Projet Shakti - Une situation gagnant-gagnant

«Notre partenariat avec HUL offre l'entrepreneur rural un modèle économique rentable tout en fonctionnant i-Shakti kiosques. Aussi, la livraison à faible coût et des produits personnalisés se traduira par des prestations plus élevées grâce à une meilleure gains économiques pour les consommateurs ruraux."

~ M. Nachiket Plus

Directeur exécutif, Groupe Services bancaires de gros
ICICI

«Il ya un potentiel incroyable dans les marchés ruraux. C'est là que la croissance viendra."
~ Sharat Dhall, directeur Hindustan Lever de nouvelles entreprises et de services de marketing

Sankaramma, le leader de la section locale Kanaka Durga groupe d'entraide (SHG) appartient à K. Thimmapuram village Muddaner Mandal dans le district de Kadapa d'Andhra Pradesh. Le village compte 350 ménages avec une population totale de 1200. Sankaramma de 5 hectares de terres agricoles n'a pas été suffisante pour six membre de la famille en raison de la grave sécheresse dans la région. Elle a lancé une entreprise en avril 2003 avec le Ltd Hindustan Unilever En 2005, elle avait un chiffre d'affaires mensuel régulier de 10 000 roupies par mois. Initialement, elle a vendu de porte à porte, mais par la suite, les clients ont commencé à visiter sa maison pour les produits. Elle voit Shakti projet comme un moyen pour le brillant avenir de ses enfants. Projet Shakti aussi lui a permis de fournir des repas de midi à l'école primaire dans son village. Aujourd'hui, Sankaramma est devenu une figure clé du développement dans son village.

Usha Sarvatai, une mère de 2, 32 km parcourus chaque jour pour travailler. Revenu de son mari n'était pas suffisant pour les deux enfants et de leurs vieux parents. Mais la longue distance et les timings impairs de l'emploi forcé Usha de quitter le travail. Puis elle a reçu un appel du gouvernement dept. d'assister à une réunion, convoquée par le Projet Shakti. Usha est devenu un Amma Shakti et a commencé une nouvelle aventure. Dans un court laps les bonnes relations qu'elle a élaboré avec les villageois l'a aidée à faire de bonnes affaires. Elle dit: «Je suis heureux satisfaire aux exigences de ma famille et les gens me donnent beaucoup de respect aujourd'hui." Et elle est maintenant très impatients de faire croître son activité dans les années à venir.

La liste ne s'arrête pas là. Hindustan Lever Ltd, une filiale d'Unilever compte sur des milliers de femmes comme Sankaramma et Usha Sarvatai pour vendre ses produits aux consommateurs ruraux, il ne pouvait atteindre auparavant. En 2005, environ 13.000 femmes pauvres vendaient des produits de la société dans 50 000 villages en Inde de 12 Etats et a contribué pour 15% des ventes de l'entreprise rurale dans ces Etats. Les femmes en général ont gagné entre 16 $ et 22 $ par mois, souvent doubler leur revenu du ménage qui a été utilisé pour éduquer leurs enfants. Globalement, environ 30% des recettes Hindustan Lever provenaient des marchés ruraux en Inde

Lancé dans la fin de 2000, Shakti Project a permis d'accéder à Hindustan Lever 80.000 de l'Inde 638 000 villages. Directeur Hindustan Lever de nouvelles entreprises fièrement exprimé, «À la fin de la journée, nous sommes en affaires. Mais si en faisant des affaires que nous pouvons faire quelque chose de positif, c'est un grand modèle gagnant-gagnant." Hindustan Lever n'a pas été la seule société en reconnaissant le potentiel de marketing vastes dans l'Inde rurale. Avec la saturation du marché urbain, les entreprises ont commencé la réingénierie de leurs entreprises et de produits pour cibler les consommateurs ruraux qui sont pauvres, mais sont riches en aspirations alimentée par les médias et les autres forces.

Unilever en Inde: Croissance des entreprises et

Unilever a été plus grand du monde Fast Moving Consumer Goods (FMCG) entreprise avec un chiffre d'affaires mondial de 55 milliards de dollars en 2005. C'est la filiale indienne, le Hindustan Unilever Limited (PUH) a été entreprise en importance au pays avec des volumes produits de grande consommation combinée d'environ 4 millions de tonnes et les revenus proximité propos $ 2,43 milliards. Grandes marques HUL comprenait Lifebuoy, Lux, Surf Excel, Rin, roue, juste & Lovely, de Pond, Sunsilk, Clinique, Pepsodent, Close-up, Lakmé, Brooke Bond, Kissan, Knorr-Annapurna, etc Kwality Wall Ils ont été fabriqués au cours 40 usines à travers le pays.

