Le tableau de bord du projet

Les cadres supérieurs utiliser Project Scorecards, également connu sous le nom tableaux de bord équilibrés, afin d'assurer l'activité de projet s'aligne avec les stratégies et les visions de l'organisation. Le tableau de bord est un peu comme mettre le lecteur dans le siège du conducteur d'une voiture. Ils ont besoin d'une vue à travers un pare-brise clairs pour déterminer l'orientation du projet est dirigé dans l'instrumentation et comme la vitesse, tachymètre, jauge de pression d'huile, jauge de température d'eau pour assurer la voiture fonctionne correctement et n'est pas menacé de briser ou s'écraser . Soit dit en passant, la raison de ces tableaux de bord sont souvent dénommées "cartes de pointage équilibrée»? Avant leur introduction, les cadres avaient seulement une vue de la performance financière des opérations ou de projets. Un besoin a été identifié pour un plus "équilibrée" vue des activités, qui comprennent des mesures d'autres aspects de la performance.

Projet Scorecards doit satisfaire 2 exigences du projet: la nécessité d'un véhicule pour communiquer la performance du projet et de la santé pour les cadres et la nécessité de comparer les performances de plusieurs projets.

Les trucs et astuces décrites dans cet article s'appuiera sur la gestion de projet les meilleures pratiques décrites dans le PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Vous pouvez acquérir ces meilleures pratiques en prenant un cours de PMP de qualité, ou une formation de préparation PMP examen.

Balanced Scorecard (BSC)

Tableaux de bord équilibrés, ou BSC, ont été élaborés et mis en place par David P. Norton et Robert S. Kaplan en 1992 pour corriger la vision unidimensionnelle de la performance organisationnelle fournies par les instruments de mesure du passé. La performance est mesurée en termes de finance jusqu'à ce point et la baisse de mesurer le rendement financier, c'est qu'il traîne d'autres éléments de performance. Par exemple, une organisation qui a entrepris un projet de 5 M $ pour capturer une augmentation de 10% de part de marché valeur de 4M $ par année serait superbe si elle était effectuée pour seulement 4,5 millions de dollars, mais le retour sur investissement n'a pas pu être mesurée au moins jusqu'à la première année après l'achèvement du projet.

Norton et Kaplan proposé de mesurer la performance organisationnelle dans 3 domaines complémentaires: la clientèle, processus d'affaires internes, et de l'apprentissage et de croissance d'avoir une vue plus équilibrée de la performance organisationnelle. Norton et Kaplan croyait qu'une organisation fonctionne bien dans ces domaines pourrait s'attendre à de bons résultats aussi bien financièrement. La mesure du rendement dans ces domaines permettraient aussi de permettre aux cadres d'être pro-active dans la correction des problèmes qui pourraient conduire à de mauvais résultats financiers, plutôt que de réagir une fois que l'organisation a connu la mauvaise performance.

Tableaux de bord équilibrés sont censés mesurer la performance dans tous les domaines de l'organisation, pas seulement la performance du projet. Un projet pourrait relever de l'un des 4 domaines de la performance, ou même dans plusieurs, mais ne comptent que pour une des facettes de la performance organisationnelle. L'utilisation de la BSC par l'organisation va certainement influencer la conception du tableau de bord du projet, mais le tableau de bord du projet ne peuvent pas reproduire le format de la BSC, car les informations disponibles ne satisfont pas aux exigences de la BSC.

Indicateurs de performance clés (KPI)

Indicateurs clés de performance, ou KPI, est un acronyme fréquemment utilisé en conjonction avec tableaux de bord équilibrés. Tableaux de bord équilibrés utiliser 5 ou 6 mesures dans chacun des 4 domaines de la performance organisationnelle que des mesures. Les paramètres de 5 ou 6 pourrait être n'importe lequel des milliers qui ont été évalués, mais le choix est limité par la nature de la zone (financière, client, processus métier, l'apprentissage et la croissance), la nature de l'organisation, et la nature de la processus et des outils en place pour saisir les paramètres. Ces paramètres sont appelés indicateurs clés de performance ou KPI.

Cet article est plus soucieux de vous donner des conseils pratiques sur la composition de votre tableau de bord du projet, et en choisissant les paramètres pour le soutenir, que dans la théorie des tableaux de bord équilibrés et indicateurs de performance clés et pour cette raison que je vais éviter l'utilisation de ces acronymes car ils n'ont pas directement vous aider à construire votre tableau de bord.

