Création d'un Mesure Culture

L'expression «une culture de la mesure", on pense généralement des endroits où des objets tangibles sont produits que nous pouvons compter, vérifier, refuser, ou d'un navire pour les acheteurs. Nous pouvons mesurer (nombre) le nombre produit, de la mesure (inspection) en fonction de certains critères de qualité (? Y at-il imperfections t fonctionner le tout correctement?) Et mesure (nombre de fois) combien nous envoyons à des acheteurs qui attendent.

Ou alors, ils peuvent penser à mesurer la manière dont les gens sont en retard se rendre au travail (l'horloge) et la fréquentation mesure (avons-nous réellement les voir au travail), ou de la mesure de notre ancienneté en cochant jours sur le calendrier.

En réalité, une culture de la mesure est beaucoup plus que les éléments tangibles que nous voyons tous les jours. Ses racines, dans une perspective de développement organisationnel, se trouvent dans deux très subtil, mais critique questions:

    1. Comment nous sommes qualifiés à définir nos attentes rendement au travail?
    2. Devons-nous, en tant qu'organisation, de savoir la différence entre être «productif» et vient d'être «occupé?"

La nécessité d'améliorer les compétences dans la définition des attentes de rendement de travail est plus que la vague des exemples typiques que nous entendons tous les jours au travail tels que:

     * "Faire un look professionnel ou« loi professionnelle », ou« robe professionnelle "(Qu'est-ce que« professionnel »ressemble? T« professionnels »ont une couleur spécifique, la forme, la formulation, la saveur, odeur, etc? Comment est l'employé devait de savoir ce que le locuteur `espère que professionnelle?)
     * "Vous avez besoin de plus d'un joueur d'équipe!" (Nous sommes toujours à entendre parler de travail d'équipe, mais que faisons-nous vraiment dire? Est-ce que ça veut dire je l'aider même si vous n'avez pas demandé? Dois-je travailler plus vite avec mon travail si je peux aider ceux qui travaillent plus lentement avec les leurs?)
     * "Assurez-vous qu'ils en aient pour leur argent." (Alors, donnons-nous les 5% de plus que ce qu'ils attendaient? Ne nous offrons une garantie ou une extension de garantie?)
     * «J'ai besoin que le rapport en temps opportun." (Pour quand? Dans quel format? Faut-il comparer professionnelle? "Est à l'heure plus important que précise?)

L'incapacité de définir les attentes de rendement assez bien que quelqu'un peut fournir ce qui est attendu pour la première fois peut avoir un effet corrosif sur le moral. Si le haut-parleur ne peut pas préciser leurs attentes afin que l'auditeur a une chance raisonnable de fournir ce qu'ils veulent, ils ont semé les graines de déception, retravailler, et la baisse de moral que l'auditeur (souvent de l'employé) essaie encore et encore, encore, de frapper un objectif vague et apparemment arbitraire. À un certain moment, l'employé estime que, «À quoi bon», quitte essayer de l'obtenir et il ne fait tout le moins qu'ils puissent s'en sortir.

Cet article ne porte pas sur ces demandes typiques de conversation qui ont été abordés dans les manuels de formation et d'innombrables discussions sur l'établissement d'objectifs. Au lieu de cela, il est quelque chose de plus essentiel pour le développement d'une main-d'œuvre confiante et productive: la possibilité de créer des mesures significatives pour des comportements en milieu de travail critiques tels que la fierté du travail, le travail d'équipe, et service à la clientèle.

Si nous pouvons concevoir une méthode de mesure de ces comportements qui résultent de disque dur interne d'un employé d'exceller, nous pouvons faire des progrès vers le développement durable de notre effectif.

Lorsque vous prenez un moment pour examiner ces sujets, il devient évident que ceux principalement réponse sur l'opinion de quelqu'un, bien que nous allons certainement inclure des mesures lorsque cela est possible. Par exemple, «la fierté du travail» est plus significatif si vous pouvez comprendre le fondement de leur opinion avec une certaine mesure inclus.

