Une feuille de route pour le changement organisation réussie

Une étude mondiale réalisée par IBM ® en 2008 a signalé que 60% de tous les projets visant à parvenir à un changement d'affaires n'a pas atteint tout ou partie de leurs objectifs. C'est une statistique étonnante étant donné l'importance que le changement dans nos vies et les organisations. Anticiper et exécuter avec succès le changement prévu est l'un des impératifs les plus imporant d'organisation de nos jours. En tant que membres d'organisations, nous devons posséder les compétences pour diriger et gérer le changement afin de répondre aux besoins de nos partenaires et de rester en tête de la compétition.

Cet article est le deuxième d'une série sur l'efficacité de l'organisation .* Dans le précédent article, nous avons démontré comment identifier les changements nécessaires dans les stratégies d'une organisation, structures, processus et personnes en appliquant une analyse des lacunes et un modèle d'efficacité. Maintenant que nous avons mis en évidence ce changement (s) doivent se produire, nous allons tourner notre attention vers le processus de changement planifié avec succès.

But
Le but de cet article est d'encourager ses lecteurs à considérer une feuille de route du changement prévu qui les guidera dans leurs efforts de changement à venir. Nous offrons plusieurs techniques qui guideront le lecteur à mener à bien les changements prévus au sein des organisations.

Prévues par rapport aux changements réactive
Peut-être il semble étrange que j'ai utilisé le mot «prévu» par rapport à la variation mot. Aux fins du présent article, il est important de distinguer les différences entre le changement planifié et réactive.

changement planifié est délibérée. Il est conçu et mis en œuvre en temps opportun, en prévision d'événements futurs. Habituellement proactive, changement planifié implique le développement d'une vision de la façon dont les choses pourraient être soit en réponse à des forces externes ou internes. changement de réactif, d'autre part, est généralement ad hoc, une réponse au coup par coup à des événements comme ils se produisent sans aucune réflexion préalable.

Introduction aux changements Phases
Kurt Lewin était un psychologue allemand né qui a émigré aux États-Unis en 1933. Considéré comme le père de la psychologie sociale, Lewin a été l'un des premiers à étudier la dynamique de groupe et développement de l'organisation. Parmi ses nombreuses contributions est une feuille de route du changement planifié qui comprend trois étapes: dégel, l'action / transition, et de regel. Il est beaucoup plus que nous pouvons apprendre de cette feuille de route que nous essayons d'apporter des changements dans nos propres organisations.

Déblocage de la phase
Déblocage est la phase qui prépare l'organisation pour le changement. C'est le premier et peut-être la phase la plus importante que l'organisation commence à formuler l'initiative de changement et de susciter la participation de ceux qui seront touchés. Il ya trois aspects fondamentaux de la phase de dégel: (1) l'infirmation, (2) dissonance cognitive qui conduit à l'apprentissage d'anxiété, et (3) la création de la sécurité psychologique.

Selon Schein (2002), tous les efforts d'apprentissage et le changement commence par une certaine forme de non confirmation, qui est, une rétroaction aux membres de l'organisation sur la performance actuelle de l'organisation. Ces réactions pourraient être en réponse aux changements dans l'environnement ou aux changements internes nécessaires pour accroître les capacités de l'organisation et la rendre plus compétitive. Le point important ici est que, lorsque l'information est présentée, il doit être quelque chose que les membres de l'organisation et de communiquer avec soucient, il doit produire suffisamment de «douleur» que l'organisme est prêt à passer par le processus de changement plutôt que de rester dans son état actuel.

Les effets de l'infirmation jeter membres de l'organisation dans ce qu'on appelle la dissonance cognitive. La dissonance cognitive est un sentiment de malaise causé par la tenue de deux idées contradictoires en même temps. La théorie de la dissonance cognitive propose que les gens ont un lecteur de motivation afin de réduire la dissonance, soit en changeant leurs attitudes, croyances et comportements, ou par la justification et la rationalisation de leurs attitudes, croyances et comportements. La dissonance cognitive conduit souvent à une réaction de défense appelé «l'anxiété d'apprentissage."

Lorsque nous entrons dans un nouveau processus d'apprentissage, nous nous sentons souvent un sentiment d'anxiété vers la perdre de notre efficacité, notre estime de soi et de notre identité en ce qui concerne notre travail. l'anxiété d'apprentissage est la principale cause de réactions défensives de changer et où le véritable travail de déblocage se trouve. Afin d'amener les membres de l'organisation d'accepter et d'afficher les informations aussi valides et pertinents, les dirigeants d'une initiative de changement nécessité d'équilibrer la menace potentielle de l'information nouvelle avec un sentiment de «sécurité psychologique." Habituellement, cela peut être accompli en incluant membres de l'organisation dans l'action phase de transition / du changement prévu.

