SSON: Rajiv, merci de nous rejoindre. Pouvez-vous expliquer le terme "client-side externalisation» et comment cela est fait différentes de l'ordre traditionnel de la trésorerie comme un processus d'affaires?
Rajiv Raghunandan: Depuis le début dans le métier que nous avons pris conscience que l'ordre traditionnel-to-cash se concentre principalement sur certains aspects de la chaîne de valeur pour le client, à partir de quand la vente se passe. Il supporte donc l'exécution de la vente, dans une certaine mesure, puis gère en grande partie la réalisation de la trésorerie. Si vous regardez les choses d'un point de vue de prestataire de services, cela comprend les processus de financement des entreprises qui siègent dans ce seau, et une partie du monde CRM front-end dans l'ordre-to-cash, soit dans le cadre de la prise de commande dans les commerces de détail ou dans le cadre de collections.
Mais il ya tout un monde qui se trouve entre service à la clientèle front-end et les processus d'arrière-plan de financement des entreprises, ce qui n'est pas inclus dans la ligne de coût G&A. C'est dans leur coût de recettes, et puis il ya d'autres processus qui sont plus de bout en bout, holistique, et aller au-delà order-to-cash.
Typiquement, ces cycles de processus comprennent ce qui se passe avant que l'ordonnance entre en jeu, à savoir que vous générez une requête ou devis en ligne et de gérer le processus de conversion, qui constitue le processus d'enquête à la demande ou le cycle qui s'étend à partir du moment vous faites une vente à fait s'acquitter de la vente. C'est le cycle de backend qui remplit cet ordre et il est appelé «Plan de Van. Il s'agit de toute la distribution et la planification logistique.
Alors, imaginez un schéma qui a plusieurs cercles et les intersections. Disons que order-to-cash est un cercle, mais vous avez tous ces cercles différents qui sont en retard et après ou au-dessus et en dessous de ce qui est traditionnel order-to-cash. Chacun de ces cercles touche le client sous une forme ou une autre. Donc, en résumé, nous avons essayé d'élargir la définition de l'ordre-to-cash et en conséquence ont découvert que nous ne sommes pas encore dans le domaine de la commande à la caisse plus. C'est presque une offre tout à fait différente à la commande à l'encaissement n'étant qu'une petite partie de cette.
SSON: Donc, cette terminologie estime que le processus de bout en bout maintenant pour-to-cash. Expliquer où ce processus commence et se termine et la façon dont Infosys est l'hébergement de cet.
RR: Je pense que la façon dont nous regarder dans les ventes & Fulfillment, le processus commence vraiment à chaque fois qu'une de nos clients ou clients de s'engager dans leur cycle de vente. Ainsi, il pourrait commencer à partir du moment l'équipe de notre client vente porte sur des objectifs de l'année prochaine, déterminer ce que leurs listes cibles sont - si toutes les formes de soutien à la vente avant la vente proprement dite est faite, par exemple, la planification, la recherche et le profilage des clients - au moment où une demande du client arrive, au moment où un rapport est généré, € jusqu'à ce que le moment où une commande est effectivement reçue par le client. Tout cela est couvert dans cet espace et ne sont généralement pas inclus dans l'ordre traditionnel de la trésorerie, parce que ces activités ont lieu avant qu'une ordonnance est généré.
Les autres aspects de ce processus sont liés à amont / aval. Classiques order-to-cash est vraiment concentré sur l'exécution d'une commande et puis il ya une «boîte noire», où beaucoup de choses se passe, et une facture est générée. C'est ainsi que les fournisseurs de services ont toujours regardé. Mais nous nous concentrons sur ce que cette boîte noire est. Vous pouvez sentir cette boîte noire, c'est tout ce truc autour de la planification d'une commande, gestion des stocks accomplissement, en regardant si le matériel doit être source en commande et comment cela est intégré avec le moteur de sourcing.
Il comprend également toute la logistique et de planification de distribution; l'après travaux-vente, qui encore une fois l'ordre conventionnel-to-cash peut pas regarder, en particulier, dans la technologie et de certaines industries de fabrication où il ya un tas de recettes du service.
