guerre des talents ... mauvaises pour tous

Il s'agit d'une histoire vraie de deux grands travailleurs - Ben et Tobias. Une grande partie chez eux, c'est typique des travailleurs d'aujourd'hui quelque chose de la génération «Y» de vingt-. Ils étaient tous deux engagés par l'entreprise au cours d'un programme de recrutement sur les campus. Tous deux sont extrêmement talentueux et professionnels de haut de la scène - considérés comme des «hauts potentiels» par leur chef de département. Et ils ont tous deux démissionné dans les deux ans suivant son embauche. Ils sont d'excellents exemples des victimes directes et indirectes dans d'aujourd'hui "guerre des talents».
Qui sont les victimes mai être surprenant. Une victime évidente est l'organisation elle-même. Lorsque la société a perdu Ben et Tobias, ils ont perdu de précieuses ressources en qui beaucoup de temps et d'argent ont été investis. Puis, le temps supplémentaire et l'argent nécessaires pour être investi pour mettre d'autres ressources précieuses à bord pour remplacer cette perte de talents.
D'autres, moins de victimes visibles comprennent le «gestionnaire» et co-travailleurs. Quand une ressource précieuse quitte une organisation, co-travailleurs se retrouvent le sentiment de la perte non seulement de la charge de travail des restes, mais de plus les perspectives de l'homme. Des chercheurs de l'Université Cornell, dans leur étude "Écologie des Carrières Panel Study" découvert que les employés sont en développement renforcer les liens avec des collègues et de plus en plus compter sur eux pour les connexions personnels importants. Fait intéressant, les hommes sont beaucoup plus susceptibles d'avoir la plupart de leurs liens étroits avec les collègues (14% pour les hommes, comparativement à 6% pour les femmes). En tout temps un employé perd l'un de ces liens clés, comme dans le cas de l'amitié entre Ben et Tobias, les pertes de l'organisme augmentent de manière exponentielle.
Ben et Tobias sont des ressources précieuses qui ont fait de fortes contributions. Ils ont été vus aussi motivés et efficaces. Quand ils sont partis, ils ont laissé derrière eux un sentiment de trahison pour leurs collègues. "Si Ben et Tobias pourrait tout quitter, je suppose que l'organisation n'est pas terrible, après tout." "Pourquoi devrais-je travaille si dur?" "Peut-être, il ya quelque chose de mieux pour moi en dehors de ce lieu, aussi." Tout à coup l'occasion, la possibilité qu'il existe une bonne extérieur de l'organisation devient une réalité évidente pour les salariés et d'un quartier se développe entre l'organisation et le reste des employés.
Le gérant est souvent considéré comme le perdant de la guerre des talents, parce qu'il ou elle n'a pas été en mesure de gagner l'engagement de l'employé et son goût de l'emploi. Le gestionnaire a omis de motiver l'employé à l'envie de rester et de contribuer à cette organisation, et la confiance des employés dans le gestionnaire peut éroder. Beaucoup de recherches ont été faites sur ce qui motive les employés et il existe un fort consensus que les gestionnaires de personnes ont le plus d'impact sur la motivation et la rétention des employés.
Fait intéressant, motivant les employés à rester plus longtemps dans les organisations ne doivent pas nécessairement être une pincée de gros porte-monnaie de l'organisation. L'argent est l'un des facteurs de motivation des employés moins élevée surtout si le plus «douces» de motivation sont présents.
Il ya une décennie, dans First Break All the Rules, The Gallup Organization, Marcus Buckingham et Curt Coffman convertir une valeur de 25 ans d'entretiens avec plus de 1 million de travailleurs en un paramètre qu'ils appellent le Q12 "qui défini le bottom-line impact pour la satisfaction au travail des employés. En outre, ils ont constaté qu'ils peuvent faire des prédictions solides sur la façon dont ces salariés se produiront à leur lieu de travail en leur posant les 12 questions. Pas une seule de ces questions portent sur 12 avec compensation.
Explique Buckingham. "Nous avons entrepris de prouver que, si vos scores Q12 monter, vous perdrez moins de gens, confrontés à moins de travailleurs-cas d'indemnisation, souffrent moins de contractions, et réalisent des bénéfices plus élevés." Effectivement, ils se sont précisément ces résultats. Les employés qui ont répondu «fortement d'accord» aux 12 questions ont été 50% plus susceptibles de travailler dans les unités d'affaires à plus faible rotation du personnel, 38% plus susceptibles de travailler dans des unités commerciales plus productives, et 56% plus susceptibles de travailler dans les unités d'affaires à forte fidélisation de la clientèle. "
En Gallup vient de publier le suivi de livres, 12: The Elements of Great Managing, ils continuent à lier la rentabilité de l'engagement des employés:

    * Business units activement avec de nombreux travailleurs de l'expérience dégagée de 31% au chiffre d'affaires de 51% de plus que les nombreux employés engagés.
    * Axée sur le désengagement des entreprises des coûts de roulement des millions de dollars chaque année. Remplacement d'une entrée de gamme ou un employé de première ligne coûte 25% à 80% de ce salaire annuel personne. Remplacement d'un ingénieur, une infirmière, un vendeur ou un autre spécialiste des coûts compris entre 75% à 400% de son salaire annuel.
De toute évidence, les gestionnaires efficaces qui créent et favorisent un milieu de travail confiante de gagner la guerre sur l'attrition volontaire. Dans ces environnements de travail, les employés estiment qu'ils sont traités équitablement et qu'ils éprouvent sincère reconnaissance pour le travail bien fait. En retour, les employés font un bon travail, parce qu'ils veulent s'en sortir par eux-mêmes et pour leurs gestionnaires. Les recherches continuent de démontrer que les employés travaillent bien pour «peuple», non pas pour les «organisations».
Ben et Tobias auraient pu être conservés. Avec les bons outils, les processus à droite, et l'engagement organisationnel à droite, le talent très performants peuvent non seulement être maintenu, mais motivés pour atteindre des sommets encore plus grande de la productivité et la satisfaction au travail personnel. Et, dans le cas de Ben et Tobias, le coût de perdre ce genre de talent potentiel élevé a été encore aggravée par le fait qu'ils ont tous deux retrouvés avec un concurrent majeur.
L'idée dominante selon laquelle la solution principale pour la pénurie de talents est d'accroître la banque de talents par le biais de l'immigration est erronée en ce qu'elle serait tout simplement d'accélérer la vitesse et des numéros dans la «porte tournante» du syndrome dans les organisations d'aujourd'hui. Pourquoi devrions-nous penser que l'inefficacité des pratiques de gestion du talent seront mieux fonctionner avec des travailleurs hautement qualifiés originaires d'autres régions du globe? En fait, ces travailleurs sont susceptibles d'être encore plus exigeant sur la recherche de satisfaction au travail parce qu'ils sont la preuve que c'est un «vendeur» du marché parce que le besoin des meilleurs talents pour relever les défis économiques d'aujourd'hui. La seule solution réelle et durable est pour les organisations à commencer à appliquer des pratiques qui valorisent et encouragent le talent qu'ils ont déjà.