Équilibrage de votre entreprise: réussir le changement facile

"L'équilibre parfait dans une entreprise n'existe que dans l'organigramme. Une entreprise de vie est toujours dans un état de déséquilibre, de plus en plus ici et il ya diminution, exagérer une chose et en négligeant l'autre." (Peter F. Drucker)

Je crois que les trois grandes tendances dans les processus organisationnels sont: l'arrêt de l'ancienne façon de faire des affaires (re-engineering), la migration et le démarrage d'une nouvelle façon de faire des affaires (changement organisationnel).

Une des raisons les plus souvent situées pourquoi de nombreux projets de réingénierie n'atteignent pas le niveau de succès de l'organisation s'attend à ce que traite la question du changement de la culture organisationnelle. Vous pouvez avoir le processus le plus efficace dans le monde, sur le papier, et toujours pas de «classe mondiale» opération. Vous devez vous souvenir que les gens ont à exécuter les plans, d'exercer les activités et fournir l'interface pour le client. Si vous avez oublié du processus d'amélioration d'un plan sur la façon de modifier le comportement de la ressource humaine, votre projet ne réussira pas.

Le changement de culture ne vient pas seulement à la suite d'un changement dans le «système». Il est le résultat de changements progressifs cohérente dans la manière dont une personne se sent sur le système. Les êtres humains doivent voir qu'il ya moins de douleur et de plaisir associé à la modification que de ne pas changer. Toutefois, il n'a été dans ces dernières années que la communauté d'affaires réalisé l'importance de cette relation à leur «ligne de fond."

Quand une organisation est la planification d'un changement de toute nature qui auront une incidence sur les activités au jour le jour des personnes, la relation entre la douleur (par exemple, des coûts émotionnels) et le plaisir (c'est-à-bénéfice pour l'individu) doivent être considérés. Les êtres humains sont stimulés ou retenu en fonction de leur association d'utilité personnelle ou des coûts résultant d'un changement dans leur environnement. Comme une personne est confrontée à des changements, il évaluera ou question de savoir si ou non de faire le changement coûtera beaucoup dans la stabilité émotionnelle ou de fournir beaucoup d'avantages personnels. C'est cette relation qui détermine un changement réel et durable dans une personne.

Les gens sont généralement dit de la prestation de l'organisation se rendre compte si le changement est effectué, en termes d'économies de coûts, la capacité de traiter plus de demandes plus facilement, etc Donc, pourquoi la plupart des employés résistent au changement vers le nouveau système? Simple question parce qu'ils associent plus de douleur à l'évolution que ne change pas. La plupart des gens pensent que lorsque la direction dit «économies» qu'ils veulent vraiment dire suppression d'emplois. Et quand la direction dit «capacité de traiter plus de demandes», ils signifient vraiment la charge de travail des employés augmente. Grâce à ces interprétations, ou mal-interprétations, de la situation, est-il se demander pourquoi ces employés ne sont pas intéressés à changer leur façon de faire des affaires?

Une fois qu'un changement a été annoncé, le plus souvent la première réaction des gens est de répondre aux changements avec un sentiment de choc. Ils se demandent, «D'où cela vient-il?", Ce qui se passe? "," Je ne savais rien à ce sujet! ", Ou" Ce n'est pas ce que j'ai accepté d'! "La plupart des gens que je connais qui ont été confrontés avec le changement a réagi de cette façon?

Nul ne peut, sauf changement qu'après il obtient par la colère, le choc et le déni. Cependant, une fois la personne a accepté le changement comme réel et qu'il va se passer, il commence à rationaliser son rôle dans la nouvelle situation. Il est important de comprendre que non seulement une personne peut accepter la situation et de commencer à travailler à la nouvelle vision, mais on peut aussi accepter la situation comme ayant un impact négatif et choisir de quitter l'organisation. Quoi qu'il en soit, l'individu a accepté le fait que le nouvel environnement existe.

Il est extrêmement important que nous comprenions que les gens vont passer en revue chaque phase, à des degrés divers, dans leur transition entre l'ancienne façon de faire des affaires à la nouvelle façon
de faire des affaires. Comment nous en tant que gestionnaires gérer cette période de transition est la clé.

Le changement ne peut se faire sans l'engagement et la participation des dirigeants de l'organisation. Comme une transition d'une organisation ancienne façon de faire des affaires à une nouvelle façon de faire des affaires, le leadership devient le ciment qui tiendra cette organisation ensemble.