Je pense que toutes ces activités se situent dans et autour de la commande à la caisse. Infosys a défini une approche plus holistique, offre de bout en bout que, dans beaucoup de façons est plus significative pour les clients. Je pense qu'il est plus transformationnel dans la nature parce que ces domaines sont traditionnellement le cas d'un client ou un client n'aurait pas l'air de sous-traiter parce qu'ils sont considérés comme stratégiques ou de base. Mais je pense que nous avons été en mesure de travailler avec certains de nos clients pour briser cette barrière et c'est là que nous croyons que c'est vraiment une transformation, car il peut ouvrir un tout nouveau marché qui n'existait pas classiquement.
SSON: Comment ce changement industrialiser les processus d'affaires spécifiques?
RR: Le fait que nous industrialiser ces processus nous a permis de briser un marché qui peut n'existaient pas auparavant. Ce que je veux dire par là: dès que vous obtenez dans des trucs comme la planification de la distribution, la gestion des contrats de service, gestion de la garantie ou la gestion des stocks, vous avez trouvé dans un secteur d'activité très spécifique ou une entreprise. Je pense que l'industrialisation est un produit final afin de rendre ce service utile et commercialisable. Nous avons choisi un ensemble d'entreprises où nous avons eu une certaine quantité de masse critique et de l'expérience et a pris ce qui était un processus horizontal et virtualisés et industrialisés de ce service.
Cela nous a donné l'occasion de briser l'ouverture des marchés dans chacun de ces segments de l'industrie, si par exemple nous avons une offre dans l'espace de vente pour les réseaux de télévision et des médias autour de la gestion du trafic et des commandes ad venir dans des stations de télévision et de radio. Encore une fois, c'est la gestion des commandes à l'encaissement ou à l'ordre, mais il est très clairement différentes. Si nous devions aller à la solution standard pour-to-cash à ces entreprises, nous aurions peut-être se fait jeter hors de la salle.
Un autre exemple est autour de la gestion des garanties pour une construction et fabricant leader d'équipements miniers. Encore une fois c'est une offre très spécifique autour de cet espace. gestion des commandes publicitaires pour les journaux, représente une entreprise toute nouvelle, car l'industrie est différente, donc c'est quelque chose que nous avons travaillé. En outre, la gestion des répertoires pourrait à nouveau être ordonnances ad pour l'espace dans les annuaires téléphoniques. Et bien sûr, sur le plan logiciel, si vous regardez les tarifs et les licences pour les logiciels, l'ordre à cycle de vie de trésorerie est de nouveau un processus très différent. Je pourrais continuer encore et encore, mais je pense que nous avons été en mesure de prendre des portions de l'offre et industrialiser eux, qui a ajouté à la force de l'offre.
SSON: C'est intéressant. Vous avez mentionné les différents marchés verticaux avec lequel vous travaillez - pouvez-vous nommer certains clients qui sont actuellement l'application de ces modèles?
RR: Eh bien, je ne peux pas vraiment le nom du client pour des raisons de confidentialité, mais il suffit de dire qu'environ 25% des plus de 90 clients BPO Infosys ont adopté ce service. Elles vont de chefs de file mondiaux dans la technologie tels que Cisco pour CPG majors tels que Procter Gamble &.
Nous voyons une tendance dans les types de clients qui adoptent ce service. Plus précisément, il existe trois types de segments de clientèle qui ont adopté ce service plus que d'autres:
* Les industries matures qui sont utilisées de façon significative à l'externalisation, elles ont fait la première vague de la BPO horizontale classique, que ce soit les finances, ressources humaines ou les achats, et que vous cherchez à ce que la prochaine étape et où ils peuvent favoriser une meilleure valeur dans l'entreprise.
* Les nouveaux clients qui n'ont pas beaucoup d'expérience dans l'externalisation, mais sont en pleine expansion dans les marchés émergents, tels que le Moyen-Orient, Asie, Europe de l'Est et en Amérique latine. Ces entreprises sont généralement des produits de consommation, les entreprises de détail ou encore des entreprises de technologie qui cherchent à se développer.
* Les autres clients qui ne sont pas à la recherche à l'externalisation comme un moyen de réduire leurs coûts G&A, mais en regardant l'externalisation comme un moyen de changer fondamentalement leur coût des marchandises vendues ou le coût de leur chiffre d'affaires.
SSON: Quels ont été les changements importants à leur retour sur investissement, si vous voulez, ou comment est-ce une valeur ajoutée à leurs organisations?