Avant d'aller plus loin, nous devons comprendre quelque chose au sujet des évaluations subjectives et objectives.

Subjective est très ouverte à l'opinion de quelqu'un et peut être difficile à défendre ou à parvenir à un compromis lors de la négociation. Vous pouvez avoir une chanson préférée, mais peut-être pas réussi à convaincre quelqu'un d'autre qu'il est grand parce qu'il ou elle peut ne pas partager vos valeurs et avoir une opinion différente de ce qui fait une chanson «grand».

Toutefois, si vous l'avez dit, "La chanson est par X, il est au # 1 des charts, et ils ont eu 13 millions de vendeurs dans les cinq dernières années", vous faites un argument de poids avec quelques points objectif inclus (mesurables) qu'il est sans doute la peine d'écouter l'autre personne.

Lorsque nous élaborons une échelle de mesure pour des sujets subjective, il est important d'inclure autant d'éléments que possible sur laquelle les gens peuvent s'entendre - en particulier les personnes les plus touchées par vos mesures.

    1. Il est facile de mesurer si vous travaillez avec vos employés pour définir conjointement les traits de comportement qui démontrent le sujet. Nous tenons à préciser les caractéristiques du comportement parce que les gens sont plus susceptibles de s'entendre sur ce qu'ils ont vu (objectif) que sur ce que cela signifie (subjective).

(Encore une fois, il est essentiel à la réussite de ce processus de mesure que vous incluez ceux dont le comportement que vous attendez à mesurer. Leur «adhésion» est essentiel pour le succès de cette approche.)

Par exemple, si vous vouliez sur mesure "fierté de son travail," il faut d'abord identifier les traits comportementaux (ce qu'ils font que chacun peut voir) qui montrent qu'ils sont fiers de leur travail. Ne pas demander des choses qui sont invisibles tels que "la fierté du travail signifie que je me sens bien."

Certains traits de comportement qu'ils suggèrent peut-être comme ceux-ci:

     * Il n'ya pas de fautes d'orthographe. (Tel est l'objectif parce que les mots sont orthographiés correctement ou non. Il ya peu de place à l'argument.)


     * Il est toujours à l'heure ou avant. (Ceci est objective parce qu'elle est à l'heure ou non. Il ya peu de place à l'argument.)
     * La personne utilise toujours le bon format pour le rapport. (Cela suppose qu'il s'agit d'un format existant disponibles à suivre pour le rapport. Ils soit l'utiliser tel quel ou bien ils n'en ont pas.)
     * Il n'y a pas de taches ou de fautes de frappe sur le formulaire. (Soit erreurs sont là ou ils ne sont pas.)
     * Les données sont toujours exactes. (Il est exact ou il n'est pas. Il n'y a pas de milieu «subjectif» du sol.)

Note: Ne perdez pas de temps à s'inquiéter si ceux-ci sont les «bons» caractères à considérer, car, si tout le monde qui est impliqué dans l'évaluation est d'accord ce sont les «bons» des sujets et il n'ya pas de violations du droit, de procédure ou d'éthique, alors personne n'est nui aux résultats. Par conséquent, si nous sommes tous comme eux et personne n'est blessé, ILS DOIVENT être les bonnes.

    1. Établir une échelle avec une plage de valeurs d'un extrême à l'autre pour une utilisation avec chaque caractère. Il n'ya pas de nombre magique de points de repères que vous devez utiliser (1-3, 1-5, 1-7, 1-9? Mais gardez à l'esprit que les attitudes ne sont pas aussi précis que les éléments corporels et un trop grand nombre peut être vide de sens ou de confusion. (Cette échelle d'attitudes est une échelle de Likert.)

Par exemple, quelque chose comme ceci est juste demander à la frustration de ceux prenant de l'enquête: 0 = jamais, 1 = rarement, 2 = plus rarement, mais pas souvent, 3 = souvent, mais pas souvent, 4 = souvent, mais pas tous les jours, 5 = quotidienne

Rendez-le facile pour les personnes à utiliser votre enquête parce que si vous n'avez pas, vous n'aurez pas de résultats à collectionner!

