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mercredi 2 février 2011

Le problème de la gestion de projet dans le changement organisationnel

Je pense vraiment que les promoteurs de projets de changement, les gestionnaires de projet des projets de changement, ceux qui sont impliqués dans les équipes projet de changement, les gestionnaires d'unité d'affaires, et des consultants comme moi ont tous un gros problème sur les bras.

Même si vous pouvez planifier le projet et, signer les registres des risques et des problèmes, d'organiser des réunions de direction du groupe qui sont efficaces et passer à travers tout l'ordre du jour, fournir les biens livrables dans les délais et budget, et de donner des rapports d'activité supérieurs et gestionnaires, ce sont toutes les entrées et non les résultats.

Le plus important pour vous en tant que promoteur d'un projet de changement sont les résultats. Les gestionnaires hiérarchiques sont les plus préoccupés par l'impact du projet sur leurs activités et ce qu'ils auront à faire pour le faire fonctionner (par exemple pour les résultats de leur unité d'affaires). Les gestionnaires de projet et leurs équipes, en revanche, sont plus préoccupés par les produits livrables, qui sont entrées. structure de gestion de projet et les lecteurs de la planification dans ce sens - d'avoir tous les papiers prêts pour une réunion du groupe de pilotage, par exemple.

Immédiatement, vous pouvez voir le dilemme des intrants par rapport aux résultats. Livrables (ce concept a été inventé comme un moyen de mesurer les progrès accomplis vers l'objectif, c'est à dire de mesurer les progrès des intrants, particulièrement utile pour les projets à long terme) comprennent des choses comme les plans de projet, des rapports sur les progrès réalisés, les documents de stratégie, bases de données, les personnes recrutées, les baux garantis , et du matériel achetés. Le problème est que le succès de ces choses est alors prise à assimiler à la réussite de l'ensemble du projet.

Les promoteurs du projet, à travers leurs alliances étroites avec les chefs de projet et leurs équipes, aussi courir le risque d'être séduit en priorité livrables au détriment des résultats. En revanche, les gestionnaires hiérarchiques sont rarement séduit de cette façon, peut-être parce que souvent ils ne développent pas les mêmes associations étroite avec ces équipes de projet.

Du point de promoteur d'un projet de vue cependant, les résultats ne peuvent être mesurées après le projet de changement est mis en œuvre. Dans le même temps, les promoteurs de projets jouent un rôle central dans si les résultats du projet sont atteints ou non. Ils sont ceux qui ont des relations avec leurs pairs de haut niveau, qui obtienne les ressources et qui fournissent des conseils monde réel à leur projet et les gestionnaires de programme.

Votre efficacité de la gestion de projet est une composante de la solution. Et vous avez sûrement besoin d'une bonne gestion, ne vous méprenez pas. Vous avez également besoin de la bonne combinaison de compétences techniques de l'équipe. Mais la gestion de projets et de bonnes compétences techniques ne sont qu'une partie du mélange. Afin d'atteindre les résultats que vous désirez, vous devez également vous assurer que la bonne fourchette de points de vue ont été intégrés dans la prise de décision, que les conversations ombre ont été prises en compte.

Donc, une chose que vous pouvez faire en tant que promoteur d'un projet de changement est de rester en contact (peut-être officieusement, et certainement avec un esprit ouvert) avec les gestionnaires hiérarchiques. Les gestionnaires de projet serait également bien d'adopter la même approche.

Le danger grave je vous préviens d', est que les initiatives vivre ou mourir dans les conversations d'ombre - sur les machines à café, dans les fumoirs, à la cafétéria, dans les couloirs, au personnel de boissons, autour de la fontaine d'eau. Et les promoteurs de projets, chefs de projet, des équipes de projet, et l'homme des personnes ressources, généralement ne passent pas leur temps dans ces lieux. Eblouissement de l'évidence - si les communications informelles sont si essentiels à la réussite des initiatives de changement, pourquoi tous les efforts de communication se concentre uniquement sur les canaux de communication formels?

Pas étonnant que les statistiques de base est que 75% des projets de changement sont réputés à l'échec.

Facturation Stephen travaille avec des organisations pour créer des changements dramatiques pour l'amélioration des affaires. Les domaines d'expertise incluent la conception de l'organisation, de restructuration, de changer la culture d'entreprise, l'introduction de nouvelles technologies ou de nouvelles méthodes de travail, le développement de leaders et de la vente et la capacité de gestion des ventes et des ressources humaines.

Avec plus de 20 années d'expérience, il détient un doctorat en gestion de l'Université de Hertfordshire - sa recherche a étudié le rôle des consultants dans le changement organisationnel. Il a donné des conférences en Nouvelle-Zélande, le Danemark et la Hollande, et a publié des articles et chapitres de livres.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?The-Problem-With-Project-Management-in-Organizational-Change&id=2105335

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