Choisir Metrics

Buts et objectifs

Conserver le principe de la qualité "de la qualité est la capacité d'un produit pour répondre aux besoins des clients" à l'esprit lors du choix des paramètres de base de votre carte de score sur. La première question un cadre supérieur peut se demander ce qui concerne votre projet est "Qu'est-ce stratégique but ou objectif de ce projet m'aider à répondre?" La réponse à cette question doit être trouvée dans votre analyse de rentabilisation et / ou la charte de projet. Il devrait y avoir un ou deux plus grands objectifs décrits dans les documents qui répond à cette question. Les objectifs stratégiques seront les cibles ou les objectifs que votre organisation sera en mesure de répondre à la suite de votre projet la prestation de ses buts et objectifs.

Objectifs de votre projet pourra être de produire une ordonnance d'ingénierie et de système de configuration qui va stocker jusqu'à 100.000 commandes de logiciels historique et jusqu'à 10.000 logiciels configurables, un processus de commande d'un client et de produire un système logiciel d'exploitation pour le centre du client commutateur téléphonique de bureau. l'objectif stratégique de votre organisation pourrait être d'augmenter la part de marché de 10% en offrant aux clients la possibilité d'effectuer la gestion de configuration de leur logiciel en utilisant votre nouveau logiciel. Notez que ce n'est pas la responsabilité du gestionnaire de projet pour réaliser une augmentation de 10% de part de marché, il suffit de produire l'ordre logiciel et le système de gestion de la configuration que les cadres supérieurs croient leur permettra d'atteindre cet objectif.

Choisissez les objectifs de projet de haut niveau et des objectifs qui appuient l'objectif stratégique de l'organisation et les identifier avec cet objectif. Par exemple, vous pourriez faire de l'objectif stratégique de la balle au principal et les objectifs du projet sous-balles:

     * Augmentation de la part de marché de la Société de 10%
     * Mettre en place un ordre d'ingénierie et de configuration du système qui:
     * Stockez jusqu'à 100.000 ordres logiciels historiques
     * Gérer jusqu'à 10.000 logiciels configurables par commande
     * Processus de commandes de clients et de construire un système d'exploitation
     * Gérer les règles régissant la bibliothèque de logiciels de configuration
     * Gérer les règles de commercialisation
     * Identifier la configuration du logiciel de commutateur de chaque client

La balle principal devrait être un objectif stratégique et non plus d'une page de dollars / diaporama de soutenir les objectifs du projet et les objectifs devraient l'accompagner.

Performance globale du projet

L'indicateur de la performance globale du projet doit être dérivée de 3 ou 4 indicateurs de la santé du projet. Ce sont: la performance au budget, les performances à l'annexe, la performance à la portée et la qualité. L'indicateur global du projet de performance est une évaluation subjective de la santé du projet, il n'y a pas de mesure unique qui peut être utilisé.

Rouge, jaune et vert sont couramment utilisés pour indiquer la santé globale du projet avec le rouge utilisé pour indiquer un projet qui se comporte mal et a besoin de l'intervention de sponsors, ou comité de pilotage pour le remettre sur les rails. Le jaune est utilisé pour indiquer un projet qui ne remplit pas les normes établies mais qui peuvent être récupérés en utilisant les ressources actuellement disponibles pour le projet. Un voyant vert indique que le projet fonctionne bien.

Peu importe ce qui signifie que vous utilisez pour indiquer performance globale du projet, vous devez utiliser des indicateurs de performance de la zone du projet qui est d'interprétation les plus mal pour indiquer la santé globale du projet. Si les performances à l'échéancier est jaune puis la performance globale ne peut être vert.

Rendement et le budget

Earned Value Management (EVM) fournit des indicateurs précieux et reconnu universellement pour mesurer la performance d'un projet de budget. L'objectif est de déterminer si vous avez accompli le projet a fonctionné, vous prévu pour le budget que vous avez prévu. Budget inclure le coût de tous les biens, services, ressources (humaines et non humaines), et les services administratifs consommée par le projet. Il existe plusieurs façons différentes de l'exploitation des mesures nécessaires pour effectuer ces mesures. Le plus simple est le fichier MS Project pour le projet, qui permet de suivre tous ces. MS Project montre argent dépensé exactement au même rythme que la réalisation des activités. Le budget pour la programmation C est exactement de 72% consommé lorsque la programmation C est de 72% complète. Cela peut ne pas être ce que votre public est à la recherche.