Les dirigeants doivent avoir un moyen assuré et unwaiverable de réflexion sur le changement. Ils devraient avoir un plan qui guidera la situation et aider à formuler le processus de changement à mettre en œuvre. Les leaders doivent également avoir une idée claire de ce que le changement va générer. Les dirigeants devraient amorcer le changement au point où ils ont le plus de contrôle et peut faire des prédictions fiables sur les conséquences de leurs actes. Les leaders doivent également reconnaître que le changement dans une partie quelconque de la situation affecte l'ensemble. Ils doivent être vigilants à des conséquences inattendues de leurs actes.

La tâche la plus importante d'un chef de file est la création d'un climat propice au changement d'être tenté. Une atmosphère émotionnelle dans laquelle les gens pensent que le chef de l'empathie et de non-jugement envers les employés et leurs besoins est un climat dans lequel les gens seront plus ouverts sur leurs sentiments et de la résistance.

Le changement est en soi un processus et doit être traitée comme telle. Une organisation ne peut espérer que les gens de changer la façon dont ils ont fait des choses pendant des années, du jour au lendemain. Le changement n'est pas quelque chose qui devrait être prise à la légère. Il est complexe et s'ils sont bien gérés, peuvent être très avantageuses pour les employés et l'organisation dans son ensemble. Une bonne gestion de la transition de personnes à travers le processus du changement est essentielle à la réussite d'un nouveau système.

changement planifié processus travaillent souvent, si conceptualisé et mis en œuvre correctement, mais, malheureusement, chaque organisation est différente, et les processus sont souvent adoptées "off the shelf" le modèle de l'appareil de changer l'organisation, mais un programme complet, comme un paquet cercle de qualité, auprès d'un distributeur, de le brancher, et j'espère qu'il va lui-même. Sinon, en particulier dans le secteur public sous-financé et sans but lucratif, des applications partielles sont jugés, en dépit des engagements de la direction et les employés ne portent pas de fruits.

La migration est l'entre-deux partie de la transition. Vous devez laisser aller à l'ancienne, mais vous n'avez pas tout à fait arrivé au point de saisir pleinement la nouvelle manière. C'est comme être sur un trapèze. Comme vous le lâcher du trapèze abord, il ya un moment avant de le trapèze d'autres est à vous. Il est à cette époque que vous n'avez rien à quoi s'accrocher. Il est également durant cette période que de nombreuses questions peuvent passer par l'esprit de la trapéziste, des choses comme, "était-ce une chose à faire?" ou "vais-je être capable d'attraper le trapèze d'autres?" Cela peut être un moment très difficile, mais elle peut aussi être un moment très innovantes et créatives

Certains des domaines pertinents pour se tenir au courant de sont:

Anxiété I. / absentéisme / faiblesses du passé et des blessures émergents.

II. Les gens sont surchargés, les systèmes ne sont pas fiables, les signaux sont mélangés.

III. Le travail d'équipe est minée, les gens de prendre part; ancienne façon / manière nouvelle.

IV. Organismes / personnes sont vulnérables aux attaques de l'extérieur et défenses sont affaiblies.

Pour passer à travers ce gestionnaire a une de reconnaître que ce comportement est "normal" et devrait, de créer des systèmes temporaires ou les moyens de faire face à cette période; protéger leur population et de communiquer / garder les gens informés. Soyez ouvert et honnête sur les effets des changements en cours.

Organisations, par leur nature même, sont conservateurs. Ils participent activement à résister au changement. Vous n'avez pas à chercher bien loin pour voir des preuves de ce phénomène. Les organismes gouvernementaux veulent continuer à faire ce qu'ils ont fait pendant des années, si le besoin de leurs changements de service ou reste le même. Les religions organisées sont profondément ancrées dans leur histoire. Les tentatives de modification doctrine de l'Église requièrent une grande persistance et de patience. Les établissements d'enseignement, qui existent pour ouvrir les esprits et remettre en question la doctrine établie, sont eux-mêmes extrêmement résistantes au changement. La plupart des systèmes scolaires en utilisant essentiellement le même enseignement aujourd'hui technologies comme ils étaient il ya cinquante ans. La majorité des entreprises commerciales, aussi, semblent très résistants au changement.

L'âge de la constante évolution organisation, changement de stratégie et les capacités pour correspondre à l'évolution rapide des marchés est en pleine floraison. Aujourd'hui, les compétences de base des organisations performantes aller au-delà changeant simplement de réagir aux menaces du marché. Les organisations qui réussissent institutionnaliser leur capacité à s'adapter en permanence, et de maîtriser le paradoxe de la création d'un environnement stable pour le changement continuel. Ce sont des organisations souples.