RR: Le retour sur investissement est classique sur la façon dont vous pouvez faire plus avec moins et la façon de faire de l'efficacité sur les plus - la productivité de manière plus grande et peut-être un peu plus de respect et de rapports sur la visibilité de l'information. C'est la proposition de valeur classique pour un processus typique. Mais étant donné que beaucoup de travail cette touche le client et le chiffre d'affaires de nos clients, il nous permet d'ajouter de la valeur, en grande partie du côté des recettes, et pas seulement sur le coût.
Donc vraiment je pense que l'offre nous permet de jouer dans des domaines où nous sommes en mesure d'avoir un impact paramètres commerciaux, qui sont beaucoup plus pertinentes et significatives pour nos clients et les paramètres des grandes entreprises sont vraiment accroissement des revenus, l'assurance de revenus et la prévention des pertes de revenus.
SSON: Est-ce que stratégie spécifique pour Infosys? Ou sommes-nous le voir selsewhere?
RR: Nous sommes peut-être le seul fournisseur qui a réuni tous ces éléments ensemble dans ce qu'on appelle une vente & Fulfillment BPO. Je ne crois pas que les pièces par eux-mêmes sont fondamentalement nouveau, mais il n'ya pas trop de joueurs là-bas les réunir dans ce mode.
Dans le cadre de cette offre, nous sommes vivifiant lignes de services classiques de BPO et fournisseurs de services, tels que la technologie, de conseil et des opérations. Vous pourriez avoir une firme de consultants qui cherche à sortir de l'inventaire de leur chaîne d'approvisionnement, mais ils regardent ce que l'angle du conseil. Notre offre nous donne la capacité non seulement à s'engager à l'avance et de les consulter, mais aussi de déterminer les possibilités de mettre la technologie en jeu et la façon dont nous pouvons prendre sur le processus de la gérer plus efficacement et d'entraînement des avantages et des revenus d'affaires pour le client . Je pense donc que dans ce sens, la stratégie est très spécifique à Infosys.
SSON: Rajiv, peut clients tout simplement sous-traiter un ordre de «gâchis» de trésorerie et ont «fixe» avec le service que vous offrez? Est-il plus facile pour eux de le faire maintenant que par le passé?
RR: C'est toujours une question difficile parce que, comme un fournisseur de services que nous détestons à prendre sur un «gâchis». Mais vous avez raison, compte tenu du fait que cette offre est beaucoup plus globale et de bout en bout que order-to-cash, il ne donne au client la possibilité de donner à la pièce toute l'écart et de l'espoir pour qu'il soit fixe . Et, oui, il est beaucoup plus facile pour les clients de le faire dans ce modèle, par opposition à un stand-alone, la commande à la trésorerie genre de modèle.
Ce service est beaucoup plus fin-en-bout et il ya de multiples partenaires dans le processus qui sont en mesure d'intégrer les questions d'affaires. En conséquence, la capacité de cet écosystème collective pour fixer un client «gâchis» est beaucoup plus grande que dans un classique BPO pour engagement à la trésorerie.
SSON: Quels autres changements envisagez-vous dans l'espace BPO financières au cours des cinq prochaines années?
RR: Nous avons commencé dans la gestion des commandes, puis transféré à la commande à la caisse, et quelque part sur ce voyage nous avons emménagé dans la vente et BPO accomplissement, et donc au-delà de l'espace BPO financiers classiques.
Nos intervenants ne sont plus seulement les contrôleurs ou les directeurs financiers; évidemment le CFO est un intervenant clé, mais nos partenaires d'aujourd'hui sont les chefs des ventes, marketing, supply chain, de la qualité, la distribution et la logistique. Par conséquent, nous avons effectivement déplacé au-delà de BPO finance et cet espace va probablement continuer à changer et à évoluer.
Il ya trois principales tendances séculaires à considérer:
La première tendance est l'abandon de certains de ces travaux étant considérés uniquement comme des Finances BPO, il n'est plus cela.
La deuxième tendance est l'agrégation de différents types de services de fournir un service plus globale, et nous venons de parler à ce sujet dans la rubrique précédente, aujourd'hui, un 3PL peut faire ce que BPO classique peut faire, et aujourd'hui, BPO ont des partenariats avec certains de ces fournisseurs de l'inventaire physique. Et ce n'est qu'un exemple de ce que je crois, est une tendance séculaire de différents types de prestataires de services se réunissent pour former un écosystème qui répond à traiter un client de bout en bout a besoin de beaucoup mieux qu'avant.