Vérifier les rapports financiers sont émis par votre organisation financière que la consommation du budget sur mesure pour votre projet. Ces rapports sont susceptibles d'être lu par les cadres supérieurs et de publier un rapport financier de votre propre qui ne s'aligne pas avec celui du ministère des Finances pourrait conduire à les heures consacrées à concilier les 2 rapports. Quelques points à considérer lorsque vous rassemblez vos paramètres:

     * Y at-il des outils de suivi du temps utilisé par le ministère des Finances pour le suivi des coûts du travail?
     * Quand le ministère des Finances considère budgets du travail passé? Lorsque les frais sont engagés? Lorsque le chèque est tiré? Lorsque le chèque est encaissé?
     * Quand le ministère des Finances en compte le coût des matériaux exposés? Lorsque les matériaux sont achetés? Quand ils sont livrés? Quand ils sont utilisés? Lorsque le chèque est émis?

Utilisez les rapports de l'organisation des finances à la base de vos rapports et expliquer comment vous les avez utilisés, si possible. Si les rapports financiers sur la base du projet ne sont pas disponibles pour vous, d'apprendre les méthodes utilisées par le financement de leurs rapports et faire vos mesures sont conformes aux méthodes de votre organisation de l'information financière.

Il existe plusieurs indicateurs de performance EVM qui utilisent des paramètres financiers. L'écart de coût est le plus simple. Il compare simplement le coût réel des travaux exécutés à la Coût budgété du travail Joué (CV = CBTE - CRTE). Un montant négatif indique un projet qui dépasse le budget, un montant positif indique un projet qui est en deçà du budget. La valeur acquise est effectivement le terme EVM pour le coût budgété du travail effectué (CV = EV - CRTE).

Le coût Performance Index, ou IPC, est un autre indicateur de la santé financière d'un projet. Le CP est une valeur absolue en dollars alors que l'IPC est un comparateur et peut être utilisé pour comparer les performances d'un projet de budget dans un délai contre une autre période, ou contre un autre projet. L'IPC est calculé en comparant la variance à 1, avec 1 étant exactement sur le budget. La formule de calcul de l'IPC est CBTE / CRTE. Un IPC supérieur à 1 indique un projet qui est en deçà du budget, un IPC inférieur à 1 indique un projet qui dépasse le budget.

Taux de combustion est un troisième indicateur utilisé pour indiquer le rendement du projet de budget. Le taux de combustion de ce projet est tout simplement la vitesse à laquelle le budget du projet est dépensé. Plus rapide que le plan? Plus lent que le plan? Ou exactement comme prévu? La vitesse de combustion est l'inverse de l'IPC de sorte que la formule de calcul de la vitesse de combustion est la suivante: Taux de combustion = 1/CPI. Un taux de combustion supérieure à un signifie que votre projet est le budget de consommation plus rapide que prévu et épuise le budget avant tout le travail est terminé. Un taux de combustion de moins d'un indique que votre projet est le budget de la consommation plus lente que prévu et sera terminée avant le budget est épuisé.

Performance à l'annexe

Performance à l'échéancier est la mesure de la rapidité avec laquelle les travaux du projet qui est fait. Est-il être fait à temps? À l'avance? Derrière le temps? Votre projet peut être un bon rendement à l'annexe, mais peu performant au budget de sorte que les indicateurs utilisés pour mesurer le rendement des coûts ne peut être utilisé pour mesurer le rendement horaire. Votre projet peut être plus tôt que prévu parce que vous avez dépensé le budget sur les heures supplémentaires pour atteindre votre départ.

Votre fichier MS Project sera votre seule source pour les paramètres dont vous avez besoin pour mesurer le rendement horaire. Le fichier doit capturer les horaires en termes de temps - heures, jours, semaines ou mois. La mesure de base pour la performance horaire est l'annexe de la variance, ou SV. SV peut être calculée à l'aide d'unités monétaires (comme dicté par EVM), ou en unités de temps aussi longtemps que vous restez avec une mesure et l'utiliser régulièrement tout au long du projet. La formule de calcul de SV EVM est CBTE - CBTP (coût budgété du travail effectué - Coût budgété du travail planifié). Vous pouvez utiliser les unités monétaires, heures, jours, semaines ou mois, comme unités de mesure pour CBTE et CBTP. Un SV positif indique un projet d'avance et un SV négatif indique celui qui est en retard.