Les organisations flexibles sans cesse développer de nouvelles stratégies et de s'adapter aux nouvelles réalités du marché, et passer ensuite tous les aspects de l'organisation afin qu'ils soient en harmonie avec les nouvelles stratégies. Ils sont composés de gens qui comprennent la nécessité de changer les structures, processus et comportements pour répondre aux besoins de différents clients, et qui déchargent les conception de l'organisation que sur le marché et le passage des clients. Les organisations flexibles sont composés de gens qui aiment le changement et d'autres qui n'aiment pas le changement, mais, ensemble, sont expérimentés dans le processus de changement organisationnel.

Les organisations flexibles utiliser leur conception de l'organisation comme un avantage concurrentiel. Leurs dirigeants, cadres, employés et modifier la forme de leur organisation pour adapter l'environnement extérieur. Ils se reconfigurer pour s'adapter aux changements dans l'environnement à la différence des géants d'après-guerre industrielle, qui ont été conçus uniquement pour dominer leur environnement. Les organisations flexibles sont conçus pour s'adapter à leur environnement.

La forme flexible est de plus en plus fréquente, car les pilotes stratégiques dans la plupart des organisations est plus difficile de la gestion, les rapports hiérarchiques avec double ou multiple, les relations latérales, plus le travail d'équipe, et les employés habilités prendre des décisions de façon indépendante. Il peut piloter un gestionnaire traditionnellement orientée fou.

Diriger le changement et la gestion du rendement sont en cours, les processus organisationnels qui affectent toutes les organisations, tout le temps. Personnels, des équipes et la performance organisationnelle sont distinctifs dynamique encore interconnectés en permanence
s'influencent mutuellement. Ce qui se passe dans un domaine influe sur le rendement et les résultats d'expérience dans les autres. Par exemple, l'augmentation de la performance organisationnelle est le résultat de
performance de l'équipe et une productivité accrues. Pour augmenter les performances d'équipe, la performance personnelle doit relever. Pour augmenter le niveau de la performance personnelle, les opérations et les pratiques de l'organisation doit être favorable, intégrée, et alignés.

Par exemple, Total Quality Management (TQM), à première vue a été considérée essentiellement comme un changement de technologie d'une organisation et sa façon de faire le travail. Dans les services de l'homme, cela signifie que les clients sont traitées les méthodes de prestation des services qui leur sont appliquées et accessoires processus organisationnels tels que documents, les processus d'approvisionnement, et d'autres procédures. TQM a été également un changement dans la culture d'une organisation, les normes, les valeurs et les systèmes de croyance et comment les organisations fonctionnent. Et enfin, il a été un changement dans le système politique d'une organisation (par exemple, les processus décisionnels et des bases de pouvoir).

Autres considérations importantes avaient à voir avec l'alignement entre les divers systèmes d'organisation. Par exemple, les systèmes de ressources humaines, y compris la conception des tâches, les processus de sélection, la rémunération et les récompenses, l'évaluation du rendement, et de la formation et le développement ont dû s'aligner et soutenir la culture TQM à cette époque. La structure organisationnelle et la conception a été certainement différent dans le réseau de TQM. Gestion pourrait être réduite et les rôles organisationnels ont été très certainement changé. En particulier, les cadres intermédiaires et les superviseurs de première ligne étaient des méthodes nouvelles.

Dans la conception d'un processus de changement global, le leader a dû reconnaître la culture organisationnelle existante (normes et des valeurs, des philosophies leadership des gestionnaires et des styles à tous les niveaux) pour assurer un bon ajustement. TQM avait un besoin pour être en harmonie avec ou alignée avec d'autres processus organisationnels, y compris les systèmes de récompense, les systèmes d'information financière &, et les systèmes de formation.

L'étude des changements d'organisation planifiée, a, à quelques exceptions près, étaient considérés comme une activité épisodique. . Quand le changement est perçu comme une activité épisodique, elle a un début, un milieu et une fin.

Certains experts ont fait valoir que le changement organisationnel doit être considéré comme un système d'équilibrage composé de cinq variables qui interagissent au sein de l'organisation, les personnes, les tâches, de la technologie, la structure et la stratégie. Un changement dans une variable quelconque a des répercussions sur un ou plusieurs des autres.
Encore une fois, cette perspective est épisodique en ce qu'elle traite des changements organisationnels comme étant essentiellement un effort pour maintenir son équilibre. Un changement dans une variable commence une série d'événements qui, s'il est bien géré, nécessite des ajustements dans les autres variables de parvenir à un nouvel état d'équilibre.