Phase de transition d'action /
La deuxième phase est appelée l'action ou phase de transition. Cette phase consiste à intervenir dans les systèmes de l'organisation à développer de nouveaux comportements, des valeurs et attitudes. Au cours de cette phase, il est important de créer des petites victoires à court terme tout en assurant une communication continue de l'objectif global. En outre, une grande partie de cette phase consiste à recadrer les efforts de changement d'une façon qui permet aux membres de l'organisation à adopter les nouvelles normes de performance tout en conservant leur identité et leur estime de soi. Un des meilleurs moyens d'encourager les membres de l'organisation à adopter les changements de modéliser les comportements souhaités. Songez que 83% des informations que nous recevons est filetered par la vue sur, mentors aident à modéliser les comportements souhaités ainsi que contribuer à créer un sentiment de sécurité psychologique. C'est pourquoi les programmes de leadership et de mentorat sont essentiels lors de l'application changement planifié.

Phase Recongélation
La troisième phase est la phase de regel qui institutionnalise les changements dans la culture de l'organisation. La méthode la plus simple pour recongeler les changements est de créer des politiques et des procédures qui renforcent les comportements souhaités. Il est important de noter, toutefois, que ces changements doivent être en harmonie avec les valeurs fondamentales de l'organisation et la mission. Sinon, les membres de l'organisation aura du mal à accepter et à adopter les nouvelles politiques et les changements n'auront pas de permanence.

Ensuite, nous examinerons plusieurs techniques pour naviguer dans le dégel, l'action / transition, et les étapes du changement regel.

Techniques pour la phase Déblocage
Créer un sentiment d'urgence. Il s'agit de la première étape décrite en conduisant le changement de Kotter (1996), et c'est peut-être l'étape la plus importante dans l'ensemble du processus. Création d'un sentiment d'urgence, ou une crise, galvanise l'organisation pour faire progresser les efforts de changement.

Fournir des preuves. Utilisez des faits et des données à communiquer l'effort de changement à la fonction actuelle de l'organisation. Présenter une image claire des conséquences de l'organisation pour ne pas changer.
Offre une vision. Tous les membres de l'organisation veulent faire partie de quelque chose qui les inspire. Création d'une vision qui mène au cœur de la mission et les valeurs de l'organisation va encourager les gens à participer.

Techniques pour la phase de transition d'action /
Obtenez constituants concernés. Participation de personnes qui sont les plus touchés par le changement et en leur donnant un rôle important dans le processus envoie un message fort de transparence et d'ouverture par les auteurs de l'effort de changement. Avoir une voix dans ce qui se passe permet électeurs, en leur fournissant un sentiment de contrôle dans une situation autrement incontrôlable. Ils sont également plus susceptibles d'aider à créer des solutions quand surviennent des revers ou des points chauds survenir lors de l'initiative de changement.

Étapes Creat abord. Assurez-il facile à mettre en en créant rapidement des objectifs réalisables. Cette prend de l'élan et montre aux autres que l'effort de changement est susceptible de réussir.

Coach. Ayant entraîneurs en place permet aux autres d'identifier une personne à l'approche lorsqu'ils ont des questions ou des préoccupations. Assurez-vous que les entraîneurs du non seulement à comprendre leurs rôles et les phases de changement, mais qu'ils sont également capables d'aider les autres à travers le processus de changement.

Techniques pour la phase Recongélation
Récompense. Construit en récompenses pour les comportements désirés. Elles peuvent être petites et simples, comme des certificats-cadeaux individuels, ou grand, comme un voyage pour tout un ministère.

Développer Rites of Passage. Créez des rituels qui célèbrent les changements et signifier l'enterrement des anciennes manières de faire les choses. Ne pas sous-estimer l'importance des rituels - ils peuvent être un tirage puissant pour créer de fermeture et une étape importante vers la vision de l'avenir de l'organisation.

La socialisation des changements. Comme mentionné précédemment, il est important de instutionalize les changements en créant leur plongement dans les systèmes formels et structures de. Mais là ne s'arrête pas - de l'intégrer dans le tissu social de l'organisation en communication constante les avantages et la vision du changement.

Mesure du temps
Le plus grand l'initiative de changement, plus il faut pour terminer les phases du cycle de changement. Toutes les phases sont nécessaires si un organisme est de créer toute sorte de changement effort pour améliorer son efficacité. L'effort de changement pourrait impliquer la mise en œuvre d'un programme de développement du leadership, de restructuration, planification de la relève, ou traitant de la prise de décision dans une équipe ou un service. Peu importe la situation, la feuille de route de Lewin en trois phases représente les étapes nécessaires d'une organisation doit traverser pour créer avec succès un changement planifié.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?A-Roadmap-For-Successful-Organization-Change&id=2260955