En outre, inclure une façon de répondre si quelqu'un a une réponse qui ne répondent pas aux critères de la question. Par exemple, regardez l'enquête (ci-dessous) qui demande pour la fréquence que l'observateur voit un comportement.

Si l'observateur ne penser qu'il ou elle a vu assez pour faire une observation juste, de leur donner un hasard-à-dire, «Ne s'applique pas» ou quelque chose comme ça, pour qu'ils ne se sentent pas obligés de forcer une réponse et sélectionnez un numéro ne reflète pas vraiment leur situation. Si vous mélangez leur réponse forcée avec d'autres qui sont valides, vous ne fera que diminuer la fiabilité de vos autres scores numériques.

1 = Je n'ai jamais vu ça (Ne soyez pas trop préoccupé par la définition de «Jamais». Tant que vous et les employés sont d'accord sur ce que cela veut dire la fréquence, l'échelle de travail.)

2 = il m'arrive de voir ce (Ne soyez pas trop préoccupé par la définition de «occasionnellement». Tant que vous et les employés sont d'accord sur ce que cela veut dire la fréquence, l'échelle de travail.)

3 = je vois toujours ce (Ne soyez pas trop préoccupé par la définition de «Toujours». Tant que vous et les employés sont d'accord sur ce que cela veut dire la fréquence, l'échelle de travail.)

X = Ne s'applique pas

ATTENTION: Les professionnels comme les ingénieurs, géomètres, comptables et sont habitués à travailler avec des données spécifiques et peuvent être à l'aise avec ce concept. Ils devraient se rappeler que nous mesurons les impressions et les attitudes qui peuvent être vagues, au mieux. Demander à un client au rang de satisfaction sur une échelle allant de «pas satisfait», «une certaine satisfaction", très satisfaits »ou« Ne s'applique pas »est plus utile que de leur demander" êtes-vous satisfait 43% ou 72%? "

    1. Ensuite, créez une échelle qui convertit la moyenne de l'échelle de trait (# 2 ci-dessus) à votre système d'évaluation des performances.

Pride Joan Smith dans le travail («la fierté du travail" est le comportement que nous évaluons) Evaluation

Partitions

Il n'ya pas de fautes d'orthographe. = 3

Il est toujours à l'heure ou avant. = 2 *

Elle utilise toujours le bon format pour le rapport. = 2 *

Il n'y a pas de taches ou de fautes de frappe sur le formulaire 3 .=

Ses données sont toujours exactes. = 2 *

Le score moyen pour la période d'observation = 05/12 = 2,4

* Un chef sage aura de documentation de l'époque où l'employé n'a tout ce qui se traduirait par une moins score parfait. Vous pouvez vous attendre à demander une preuve qu'ils ne gagnent pas le meilleur score.

En outre, vous permettra d'améliorer leur moral si vous mettez le fardeau de prouver qu'ils n'ont pas obtenu le score maximum sur vous au lieu de mettre le fardeau de la preuve sur eux, ils ne le gagnent. Ce serait comme un enseignant à l'école vous dire au début de l'année "Tout le monde a un« A »dans cette classe jusqu'à ce que vos scores prouvent le contraire."

Le résultat du point de vue de qualité est sans doute le même, mais l'attitude des élèves est beaucoup plus optimiste et ils peuvent meilleur score!

    1. Ces cinq «traits de comportement" de la partie # 1 définissent le comportement "fierté de son travail» et l'échelle d'évaluation pour chaque caractère (partie # 2) nous donne un moyen de le mesurer. Ensuite, nous pouvons la moyenne des résultats de l'enquête donnée à des gens qui voient le travail de Joan et les mettre dans notre grille d'évaluation des performances dans la partie # 3 pour le comportement «fierté de son travail."

On peut comparer sa note globale de 2,4 à l'échelle de notation de la performance de notre organisation utilise et de voir que de 2,4 signifie, pour ce caractère, elle a une "performance satisfaisante avec une augmentation plus faible du mérite."

