processus peut être conduit de façon traditionnelle de haut en bas ou être très participative et interactive. Dans une approche top-down, chaque niveau de gestion décide essentiellement et s'engage à (avec peut-être une discussion) ce que les objectifs seront pour tout le monde qu'ils sont conduisant. Une approche participative est beaucoup plus difficile à gérer et prend quelques années pour le faire rouler en douceur.

En utilisant cette méthode, les buts, les objectifs, les mesures et les objectifs d'amélioration sont fixés par les équipes qui vont les réaliser. Ils le font en cours de négociation avec le gérant ou administrateur, ils relèvent. Le gérant ou directeur de prend ces engagements par les pairs des réunions qui tirent tout ensemble et coordonner si les engagements et les activités prévues seront suffisantes pour les aider à atteindre leurs buts et objectifs. Cette "roule" de l'organisation jusqu'à ce que tout est consolidé et examinés par l'équipe senior responsable de l'origine des impératifs stratégiques. Je préfère cette Messier beaucoup, maladroit, et le processus participatif.

o Un élément clé de cette cascade des objectifs et processus des objectifs est l'apprentissage, de coordination et de communication qui se passe dans régulières (souvent trimestriels). Chaque équipe rencontre les équipes ou les personnes qui relèvent d'eux. Ils passent en revue les progrès sur les buts et objectifs. Cela ne devrait pas devenir un "snoopervision" exercice. Le but de ces réunions est précoce, résolution conjointe de problèmes et l'apprentissage. Après l'examen avec les gens et les équipes qui relèvent d'eux, chaque équipe et / ou de la personne se réunit ensuite avec l'équipe qu'ils rapport pour résoudre un problème similaire et l'apprentissage session.

o Focus tous les systèmes et les processus organisationnels clés sur vos impératifs stratégiques. Formation, mesures, systèmes d'information, des équipes d'amélioration, les systèmes de ressources humaines, et d'autres activités à forte intensité de ressources doivent passer le test à valeur ajoutée; cela fonctionne-t aider ou entraver le mouvement vers nos impératifs stratégiques?

O S'assurer que les activités des équipes de tous vos projets d'amélioration et sont en fin de compte lié à des impératifs stratégiques. Concentrer et intensifier votre processus d'amélioration en le connectant à l'organisation des questions importantes et urgentes qui sont maintenant vous et vos équipes de gestion de dormir la nuit. Beaucoup trop de département et des équipes d'amélioration des processus sont de perdre du temps et des ressources précieuses d'apporter des améliorations qui ne sont pas vraiment d'importance. Concentrer les ressources précieuses sur des points clés de levier.

o Appuyez sur vous-même et d'autres de fixer des objectifs révolutionnaires et le dépassement des objectifs. Une augmentation de 10 ou 20 pour cent n'a pas exciter les imaginations. Nous pouvons continuer à faire les choses de la même manière ancienne. Cibles des personnes de dix fois la force pour l'amélioration de sortir de leurs habitudes de vieilles habitudes et façons de penser. Big, le dépassement des objectifs enflammer la créativité et l'innovation. Aide les gens à réaliser leur désir profond d'être une équipe gagnante. Les aider à devenir «le meilleur» à ce que jamais vous visez.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Pathways-and-Pitfalls-to-Setting-Organizational-Goals-and-Priorities&id=148126