En 1931, Unilever mis en place sa première filiale indienne, société Hindustan Fabrication Vanaspati. Ensuite, la Lever Brothers Limited et l'Inde Unis Traders Limited ont été établis en 1933 et 1935 respectivement. En Novembre 1956, ces trois sociétés ont fusionné et forment PUH. Part d'Unilever dans HUL a été 51,55% en 2005 et le reste de l'actionnariat a été réparti entre environ 380.000 actionnaires individuels et des institutions financières. Une incursion des acquisitions suivie par la suite. En 1984, le Brooke Bond a rejoint le giron d'Unilever. Lipton a été acquis en 1972 et les étangs en 1986. HUL suivait une stratégie de croissance de la diversification toujours en ligne avec les opinions indiennes et aspirations.

Le développement économique et politique dans les années 1990 avaient marqué une inflexion dans HUL et courbe de croissance du Groupe. La libéralisation économique a permis de compagnie d'explorer chaque produit et segment possibilité, sans aucune des contraintes sur la capacité de production. D'autre part, la déréglementation a permis des alliances, des fusions et acquisitions. En 1993, HUL fusionné avec la société Tata Oil Mills (Tomco) 1993. En 1995, HUL formé une joint venture à 50/50 avec une autre société Tata, Lakmé Limited.

La société avait également fait une série de fusions, d'acquisitions et d'alliances dans le secteur des aliments et des boissons. Certains d'entre eux étaient à l'acquisition de General Foods Kothari (1992), Kissan (1993), dollops Icecream affaires de Cadbury India (1993), les aliments modernes (2002), les crevettes cuites et des affaires de chair de crabe pasteurisée du groupe Amalgame des sociétés (2003) .

Avec 12,2% de la population mondiale vivant dans les villages de l'Inde, le marché du pays FMCG rurales avaient un énorme potentiel. Le secteur FMCG indien a été le secteur le quatrième plus grand dans l'économie de marché avec une taille de 13,1 milliards de dollars. Le secteur a été devrait croître de plus de 60% en 2010. En 2005-2006, le milieu urbain en Inde ont représenté 66% de la consommation totale FMCG, avec l'Inde la comptabilité rural pour les 34% restants. Toutefois, l'Inde rurale représentait plus de 40% de la consommation dans les catégories FMCG majeurs tels que les soins personnels, entretien des tissus, et boissons chaudes. Les entreprises FMCG candidature comme HLL, Nirma et ITC a rejoint l'incursion d'exploiter le potentiel énorme.
En 1990, une entreprise indienne locale, Nirma Ltd a commencé à offrir des détergents pour les populations rurales pauvres au moindre coût. La compagnie avait créé un système d'entreprise avec une formulation de nouveaux produits, à faible coût de fabrication, canal de distribution large, un emballage spécial et des prix de valeur. Après une décennie, Nirma devenu l'un des plus grands fabricants de détergent de marque avec une part de marché de 38% et 121% de retour sur ses capitaux employés.

En 2002, le CCI mis en place un réseau de kiosques sur Internet, e-Choupals, pour aider les agriculteurs dans leur processus d'approvisionnement. L'initiative a commencé avec les producteurs de soja dans le Madhya Pradesh, puis étendu au coton, etc crevettes tabac, partir avec six e-Choupals en Juin 2000, l'ITC sur Internet, initiative rurale avait lié 6.000 villages indiens avec environ 1 200 par e-Choupals 2002. La mise en place de chaque e-Choupal présuppose un investissement de Rs 1-3 lakh. Les objectifs derrière l'e-Choupals était de permettre aux marchés lieu unique et point d'achat, permettant aux agriculteurs de vendre directement leurs produits à l'ITC sur la base du prix courant mis à jour qui prévaut dans le marché. Cela a éliminé les intermédiaires et ainsi contribué CCI de réduire ses coûts.