Exemple d'une échelle de mesure de performance en utilisant un 1,0 - 3,0 échelle:

1.0 -

2,0 à 2,5 = une performance satisfaisante avec une augmentation plus faible du mérite

> 2,5 à 2,8 = au-dessus des résultats satisfaisants avec une augmentation moyenne du mérite

> 2,8 à 3,0 = excellent rendement et un maximum d'augmentation au mérite

Si elle veut améliorer son score pour la prochaine période d'évaluation, elle peut se tourner vers la grille de cotation (# 3) où elle a obtenu des scores de «2» au lieu de "3" et de voir qu'elle a besoin de travailler sur la ponctualité, la rapport de format, et la précision.

"Est-permettant aux employés de taux de l'autre dans le travail d'équipe une bonne idée?" Poser cette question au sein d'un groupe de superviseurs et les gestionnaires et vous obtiendrez de nombreuses raisons pour et contre. Nous croyons que c'est une bonne idée que lorsque le groupe fait la cote a la maturité nécessaire pour comprendre les avantages qu'il offre.

Voici quelques questions à l'examen de l'argument pour ceux qui ne l'ont pas pris en compte avant.

     * Esprit d'équipe est important pour le succès de notre groupe. (Personne ne contestera ce fait.)


     * Il n'y a que deux façons d'évaluer les contributions des performances individuelles par les membres de l'équipe: le leader peut faire l'évaluation ou la co-équipiers peuvent.


     * Le leader n'est pas toujours présent alors que l'équipe fonctionne. Il ya fréquemment des fonctions propres au leadership qui implique pour lui d'être ailleurs, comme assister aux réunions, qui travaillent dans le bureau de planification, l'ordonnancement, la budgétisation, de rapports, etc


     * Il peut être membres de l'équipe qui travaillent avec plus de diligence tandis que le leader est présent qu'ils ne le font quand le chef est absent.


     * D'autres membres de l'équipe ont souvent pour ramasser que les capacités inutilisées pour atteindre les objectifs de production du groupe.


     * Depuis le leader a été régulièrement absents et ne peuvent pas observer les performances en tout temps, il ya une possibilité distincte du paresseux obtiendrez une cote de rendement plus élevé que mérité quand le chef ne l'évaluation des performances individuelles sur les membres du groupe. C'est injuste pour ceux qui ont dû prendre le relais pour atteindre les objectifs du groupe.


     * Le groupe de membres peut résoudre ce problème en effectuant des évaluations anonymes de l'autre si elles choisissent d'agir de manière objective. Le leader peut les utiliser pour les scores de performance de l'individu dans le cadre du «travail d'équipe" catégorie.


     * Certains membres du groupe sera l'objet en disant que les évaluations sont le travail du chef. Bien que cela soit vrai, il est vrai aussi que le chef souvent absent ne peut pas évaluer la performance individuelle au sein du groupe aussi souvent que les autres membres peuvent.


     * Le groupe peut choisir de marquer lui-même de façon anonyme et être très précis ou d'exiger le chef ne le score et d'admettre qu'il peut y avoir des scores imméritée. Ils ne peuvent pas avoir les deux à moins que le chef de file donne quelques fonctions de direction. Toutefois, si le chef cessé de faire les fonctions de direction, il ou elle ne serait pas rester un leader très longtemps.


     * La possibilité de groupes de membres de l'équipe de donner ceux qu'ils n'aiment pas des scores plus faibles (ou des amis des scores plus élevés) que ce qu'ils méritent peut être vaincu en utilisant la technique juge olympiques de jeter les scores les plus élevés et plus bas. Alternativement, vous pouvez exiger que des exemples précis soient fournis pour les notes par ordre décroissant ou à compter.


     * Si un groupe est prêt à l'auto-score, la production de travail va augmenter parce que le paresseux ne peut plus «s'en tirer» avec leurs jeux: ils savent que les membres du groupe et le savoir.

