SSON: Pouvons-nous avoir un peu de fond, Steve? Racontez-nous comment le voyage a commencé HMPS et comment vous avez participé.
Steve
Hodgson: Je me suis joint HMPS en 2005 pour établir un service commun
pour eux, ce qui est de savoir comment et quand je me suis engagé. L'administration
pénitentiaire avait un programme visant à transformer ses fonctions
support (RH, l'approvisionnement et les fonctions des finances), ce
programme a été mis en place avec les services partagés et une solution
ERP à son cœur avec une date de mise en avril 2006. Ses
objectifs étaient d'améliorer le service, et de réduire le coût du
service, tout en permettant une amélioration des performances de son
activité grand public grâce à des systèmes de contrôle de meilleure
qualité, et une meilleure information de gestion. Tel était l'objectif.
SSON: Qui a la propriété de ce programme - où était la volonté de changement venant de?
SH: En particulier, le conseil de l'administration pénitentiaire. Evidemment
les directeurs fonctionnels - le directeur des finances, le directeur
d'approvisionnement, le directeur des RH - avait un intérêt particulier
dans leurs domaines propres, mais ils ont tous besoin d'une capacité
semblable qui a été un service partagé et les TI que support.
SSON: Quelle est la structure de gouvernance?
SH: Si je vous dis que l'histoire de celui-ci, il fera plus de sens! Bien
qu'il ait été initialement conçu comme un service partagé de
l'administration pénitentiaire, au cours de 2006, nous avons convenu
que nous commencerions à fournir des services pour le Home Office, qui
est un ministère distinct maintenant. Cela est devenu opérationnel en Février de cette année. Cela met un peu de contexte sur votre question de savoir comment il est gouverné. C'est
un centre de coûts au sein de l'administration pénitentiaire et il fait
partie de la fonction finance - c'est juste quelque part pour qu'il
réside vraiment. Nous
avons un Service Level Agreement avec les clients - pour un avec le
Service des prisons et l'autre avec le Home Office - et à côté de celle
SLA, qui définit les services et les normes auxquelles ils seront
livrés, il ya un budget pour couvrir les le coût de celui-ci. Ainsi, le service et les coûts sont régis par ce processus.
Les
processus sont alignées dans ce que nous appelons une passerelle
politique, de sorte par exemple, comment nous traitons les transactions
des RH, est aligné sur la politique des ressources humaines, et il ya
un même set-up pour les finances et les achats. C'est
le moment où nous discutons avec les propriétaires de politique, ou de
convenir avec les propriétaires des politiques dans les affaires, tout
changement dans le processus qui a des répercussions sur la politique,
et où tout changement dans la politique qui a des répercussions sur le
processus est négocié.
SSON: Quel est votre rôle? Localisation vous situez-vous dans ce processus?
SH: Je suis le chef de service partagé, donc je suis responsable de la gestion du fonctionnement de services partagés. J'ai
un rapport au directeur des finances dans l'administration
pénitentiaire, mais j'ai aussi le rapport à un comité directeur composé
de membres du conseil de l'administration pénitentiaire et les membres
du conseil de la Home Office. Le conseil de direction est de la gouvernance globale.
SSON: Où êtes-vous basé et combien d'employés avez-vous actuellement?
SH: Dans les services partagés que nous avons actuellement quelque part dans l'ordre de 800 employés. Parmi
les environ 500 sont basés à Newport au Pays de Galles, qui est le
centre de services partagés, et de ces 500 un peu moins de 400 sont au
travail dans le compte de service pénitentiaire et un peu plus de 100 -
la hausse à 240 d'ici la fin de cette année - face avec le compte du Home Office. Nous
gérons également un centre de formation prison militaire dans un
endroit appelé Newbold Revel, près de Rugby, et qui est un grand centre
de formation où nous avons surtout former les officiers de la nouvelle
prison, il ya environ 100 employés là-bas.