En 2007, environ 34% des produits de grande consommation les ventes provenaient de zones rurales. Le nombre de ménages qui utilisaient des produits FMCG dans l'Inde rurale est passé de 13,6 crore en 2004 à 14,3 crore en 2007. Cette croissance a été réalisée sur une moyenne de 1,8% en glissement annuel, la croissance du nombre de ménages qui utilisent au moins un produit de grande consommation. Toutefois, la croissance du niveau de pénétration pour l'ensemble de produits de grande consommation n'a pas été la même. Selon une étude menée par un cabinet d'études de marché IMRB, la consommation mensuelle de détergents et savons de toilette restée en grande partie avec une pénétration de 92%, mais que des shampooings liquides a augmenté de 68% en 2004 à 83% en 2007. Ces chiffres révèlent une évolution vers plus forte valeur ajoutée des produits entre les marchés ruraux, de dentifrices à la pâte dentifrice ou de produits sans marque à des produits de marque. Selon le directeur de projet senior du IMRB international, Manoj K Menon, «L'un des changements les plus importants, notamment la préférence croissante vers des produits de marque. Par exemple, dans le segment des aliments et boissons, la pénétration de la marque Atta a augmenté d'année en année par 8 pour cent et le sel de marque de 3 pour cent. La pénétration du sans marque Atta a diminué de 1 pour cent et le sel de 3 pour cent. "

L'effort de marketing HLL: Transition vers le marché rural

Avantage concurrentiel HUL a généré à partir de trois sources. D'abord, il est fort marques bien établies, en second lieu, sa capacité de fabrication locale et chaîne d'approvisionnement et de la troisième ses ventes vaste et système de distribution. Il est vite apparu que les ventes HUL et système de distribution qui l'avait protégé de la concurrence serait bientôt repris par ses rivaux et à maintenir son avantage, l'entreprise a dû augmenter sa portée au-delà des marchés urbains. Jusqu'à présent, les opérations de HUL inclus plus de 2000 fournisseurs et associés. Le réseau de distribution, composé de 4000 revendeurs, couvrant 6,3 millions points de vente atteindre toute la population urbaine, et d'environ 250 millions de consommateurs en milieu rural.

Typiquement, les marchandises produites dans chacune des 40 usines de HUL ont été envoyés à un dépôt avec l'aide d'un agent de transport et d'expédition (CFA). L'entreprise avait son dépôt dans chaque État du pays. Le CFA a été une tierce partie et a obtenu pour les frais de service stock et la livraison des produits. Dans chaque ville, il y avait une redistribution (RS) revendeur qui a pris les biens de la CFA et les vendre à des détaillants. Par la fin des années 1990, la gestion HUL réalisé certains problèmes avec le modèle actuel des ventes. Premièrement, le modèle n'était pas viable pour les petites villes avec des populations petites et petites entreprises. HUL trouvé cher à nommer un revendeur exclusif pour chaque ville. Deuxièmement, la révolution de détail dans le pays change le modèle de la boutique clients. Grand détail des magasins libre-service ont été établies. Dans la réponse de ces problèmes, HUL remanié son canal de distribution et de vente et le nouveau système était connu comme «modèle du diamant dans l'entreprise. À l'extrémité supérieure du diamant, il y avait les magasins de détail en self-service qui constituait à 10% du marché des produits de grande consommation totale. Le milieu, plus gros partie du diamant a représenté le centre de profit équipe basée ventes. Dans le bas de la pyramide a été la commercialisation et la distribution rurale qui représentait 20% de l'entreprise.

Près des trois quart du total 1,2 milliard d'habitants indiens résidaient dans les zones rurales et la majorité d'entre eux avaient un revenu par habitant très bas (environ 44% de celle de l'Inde urbaine). Marché urbain avait atteint le point de saturation, changeant ainsi se concentrer sur l'Inde rurale. En comparaison à seulement 5161 villes en Inde il ya 6,38,365 villages en Inde [Pièce I]. Par ailleurs, plus de 70% de la population indienne vit dans des villages et a fait un grand marché pour le secteur des PGC en raison des revenus et le niveau d'élimination croissante prise de conscience.