La troisième tendance est le changement d'orientation de General coût &Administrative au coût des marchandises vendues et les recettes. Toute activité BPO où nous pouvons aider nos clients à réellement réduire leurs coûts de revenus, le coût des marchandises vendues, voire d'augmenter les recettes, va tenir la clé de la croissance dans la prochaine décennie.
SSON: Quel sera le rôle technologie jouent dans tout ce que vous introduisez dans les cinq prochaines années?
RR: Je pense que la technologie va être absolument partie intégrante de ce voyage ensemble et c'est aussi une technologie qui non seulement un fournisseur de services comme Infosys peut apporter à la table. Il s'agit de ce que nous appelons «un écosystème de fournisseurs." Vous aurez des fournisseurs de technologies spécialisées qui possèdent une très petite partie de la chaîne de valeur, mais de comprendre que l'espace si bien que leur technologie a une valeur significative à une sorte d'externalisation adjudicateur très grand nombre de joueur.
La technologie a également des teintes et de dimensions différentes; technologies génériques des processus d'affaires connexes comme la gestion de workflow, de gestion des effectifs et gestion de l'information font partie intégrante. Mais je pense que l'industrie des technologies très spécifiques et fonctionnels spécifiques auront un plus grand rôle à jouer dans la décennie à venir et c'est là que cet écosystème joue un rôle clé, car aucun fournisseur unique peut apporter à jouer toute la technologie qui est pertinente.
SSON: Et enfin, Rajiv, dans votre propre point de vue, les marchés d'aujourd'hui, comment l'externalisation des services order-to-cash, et bien d'autres services financiers, comparer pour les automatiser en interne?
RR: Pour un système classique order-to-cash Je pense que l'automatisation à l'interne est une solution assez bonne et peut-être aussi rentable que les partenariats sous-traitance.
SSON: Il est très honnête de vous le dire!
RR: Oui, et je dis cela parce que la vue de l'ordre conventionnel de la trésorerie est assez transactionnelle en ce sens. Toutefois, lorsque vous commencez à parler une vision plus globale et de bout en bout et aller au-delà afin pure-to-cash en ce qui nous avons discuté en tant que Sales & Fulfillment, puis l'automatisation potentiel n'est pas limité à seulement dans le traitement interne. Il est désormais applicable à la chaîne de valeur étendue et c'est alors que l'automatisation en maison devient une solution sous-optimale à l'externalisation du processus.
SSON: Alors, peut automatiser une grande fortune à la consommation des produits de 100 grandes leur ordre à des processus de trésorerie?
RR: C'est une chose et il peut être faisable, mais s'ils étaient à chercher à automatiser l'ensemble de leurs clients face back-office, c'est un match de football différents, simplement parce qu'il ya plusieurs fournisseurs de services qui font partie intégrante de leur chaîne de valeur qui sont pas en interne. Par exemple, disent qu'ils ont un fournisseur de logistique de tierce partie, un prestataire d'analyse, et Infosys en tant que fournisseur de services technologiques - si quelque part le long de la ligne, leurs chaînes de valeur sont devenus tellement évolué que leurs entreprises ont intégré les fournisseurs de services multiples. Et cette offre aujourd'hui, qui est bien au-delà order-to-cash, vraiment recoupe plusieurs joueurs et donc je pense que la solution d'automatisation à l'interne n'est plus possible parce que les connaissances sous-jacentes, l'expertise sous-jacente, réside dans des entités très différentes aujourd'hui.
SSON: Merci, Rajiv.
Niamh Byrne, éditeur en ligne, services partagés et l'externalisation de réseau (SSON),: En
Les services partagés & Outsourcing Network (SSON) est la plus grande communauté et la mieux établie de services partagés et les professionnels de l'externalisation.
Nous fournissons le toit sous lequel les experts clés de l'industrie et les organisations de partager leurs expériences, connaissances et outils, et de vos pairs praticien communiquer avec les autres partout dans le monde, face à face et en ligne.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Sales-and-Fulfillment-BPO---The-New-Face-of-Traditional-Order-to-Cash-Outsourcing&id=5736873
vendredi 18 février 2011
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