Puis
le reste du personnel sont basés dans l'un des trois opérations
suivantes: des équipes sur le terrain, là où les recruteurs sont (Nous
recrutons des gens à travers le Royaume-Uni, nous ne gardons pas les
recruteurs de la SSC, ils sont géographiquement base),
les formateurs sur une base régionale, pour offrir une formation où il
doit être livré à proximité du point d'utilisation, et nous avons un
certain nombre d 'acheter des équipes qui ne faible valeur des
transactions à volume élevé pour des choses qui ne peuvent être achetés
à partir du catalogue. Nous
courons i-procurement de sorte que la grande majorité des transactions
passent par self-service, mais si vous ne pouvez pas l'obtenir sur un
catalogue et vous ne pouvez pas utiliser votre carte d'achat, vous
pouvez faire une demande de non-catalogue, qui est un manuel transaction. Nous ne les.
SSON: Si ces installations construites à l'ordre ou avez-vous occuper des sites existants?
SH: Le Newport est un tout nouveau bâtiment vide qui nous s'équiper, de sorte qu'il ressemble vraiment à une Cour de sûreté. Le Rugby ressemble à un croisement entre un manoir et un collège d'enseignement. Je
pense qu'il ya une centaine de chambres à coucher - c'est quelque chose
que vous ne trouverez généralement dans des services partagés. Ce n'est pas unique, mais c'est rare.
SSON:
En ce qui concerne les Prix d'excellence des services partagés: vous
avez gagné Best nouvelle opération des services partagés de l'année
2008. Qu'y avait-il, pensez-vous, que vous démarquer de vos concurrents?
SH: Je pense qu'il ya une ou deux choses vraiment. La
première est l'ampleur et le rythme du changement - nous sommes allés
de l'absence de services partagés à un multi-client, multi-service en
ligne de services partagés en moins de deux ans - à l'échelle, de sorte
que nous servons 75.000 salariés à travers le Service des prisons et le Home Office. Je
pense que le second était probablement la maturité de certaines de nos
pratiques, nous avons déjà beaucoup d'automatisation en libre-service,
nous avons utilisé, puisque nous avons commencé, Six Sigma
d'amélioration des processus. Je pense que ce sont probablement les deux raisons principales.
SSON: Dans quelle mesure votre expérience personnelle a été un facteur clé dans ces efforts?
SH:
Pour moi, c'est la troisième de ces que j'ai fait à n'importe quelle
échelle, ce qui contribue évidemment: vous savez ce que vous voulez
qu'il ressemble à celui où vous commencez, vous avez donc la fin en
tête depuis le début.
SSON: Pour faire tout cela en deux ans est impressionnant: c'est que le taux que vous aviez en tête dès le départ?
SH: L'administration pénitentiaire avait l'ambition de le faire à ce rythme. Qu'est-ce qu'elle n'avait pas été l'ambition de prendre ce deuxième client. Voilà le genre de «l'attente dépassé" élément de celui-ci. La
raison pour faire ça, c'est qu'il a réduit l'administration
pénitentiaire les coûts d'exploitation de plus de 2 millions de livres
[4 millions de dollars] par an, car les frais généraux sont répartis
sur une base d'utilisateurs beaucoup plus large.
SSON: Quel type de benchmarking avez-vous fait pour mesurer le rendement et comment avez-vous réussi à frapper vos objectifs?
SH: Nous avons comparé les services à l'aide PWC, nous avons donc utilisé les repères PWC Saratoga. Nous
avons constaté que dans certains domaines, nous sommes déjà supérieur
quartile, et dans la plupart des domaines, nous nous médiane ou mieux.
SSON: Et combien de temps at-il fallu pour y arriver?
SH: Nous avons fait l'analyse comparative à la fin de l'année dernière. La SSO a été conçu dès le départ pour fonctionner à peu près les niveaux de performance que nous sommes en ce moment.
SSON: Quels ont été les plus grands défis que vous avez dû surmonter? Il est évident que la prise sur le deuxième client a été un énorme un ...