Pièce I
Répartition des villages en Inde

Source: Kash Rangan, Sehgal et Dalip. Al, «La pauvreté mondiale: Approches et solutions"., Http://www.hbs.edu/socialenterprise/pdf/3-Rangan&Rajan-Presentation.pdf

Lorsque HLL déplacé vers l'Inde rurale, il connaît de nombreux problèmes. En contraste avec un revenu par habitant est faible comparée aux citoyens urbains, il y avait certaines régions, avec assez d'argent mais leur niveau de sensibilisation et de la consommation était très faible. Deuxièmement, la demande a été FMCG rurale dépendait situation agricole qui a été à nouveau compter sur la mousson. Transport a également été un obstacle majeur. Beaucoup de zones rurales ne sont pas desservis par les transports ferroviaires. Les routes étaient inutilisables Kacha pendant la mousson et villages de l'intérieur se isolés. Outre le transport, il y avait un problème d'installations de distribution et de communication tels que téléphone, fax et internet. Par ailleurs, la vie dans les zones rurales étaient encore gouvernés par l'ethnicité et des traditions et des gens n'ont pas tout simplement s'habituer à des pratiques nouvelles. Par exemple, même la classe riche et instruite des agriculteurs ne portent pas de jeans ni de chaussures de marque. Les décisions d'achat dans les villages ont été lente et retardée. Elles voulaient donner un essai et d'acheter seulement après avoir été satisfaits. Et, enfin, les villageois pauvres illettrés vu l'expérience plus importante que l'éducation formelle et ils ont apprécié les commerciaux qui pourraient fournir des solutions pratiques à leurs problèmes.

HLL approché le marché rural avec deux critères - l'accessibilité et la viabilité [Pièce II]. Environ 40% du marché accessible en milieu rural a un potentiel commercial élevé. Pour ce segment de service, HLL nommé un revendeur commune qui était responsable de tous les points de vente et toutes les affaires dans sa ville en particulier. Dans le dossier% 25 des marchés accessibles avec un potentiel d'affaires à faible, HLL attribué un stokist détail qui ont été responsables d'accéder à tous les villages au moins une fois en quinze jours et d'envoyer des stocks à ces marchés. Cela permet d'influencer le HLL stocks des détaillants et des quantités vendues par l'extension du crédit et des remises commerciales. HLL lancé cette couverture indirecte (IDC) dans les années 1960.

Pour répondre aux besoins du marché inaccessibles avec un fort potentiel d'affaires HLL a lancé une initiative Rationaliser en 1997. HLL désigné des distributeurs rurales et vendeurs Star. Le vendeur étoiles acheté des produits de distributeurs en milieu rural et les a distribuées aux détaillants dans de petits villages en utilisant la moyenne locale des transports. De cette façon, environ 35% du marché inaccessibles rurales passée sous le contrôle de HLL. Mais sur un marché encore inexploité - le marché des entreprises, mais inaccessibles faible potentiel a été laissé en dehors. La taille de ce marché inexploité a été estimé à environ 500 000 villages avec une population de plus de 500 millions d'euros. A ce stade, le projet a été conçu Shakti.

Pièce II
HLL approche du marché rural

Faible potentiel d'affaires des entreprises potentielles haute
Marchés accessibles Couverture indirects (25%) la couverture directe (40%)
Espace Marchés inaccessibles pour la Shakti Rationaliser (35%)
Source: V. Kasturi Rangan Rohithari Rajan, «Unilever en Inde: Projet Shakti Hindustan Lever - FMCG marketing pour les populations rurales", http://www.caseplace.org/d.asp?d=244 - 27k

Projet Shakti

HLL vite rendu compte que même si elle jouissait d'une plus grande pénétration dans le marché rural par rapport à ses concurrents, tels que Nirma et le CCI, sa portée directe a été limité à seulement 16%. Le géant FMCG était désespérée pour augmenter cette part. HUL a vu son rêve de l'accomplissement dans le vaste marché rural indien. L'entreprise était déjà engagé dans le développement rural avec le lancement du Programme de Développement Rural Intégré en 1976 dans le district de l'Uttar Pradesh Etah. Ce programme a été en tandem avec les exploitations laitières HUL et couvert 500 villages dans Etah. Par la suite, la société a lancé des programmes similaires dans les villages adjacents. Ces activités principalement destinées à la formation des agriculteurs, l'élevage, générant des revenus alternatifs, hygiène & santé et le développement des infrastructures. Le problème principal dans le développement rural était de créer des perspectives génératrices de revenus pour les villageois pauvres. De telles initiatives, liées à cœur de métier de l'entreprise, est devenue prospère et durable et s'est avéré être mutuellement bénéfique à la fois la fourmi entreprise à ses clients ruraux. Cependant, il reste beaucoup à faire. Projet Shakti a été conçu.

