Défaut: Coût ou investissement?

Êtes-vous prêt à laisser vos gestionnaires échec? L'année dernière de mes clients un employé promu à la Division Manager. Ce nouveau gérant ont convenu d'un programme de rémunération comprenant à la fois un salaire de base et d'incitation basé sur les bénéfices.
Au cours de l'année, ce gestionnaire a été entraînée par son patron en vain. Son patron est l'un des chefs d'entreprise les plus réussis que j'aie jamais connus. Malgré les bons conseils qu'il recevait, le directeur de division a insisté sur l'aide des techniques de gestion de son personnel. Même lorsque les états financiers mensuels a montré que ses efforts ne produisaient pas les résultats escomptés, il fuyait son patron conseils et a continué à utiliser ses propres techniques. Comme vous l'avez probablement deviné, son chèque d'encouragement pour l'année était de zéro.
Vous serez heureux d'apprendre que cette année il embrasse les conseils qu'il commence à faire et, dans les quatre premiers mois de l'année, il est déjà à mi-chemin vers la réalisation de son objectif d'incitation. Il a une compréhension plus claire de ses capacités de la force de travail, le type de clientèle qui apprécie les compétences, sa structure de coûts et comment la position de sa division pour la tarification des primes. C'est un revirement étonnant. La question est "Combien d'entre vous aurait été prêt à laisser ce gestionnaire échouer dans sa première année?"
la mémoire courte
Que vous soyez le propriétaire de l'entreprise ou un chef de file de haut niveau, il est facile d'oublier à quel rocheux votre route a été d'arriver à l'endroit où vous êtes aujourd'hui. Avec un peu de réflexion, je suis sûr que vous vous joindrez à moi arborant un large sourire, en secouant la tête en signe d'incrédulité à la Bonehead cascades que nous avons tiré, malgré les avertissements des autres. Nos patrons nous ont donné une chance à l'échec. Ne nous le devons à la prochaine génération de chefs d'entreprise?
Je ne suggère pas que vous donner à ces nouveaux dirigeants un chéquier ouvert ou une quantité infinie de temps pour faire les mêmes erreurs à plusieurs reprises. Il est de votre responsabilité de limiter l'exposition financière de votre entreprise dans ces situations.
Le gestionnaire de la Division mentionné précédemment gardé l'opération rentable. Il ne pousse pas suffisamment les profits de gagner un encouragement. S'il n'avait pas maintenu la rentabilité, il n'aurait probablement pas eu une année pour apprendre les leçons qu'il a besoin d'apprendre.
Ce n'est pas le seul exemple que la patience avec les nouveaux dirigeants peut être payante. Patrick Kelly, dans son livre, Faster Société, décrit son système de gestion dans laquelle les employés ont le droit de licencier leurs patrons. M. Kelly continue de nous dire que 30% de son équipe de direction avait été tiré par leurs employés, ont appris leur leçon, retourné à la direction et les dirigeants sont entrés en vigueur. M. Kelly a eu la patience de laisser les gens échouent. Pourquoi avons-nous le trouver si difficile à faire?
Instinct de conservation
Souvent, nous craignons que les échecs des salariés sera une mauvaise image sur nous ou sur notre entreprise. Notre tendance naturelle est l'instinct de conservation. Quand un nouveau directeur ne répond pas aux attentes, nous intervenir et prendre des mesures pour éviter d'être peintes dans le même sac. La réalité est que toute nouvelle recrue ou de promotion se traduira par une perte temporaire de la performance. Comment protégez-vous votre nouveau gestionnaire, vous et votre entreprise? Définir les attentes de rendement! Si vous n'êtes pas le propriétaire, assurez-vous que le propriétaire est impliqué dans l'établissement d'attentes.
Rappeler le propriétaire, comme je l'ai fait précédemment dans le présent article, de la route rocailleuse nous avons tous traversé. Définir les attentes - communiquer clairement les objectifs et les délais qui ont été fixés avec l'aide de votre nouveau gestionnaire. Mettez ces attentes par écrit. Cette simple démarche permettra de jeter les bases de patience pour vous et votre patron.
Cela nous laisse avec deux autres questions: «Pourquoi ne pas prendre les nouveaux gestionnaires de leur patron des conseils? Pourquoi doivent-ils apprendre à la dure? "
La nature humaine
C'est dans notre nature de faire confiance à l'expérience personnelle au cours des conseils des autres. Un peu de réflexion raviver le sentiment de scepticisme que nous éprouvons quand nous sommes demandé de choisir quelqu'un d'autre l'avocat au cours de notre propre expérience. Quand on manque d'expérience nous faisons confiance à notre intuition sur les conseils des autres.
Je me souviens de jouer au billard banque avec mon père. J'ai été mise en place pour faire une photo qui m'a tenu à la banque de la balle sur le coussin loin. Mon père m'a dit "Dale ce coup ne va pas." Qu'est-ce qu'il me disait, c'est que l'angle que je tentais ne pouvait pas réussir, et pourtant il ne pouvait dire que ce que j'avais du mal à visualiser la photo-il suggéré. Enfin, il a déclaré: "Shoot votre coup, si tu ne peux pas le voir vous ne pouvez pas le faire."
J'ai pris mon coup et il avait raison, ce n'était même pas proche. Pourtant, si je ne l'avais pas pris, et avait manqué le coup, il a suggéré, je me suis toujours demandé si j'avais raison. L'échec est un élément essentiel de la croissance personnelle et professionnelle. Parfois, nous, chefs d'entreprise, ont besoin de laisser les choses ne sorte que l'autre personne ne peut voir que «leur coup ne va pas."
Protégez vos nouveaux gérants, vous et votre entreprise en limitant le coût de l'échec. Laissez-vous tirer leur coup gestionnaires propres. Compte rendu eux sur les résultats qu'ils obtiennent. Aider à évaluer des solutions de rechange sans l'avis d'offre. Bientôt, ils vont apprendre à faire confiance à votre expérience et être plus ouvert à vos conseils. C'est alors que vous obtiendrez votre retour pour avoir permis à l'échec.
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