Une autre façon de conceptualiser la façon épisodique de la recherche sur le changement est de penser à gérer le changement comme analogue à la capitaine de navire. L'organisation est comme un grand navire voyageant à travers le calme mer Méditerranée à un port spécifique. Le capitaine du navire a fait de ce voyage exacte des centaines de fois avant avec la même équipe. De temps en temps, cependant, une tempête va apparaître, et l'équipage doit réagir. Le commandant de bord fera les ajustements appropriés sens, il en œuvre des changements et, après avoir manoeuvré à travers la tempête, sera de retour au calme des eaux. Gérer une organisation doit donc être considéré comme un voyage avec un début et une fin, la mise en œuvre et le changement comme une réponse à briser le statu quo et nécessaire que dans des situations occasionnelles.

La connaissance a un gestionnaire répond aux questions critiques de l'adaptation, la survie de l'organisation et les compétences face aux changements de l'environnement de plus en plus discontinue. Essentiellement, il incarne les processus organisationnels qui visent combinaison synergique de données et la capacité de traitement de l'information des technologies de l'information, et la capacité créative et innovante des êtres humains.

monde des affaires d'aujourd'hui n'a pas mis une prime sur le jeu par des règles pré-définies, mais sur la compréhension et l'adaptation que les règles du jeu, ainsi que, le jeu lui-même ne cessent de changer. Des exemples de telles règles commerciales changeantes, des conventions, et les hypothèses sont suggérées par l'émergence de la société virtuelle et les écosystèmes d'affaires.

Les gestionnaires ont besoin de développer une meilleure appréciation de leurs actifs incorporels de l'homme, en captivité dans les esprits et les expériences de leurs travailleurs du savoir. Sans ces éléments d'actif, les entreprises sont tout simplement pas équipé d'une vision à prévoir ou à imaginer l'avenir.

Veillez à toujours, d'abord évaluer les conditions préalables et l'état actuel de l'organisation pour s'assurer que le besoin de changement est clair et qu'il existe une stratégie appropriée. Les styles de leadership et de culture de l'organisation doivent être conformes, s'ils ne sont pas mise en œuvre devrait être évitée ou retardée jusqu'à ce que des conditions favorables existent.

Et d'autre part, rappelez-vous que le changement peut être un processus difficile, globale et à long terme. Les dirigeants devront maintenir leur engagement, de maintenir le processus visible, apporter le soutien nécessaire, et tenir les gens responsables des résultats. Utilisez les commentaires des intervenants, autant que possible, et bien sûr, de maximiser la participation des employés dans la conception du système.
Je crois que les stratégies vont persister tant que directeurs forces pour les organisations qui cherchent à gérer le changement nécessaire dans les années à venir. Stratégie a été évalué par des mangeoires pour les siècles, originaires de l'usage militaire. Comme les organisations cherchent à gagner de façon décisive dans les domaines de plus en plus concurrentiel, la stratégie sera de plus en plus important. Les gestionnaires doivent définir leurs menaces agressivement concurrentiels et des chances, renforcer leurs faiblesses.

Dans l'intervalle, nous pouvons nous poser la question, une organisation peut jamais être trop maigre, trop plat, ni trop souple? L'aplatissement et assouplissement des structures d'organisation a pour but premier d'améliorer la compétitivité en augmentant la vitesse, la réduction des coûts, et augmentant la qualité. Comme toutes les bonnes choses, cependant, il peut y avoir un point des rendements décroissants. Une organisation peut, à un moment donné, ont besoin de niveaux de gestion plus, plus de personnel, et plus le personnel des services centralisés. Plus de niveaux peuvent fournir plus de point de vue dans les décisions à haut risque, (et peut-être ralentir le rythme de l'action), améliorer l'intégration des unités de gestion dispersés représentés par de grandes portées, et de fournir des mesures de taille de morsure de gestionnaires en développement.

Peut-être la chose la plus importante mérite d'être répété est d'impliquer les employés dans le processus de prise de décision, quel que soit le stade et les niveaux possibles. Créer une atmosphère d'amnistie, afin que les travailleurs et les gestionnaires se sentent libres pour les besoins d'amélioration action. Dites aux gens ce que les normes de qualité sont de telle sorte que l'inspection et l'examen n'est pas nécessaire. Mettre l'accent sur le feedback et les deux suivi des performances quantitatives et qualitatives. Assurez-vous que des équipes de qualité ont les outils et les ressources nécessaires, telles que la formation, la facilitation, et de temps pour répondre. Dans les grandes organisations, les bureaux régionaux, en particulier, sans doute besoin de beaucoup de soutien afin de garder vivant le processus et prospère.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Balancing-Your-Business:-Making-Change-Easy&id=76126