Après les travaux pionniers effectués par la Grameen Bank du Bangladesh, Self Help Groups (SHG) de femmes rurales ont été formés par plusieurs institutions, ONG et organismes gouvernementaux dans les villages à travers l'Inde. Ce groupe de 15 membres en général contribué une petite quantité d'argent à un fonds commun et ensuite offert un micro-crédit à un membre du groupe d'investir dans une activité généralement approuvée économique. Le partenariat avec ces groupes d'entraide, HLL a commencé son projet Shakti à Nalgonda district de l'Andhra Pradesh, dans 50 villages de l'année 2000. Le côté social de la Shakti projet était qu'il était destiné à créer des activités génératrices de revenus pour les capacités défavorisés femmes rurales, en fournissant une occasion de micro entreprise durable, et d'améliorer le niveau de vie en milieu rural grâce à la santé et la sensibilisation à l'hygiène. La plupart des femmes SHG vu Shakti projet comme une proposition d'affaires puissants et sont des participants désireux de lui. Il a été prolongé après dans d'autres Etats avec l'effectif total de plus de 40.000 entrepreneurs Shakti.

HLL a offert un large éventail de produits aux groupes d'entraide, qui étaient pertinents aux clients ruraux. HUL beaucoup investi dans les ressources qui travaillent avec les femmes sur le terrain et de leur fournir sur le tas et de soutien. HUL fourni la formation nécessaire pour les groupes sur les rudiments de la gestion d'entreprise, que les femmes ont besoin pour gérer leurs entreprises. Pour les femmes SHG, cela s'est traduit par une bien nécessaire, un revenu durable en contribuant à une meilleure vie et la prospérité. Armés de micro-crédit, les femmes de groupes d'entraide deviennent directe à domicile des distributeurs dans les marchés ruraux [pièce III].

Pièce III
Structure de la couverture du marché HLL en Inde

Source: Kash Rangan, Sehgal et Dalip. Al, "La pauvreté mondiale: Approches et solutions"., Http://www.hbs.edu/socialenterprise/pdf/3-Rangan&Rajan-Presentation.pdf

Shakti: Comment ça marche

En général, un membre d'un groupe d'entraide a été choisie comme entrepreneur Shakti, communément appelé stocks reçus "Shakti Amma du distributeur HLL rural. Après formés par l'entreprise, l'entrepreneur Shakti ensuite vendu ces produits directement aux consommateurs et aux détaillants dans le village. Chaque entrepreneur Shakti normalement desservis 6-10 villages dans les couches de la population de 1000-2000 personnes avec 4-5 grandes marques de HLL - Lifebuoy, Roue, Pepsodent, Annapurna sel et clinique Plus. En dehors de ces, d'autres marques incluses Lux, étangs, Nihar et 3 du thé Roses. Les entrepreneurs ont reçu des produits Shakti HLL sur une base `cash and carry». Cependant, les locaux des groupes d'entraide ou des banques de micro-crédit leur a fourni là où nécessaire. Selon Dalip Sehgal, directeur exécutif, New Ventures Marketing Services &, HLL projet Shakti était ajoutant jusqu'à 15% des ventes dans les régions rurales HLL Andhra Pradesh. Il a en outre affirmé que, étant donné la grandeur du pays et l'arriération de ses femmes, comme le projet Shakti-entreprise mettrait tout le monde dans une situation gagnant-gagnant.

I-Shakti: Traverser la frontière

Encouragé par la bonne volonté et le succès du projet Shakti, en août 2003, HLL a lancé un service d'information sur Internet en milieu rural, appelé I-Shakti, dans l'Andhra Pradesh, en association avec le Programme de l'Andhra Pradesh gouvernement Rajiv Village Internet. I-Shakti est un service informatique basée sur l'information en milieu rural pour fournir des informations vitales pour les populations rurales dans des domaines comme l'agriculture, l'éducation, la formation professionnelle, santé, hygiène et autres [Tableau IV]. L'objectif derrière le modèle i-Shakti était de donner l'information nécessaire fondée sur la demande conduit et services dans les villages.
Le kiosque i-Shakti était exploité par l'entrepreneur Shakti. Ceci était prévu de renforcer leurs relations avec leurs clients. HUL s'attend à ce que cela permettrait d'améliorer la productivité de la communauté rurale et déverrouiller le progrès économique et social.