Annexe Performance Index, ou SPI, est l'équivalent horaire de l'IPC et est calculé avec la formule = SPI CBTE / CBTP. Un SPI supérieur à 1 indique que le projet est en avance sur le calendrier et un SPI inférieur à 1 indique le projet a pris du retard.

Champ d'application

Champ d'application peuvent être consultés à 2 verres différents. L'alignement du projet à l'ensemble original des livrables identifiés pour elle et la quantité de temps ou le coût des changements approuvés à la portée. Afficher les performances de votre projet à la portée en montrant les résultats prévus pour le projet, les livrables créés, et le coût des nouvelles fonctionnalités approuvé pour le projet. Limiter la liste des produits livrables à des produits livrables clés et indiquer si elles sont prévues ou construites.

Variations de périmètre peut être démontré que les deltas à portée prévue du projet. Afficher les caractéristiques et de fonctions supplémentaires et de leurs coûts et montrent également les caractéristiques et fonctions qui ont été retirés du régime à leurs dépens.

Qualité

performance de qualité peut être mesurée dans une variété de façons. Votre principale source de mesure de la qualité devrait être la question ou outil de suivi peine utilisé pour enregistrer les bugs trouvés par la QA (Quality Assurance) du groupe. Cet outil doit être capable de produire n'importe quel rapport vous vous souciez de lui demander et être en mesure de briser les questions enregistrées en fonction des catégories suivantes:

     * Selon la gravité
     * Selon la cause (bug du logiciel, données, questions, etc)
     * Selon la région ou de l'application
     * Selon le statut (ouvert, provisoire, fixe, fermé, etc)
     * Par le propriétaire (développement de logiciels, base de données administrateur, etc)
     * Re-ouvert billets

Il ya 2 paramètres qui seront d'intérêt lorsque les activités d'AQ sont en cours: le nombre de billets ouvert dans une période et le nombre de tickets fermés dans une période. Vous pouvez également faire rapport sur le nombre d'erreurs constatées par 1K lignes de code, ou tout autre indicateur de la qualité du travail de développement. N'oubliez pas que le but ultime de gestion de la qualité est de produire un produit qui s'adapte aux exigences des clients afin de rapports sur un grand volume de billets ouverts ne doivent pas être une cause d'inquiétude. Beaucoup plus de billets en cours d'ouverture que sont clos dans une période ou un grand volume de billets à la réouverture peut être source d'inquiétude.

Précision

La valeur de votre carte de score dépendra beaucoup sur l'exactitude des mesures qui la composent. Faire preuve de discrétion dans le choix des paramètres pour le rapport. Ne choisissez celles qui vous pouvez vérifier. Prenez garde à la capture et le stockage de l'information que vous utilisez; commencer par garder votre fichier MS Project exacts et à jour.

Vos données ne seront probablement pas précis à 100% peu importe les précautions que vous en informer votre auditoire de votre évaluation de l'exactitude des données et de la façon dont les données sont capturées et extraites du rapport tableau de bord.

Media

Ne pas essayer de créer un rapport tableau de bord en utilisant uniquement du texte. Le rapport ne sera pas lu. Utilisez un média qui supporte le mieux les métriques ont été signalés. Vous voudrez peut-être coller avec le tableau de bord voiture analogie pare-brise / dans ce cas, un feu rouge montrant (arrêt), jaune (procédez avec précaution), ou verte peut être une aide visuelle efficace à l'indicateur de performance globale du projet. Un indicateur de vitesse montrant une gamme d'IPC avec l'aiguille pointant vers l'IPC actuel est aussi un excellent indicateur visuel (si un gadget peu).

Les graphiques à barres sont un moyen idéal pour afficher des informations historiques tels que les tendances. Affichage actuel, le projet de l'IPC ou SPI dit le spectateur, si le projet réalisé au, moins, ou plus pour la période considérée, mais montrant une fenêtre mobile de 10 périodes de déclaration de dollars de l'IPC ou SPI indique au spectateur la même chose en plus si le rendement s'améliore ou dégradants. Les lignes de tendance pour rendre l'image plus claire et une ligne à l'indice de 1,0 montrera où le projet devrait être performant.

Les diagrammes de dispersion sont utiles pour montrer le lien de causalité entre deux variables, dont l'un est sous le contrôle de l'expérience. Le contrôle, ou variable indépendante est représentée sur l'axe horizontal et la variable dépendante est tracé le long de l'axe vertical. Ce type de graphique est utile pour montrer les résultats d'un processus de changement sur une métrique de qualité.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?The-Project-Scorecard&id=3105076