SH: Je pense que le plus grand défi est le changement d'affaires. De
toute évidence la création d'une de ces choses, allant de l'absence de
personnes à 500 personnes, tous formés et sachant ce qu'ils font; à peu
près la mise en œuvre d'un système complet Oracle IT, est délicate. Mais
le plus dur est le changement d'entreprise: faire 130 prisons en
Angleterre et au Pays de Galles - 50.000 personnes - pour changer leur
façon de faire les choses. Par
exemple ils sont allés de tout être sur support papier et réalisés
localement, à des quantités croissantes de self-service tout est fait
du Pays de Galles, aucun contact local, en moins de deux ans. Alors qui a été un énorme changement pour eux. Et
puis, je pense que la troisième chose, c'est traiter avec les choses
qui vont mal: inconnu IT, processus inconnu, c'est tout prouvée si les
choses tournent mal. Parfois,
les choses que vous ne s'attendrait pas à se passerait-il: il faut
parfois trop peu de gens, le système ne se comporte pas - toutes ces
choses qui sont pudiquement dénommée problèmes de dentition.
SSON:
a la résistance au sein du personnel général plus ou moins été
surmontées maintenant, ou est-il encore du chemin à parcourir
pensez-vous?
SH: Je pense qu'il ya toujours une certaine résistance. Je pense que l'approche de ce qui est considéré comme la résistance est importante. Nous n'avons pas nécessairement toujours conçu une solution de service qui fonctionne pour eux. Et
les bonnes nouvelles sont que très vite ils vont vous dire que cela ne
fonctionne pas, et si vous les modifiez ils vont coopérer avec vous. Maintenant, un grand nombre de services qu'ils reçoivent, ils vous répondront mieux. Certains
n'étaient pas aussi bons lorsque nous avons mises en oeuvre, mais
depuis lors, nous avons utilisé l'amélioration des processus et des
améliorations dans la technologie pour améliorer ces services, c'est
pourquoi nous avons comblé les lacunes assez rapidement.
Je pense que c'est ce qui les prend avec vous. Parlez
au gardien de prison en moyenne et de dire «Je gère les services
communs: qu'est-ce que tu veux de moi?" Et ils me disent qu'ils veulent
être payés à temps, ils veulent que leurs dépenses à temps et
correctement. Autre chose? «Peut-être une certaine formation." Ce n'est pas sorcier! Si
vous parlez aux gouverneurs, qui gèrent les prisons, ou les gens des
finances ou les gens des ressources humaines, ils ont une liste
beaucoup plus sophistiquée de ce qu'ils veulent, ils sont donc beaucoup
plus difficile à satisfaire. Il est généralement dans ce domaine que la bataille est gagnée ou perdue.
SSON: Où êtes-vous dans l'espoir d'aller au cours des deux prochaines années?
SH:
Je pense que si vous allez faire fonctionner un de ces derniers avec le
marché du travail basée au Royaume-Uni, avec des termes de la fonction
publique et les conditions d'emploi, vous devez atteindre des niveaux
très élevés de productivité, parce que sinon vous n'êtes pas rentable . Notre
stratégie est l'un de la croissance: les utilisateurs plus nous pouvons
mettre sur nos systèmes, les opérations que nous pouvons mettre à
travers ce bâtiment: qui apporte des coûts unitaires bas. Nous sommes donc engagés dans une stratégie de croissance qui est ce que le projet Home Office s'agissait vraiment.
Nous
sommes en train de préparer une analyse de rentabilisation pour offrir
encore plus de service au ministère de la Justice, et nous sommes
confiants que vous obtenir l'approbation plus tard cette année. Nous
avons la possibilité de fournir un plus large éventail de services à la
même clientèle - il ya encore une certaine activité d'administration
qui se passe dans les prisons par exemple, que répondrait à la demande
d'un service partagé. Voilà où nous allons.
SSON:
Enfin, quels conseils pourriez-vous donner à quelqu'un vient s'engager
dans la planification et la mise en œuvre d'une opération de service à
grande échelle partagée dans le secteur public comme vous l'avez?
SH: Assurez-vous que vous avez une équipe autour de vous qui sait comment le faire. Ce n'est pas quelque chose qui devrait être un voyage de découverte: il prend trop de temps et cela coûte trop d'argent. Partez avec une vision claire et une équipe capable autour de vous qui savent déjà comment faire. Si vous ne pouvez éclaircir tout cela, alors vous n'avez probablement OK.
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