Tableau IV
Un instantané du site internet «i-Shakti"

». HUL Shakti-Changer la vie dans l'Inde rurale": Source, http://www.hllshakti.com/sbcms/temp1.asp?pid=46802256 - 41k

I-Shakti est basé sur une technologie développée & débat interactif breveté par l'équipe de Unilever Corporate Research, Royaume-Uni Le système a permis une compréhension en profondeur des besoins de chaque utilisateur et ainsi amélioré la qualité des services qui leur sont offerts. Le APonline, avaient ligoté avec i-Shakti à lancer différents services. Par ailleurs, grâce à i-shakti, la Banque ICICI et HUL assuré conjointement différents produits et services financiers tels que l'assurance vie et générale, des produits de placement (actions, fonds communs, obligations), la Banque ICICI Pure Gold (pièces d'or), de crédit personnel, en milieu rural Comptes d'épargne et les versements de la clientèle rurale.

Répartition Redéfinition rural: Changer des vies

Ayant réussi à Nalgonda, en 2003, HLL prévu d'élargir à un Shakti 100 districts dans le Madhya Pradesh, le Gujarat et UP. Il y avait d'autres plans tels que de permettre à d'autres sociétés (sauf concurrents HLL) tels que Nippo, TVS Motor pour les cyclomoteurs, les compagnies d'assurances pour les politiques de LIC pour obtenir sur le réseau Shakti à vendre leurs stocks. Sehgal était à la recherche fier quand il a annoncé: «Nous voulions d'abord stabiliser le projet avant que nous pouvons regarder d'autres sociétés. Elle nécessite quelqu'un avec échelle et la taille de construire une plate-forme et ensuite inviter d'autres entreprises sur cette plateforme." Il a en outre souligné que Shakti a été la création d'un partenariat gagnant-gagnant entre les HLL et ses consommateurs.

Il y avait environ 4,36 lakh femmes des groupes d'entraide dans les AP avec près de 58,29 lakh femmes pauvres. AP seul avait environ la moitié des groupes d'entraide du pays. En 2005, la SHG a Rs 1500 crores mobolised avait mobilisé comme corpus. Les femmes rurales se sont organisés en groupes `épargne et de crédit avec une économie de Re.1 une journée qui a créé un fonds de plus de Rs 800 crore. Alors que l'épargne était là parmi les groupes d'entraide, il n'y avait pas de canal de l'investissement. HLL exploiter ce vaste réseau négligé pour lancer Shakti projet. HLL a tp en mesure de fournir une fenêtre de la perspective d'investir et de gagner.

L'impact de HLL n'était pas tout d'un coup. HLL vu 15% de ventes supplémentaires dans les villages de l'AP, qui représentaient 50% des ventes totales de produits HLL dans l'AP. Les analystes du marché ont été percevoir un potentiel énorme dans l'incursion rurale de HLL. Nikhil Vora, premier vice-président du groupe de recherche ASK Raymond James croit que s'il y avait une entreprise qui pourrait prendre la responsabilité de développer les marchés ruraux, il a été HLL. Il a en outre poursuivi, «HLL contribue à 20 pour cent de l'entreprise FMCG total dans le pays. Ainsi, clairement, il incombe à HLL de croître sur le marché. Retours ne peuvent pas se produire dans les cinq prochaines années, mais beaucoup de compréhension du consommateur et idées provient d'un exercice comme projet Shakti, qui à son tour peut déboucher sur l'innovation produit. "

HLL a reconnu que pour le projet de Shakti pour réussir à la pénétration de la société rurale, les concessionnaires et les communicateurs doivent être bien formés. On ignore comment les concessionnaires se comporteraient dans une infrastructure élargie. Bien que les initiatives rurales HLL engagé des frais énormes pour l'entreprise, il était prévu que, avec la reprise de la mousson et plus les revenus des ruraux pourrait diminuer la période de récupération pour des projets comme Shakti. Par ailleurs, la fidélité à la marque du marché diminue chez les consommateurs urbains en milieu rural est devenu un impératif. Selon le K.N. Souscrit Siva Subramanian, premier vice-président, Placements Franklin Templeton France SA, "La gestion (HLL) avait reconnu la saturation imminente des marchés urbains quelque temps et a lancé des plans agressifs pour capter les marchés ruraux. Toutefois, un ralentissement dans le secteur agricole a entraîné dans les revenus ruraux restent stagnation des ventes et de touchant. Nous croyons que, en ciblant les bas prix et d'étendre encore le réseau de distribution, les entreprises peuvent exploiter le potentiel des marchés ruraux. initiatives comme le Projet Shakti les aidera à établir et à consolider leur base dans les marchés ruraux. "

Source de l'article: http://EzineArticles.com/1245833