Enfin, ce qui est très similaire à une évaluation à 360 ° fréquemment utilisé par les départements des ressources humaines pour évaluer la mi-aux gestionnaires de niveau supérieur. Le concept n'est pas si inhabituel.

Donc, la première des deux questions cruciales était la suivante: si l'organisation n'est pas utilisé pour définir les attentes de façon claire et concise, comment peuvent-ils s'attendre à jamais développer leur main-d'œuvre en quelque chose de plus que ce qu'il est maintenant?

Nous venons de démontrer d'une manière facile à utiliser des comportements spécifiques que les définitions pour les sujets en apparence subjective de fierté dans le travail, le travail d'équipe, et service à la clientèle.

Ce qui nous amène au second point: si elles ne peuvent pas définir les attentes suffisamment faire la distinction entre la «productivité» et vient d'être «occupé», ils auront toujours une main-d'œuvre très inefficace, coûteux et non productifs.

Mais, si la culture se rend compte des critères de base pour les mesures sont la qualité, la quantité et le temps, il devient beaucoup plus facile de définir les attentes et obtenir ce qu'ils veulent plus rapidement, sans retouches. Qualité, quantité, et le temps (QQT) nous raconte comment elle doit être bonne (qualité), combien il doit y avoir, et quand nous en avons besoin.

Ce, alors, est la différence entre être productif et juste occupé. La productivité se produit quand on sait combien, à quel point, et quand. Si nous n'avons pas ces trois éléments, nous sommes juste pour tuer le temps avec busywork.

Par exemple, un employé qui passe trois heures (le temps) le dépôt d'une pile de documents (quantité) n'est pas très productif s'il ya beaucoup d'erreurs qui doivent être corrigés (de qualité). De toute évidence, le greffier a été occupée, mais pas très productif.

Un autre exemple peut être de perdre du temps à discuter avec un employé sur ce qui constitue un «aspect professionnel." Une culture de la mesure ne répond pas sur, je le saurai quand je le verrai », mais, au contraire, définit vêtements acceptables avec des termes mesurables comme des manches longues ou des colliers (visuellement mesurables) ou des colliers (visuellement identifiables à partir d'un exemple de dessin.)

Essayons un jeu-questionnaire: Lisez chaque situation et décider si la personne est occupée ou productive. Rappelez-vous, nous définissons «productif» comme ayant tous les trois éléments de combien (quantité), comment (qualité), et quand (temps) présents dans une situation.

Si «occupé», ce qui manque? Grant a été poussant le chariot chargé de déclarations de haut en bas de la salle pour les 45 dernières minutes.

Logan a traité 200 documents au cours des 3 dernières heures.

Murphy a la machine en marche articles à une vitesse de 375/hour et un taux de rejet de 0,82%

Cindy terminé 3 heures de cours à l'école la nuit du dernier trimestre.

     * Grant est tout occupé. Rien n'a été accompli. Qu'est-ce que la "qualité" de mesure?


     * Logan a traité 200 documents, mais sont-ils les bons? Là où ils traités de façon précise? Il n'ya pas de composante de qualité
     * Murphy a été productive. La composante «qualité» est le «taux de rejet".
     * Cindy terminé les cours, mais nous ne savons pas ses notes (de qualité). Si elle a échoué, il n'ya pas de productivité. Si elle a reçu un "A", elle a été plus productive que si elle a reçu un "C".


     * Le concept de qualité, la quantité et le temps est relativement simple et nous n'avons pas besoin d'en dire plus ici. Quand une organisation est capable d'intégrer les trois éléments dans ses attentes à chaque fois presque sans pensée, il est bien sur la voie de la création d'une culture de la mesure qui est le fondement d'une initiative de développement efficace des effectifs.

Le concept de qualité, la quantité et le temps est relativement simple et nous n'avons pas besoin d'en dire plus ici. Quand une organisation est capable d'intégrer les trois éléments dans ses attentes à chaque fois presque sans pensée, il est bien sur la voie de la création d'une culture de la mesure qui est le fondement d'une initiative de développement efficace des effectifs.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Creating-a-Measurement-Culture&id=538156