Table ronde: Comment votre stratégie dès le début

Jamie Liddell, éditeur en ligne SSON, s'assit avec un peu de praticiens lors de la récente mise en œuvre réussie de la planification et des services partagés de New événement à Londres pour identifier les stratégies gagnantes de l'obtenir-aller. Le choix du site, selon le consensus, n'est pas essentiel, mais plutôt à bien le processus dès le départ.
Participants étaient les suivants:
Peter Pan Senior Executive MSC Malaysia
Walter Jess Gestionnaire de services partagés de la planification stratégique Chenille
Michael Radford Process Improvement Manager Serco
Jenny Coombs Shared Services Director Barnet Conseil
Gary Critchley Chef des Finances de services partagés Marks & Spencer
Jan Hindrik (René) Zigterman Développement de l'entreprise de services partagés SAP Belgique

SSON: Pour commencer, nous dire comment vous avez décidé de ce qu'il faut inclure dans votre commune opérations de services lorsque vous configurez.
Coombs Jenny: Nous avons examiné les services de l'entreprise nous fournit déjà, les choses standard: services d'information, finance, ressources humaines, achats, gestion des installations ... toutes ces choses avaient été livrés disparate dans le passé. Nous avons également examiné la nature de ces services et services à valeur ajoutée spécifiques autour de la collecte des taxes locales et en offrant des avantages de logement parce qu'ils sont des processus basés sur les transactions. Le défi était de découvrir comment les procédures s'emboîtent.
Walter Jess: Je pense que c'est vraiment une question d'identifier ce qui est un point essentiel pour l'entreprise; ce qui protège votre marque et vos points de vente sur le marché - qualité, design, etc, et aussi: regardez ce qui ne supporte pas au jour le jour la prise de décision, les questions de comptabilité si générale comme le calcul, enregistrement, etc ... par opposition aux activités que les gestionnaires de l'unité d'affaires utilisent sur une base quotidienne pour décider de leur entreprise. Il est également important d'obtenir un volume suffisant pour gérer les coûts de la phase initiale.
Michael Radford: Je pense que vous décidez sur la base d '«entreprise répétable» - en d'autres termes, ce que vous pourriez donner à quelqu'un d'autre à faire. En termes de portée, vous pouvez avoir une portée plus large de services en première instance, mais le donner à un petit groupe de divisions et de l'ampleur plus tard, en fonction de la façon dont les choses fonctionnent. Un bloc "à un moment," est une bonne façon de commencer, jusqu'à ce que l'entreprise absorbe le nouveau processus.
Gary Critchley: une approche standard est, où est le volume de l'arbitrage du travail? "En d'autres mots: Où avons-nous la plupart des gens que nous pouvons passer à un environnement moindre coût? C'est le cœur de toute analyse de rentabilisation. Mais au-delà, vous pouvez regarder "Où pouvons-nous tirer parti de notre valeur commerciale en se spécialisant dans un processus?" Purchase-to-pay »(P2P) est un excellent exemple. Vous pouvez devenir un expert, puis créer une valeur additionnelle de la hausse du volume des processus transactionnels via des choses comme l'actualisation dynamique. Ainsi, vous pouvez conduire la marge sur le dos des articles de grande valeur du bilan pour aider à garder l'entreprise rentable. Un mouvement plus stratégique, donc, est de devenir une source de revenus plutôt que de se concentrer seulement sur les coûts.
Michael Radford: Oui, nous avons pris cette approche. Nous avons migré les processus de notre centre de services offshore partagés, en fonction du profil de risque du processus. Pour l'achat à payer, nous avons déménagé il Arnaques, crimes et canon comme il s'agit d'un processus commun. Du côté de la commande à la caisse, cependant, les entreprises repoussé. Ils ont voulu conserver une certaine appropriation du processus de collecte des fonds eux-mêmes. Or, comme ils commencent à croire à des services partagés, nous pouvons commencer à étendre notre portée à cet égard. Mais cela prend du temps.
Gary Critchley: C'est intéressant pour moi, Mike, en raison du fait que vous étiez la délocalisation, non? - Qui vous a donné un profil de risque différent. Nous avons gardé nos services partagés en captivité et à terre; si bien que nous nous dirigions des opérations plus risquées comme les paiements de marchandises, le processus est resté à terre et a donc été perçus comme moins «risqués».
Walter Jess: Cette conversation nous rappelle une chose clés: gestion du changement est en permanence sous-estimé dans ce domaine. Vous devez absolument mettre en œuvre un programme pour gérer ce changement, le rendre transparent, et laisser le temps de bâtir la confiance.
Gary Critchley: Une étape importante est de cartographier vos parties prenantes. Certains clients ne sera pas aussi facile ou plus élevés d'entretien. Ramassez ces investir du temps dans les relations. Une fois convertis, ils peuvent être le mieux à votre porte-drapeaux ...
Peter Pan: Nous travaillons avec de nombreuses organisations la mise en place de services partagés en Malaisie. Beaucoup de ces soins est arrivé pour l'arbitrage des coûts. Maintenant qu'ils sont à maturité, si, ils sont à la recherche d'autres partenariats stratégiques. L'emplacement est de moins en moins à prix compétitif, de sorte que la question est: Comment pouvez-vous monter dans la chaîne de valeur? HSBC, par exemple, propose ses ressources globales de l'Inde à la Malaisie - et maintenant le centre de la Malaisie va Analytics pour le Groupe HSBC. De cette façon, ils peuvent déterminer quel processus pour passer à la prochaine services partagés, et qui de leurs 13 centres devraient assurer le service.
Walter Jess: Le défi consiste à s'éloigner de la pensée de services partagés comme une activité de coûts, à savoir, passer à faible coût et de vidage du travail qui n'a pas d'importance. Les services partagés devrait être d'environ apportant des centres d'excellence à l'entreprise. Plus vous vous concentrez sur l'optimisation des processus, la moins importante, je pense arbitrage salarial devient. Les services partagés n'est pas une activité de seconde classe, mais offre l'efficacité.
René Zigterman: Alors, en regardant le traitement des transactions de niveau inférieur, en supposant que vous êtes d'automatisation? Je veux dire, vous basez votre réflexion sur un système automatisé de "coûts fixes" l'environnement plutôt que le coût du travail - qui sont toujours en hausse?
Walter Jess: Toute la question est de s'éloigner de la recherche pour réduire les coûts seul et de se concentrer sur l'amélioration des processus. L'environnement de services partagés fournit une excellente occasion de conduire l'optimisation des processus, comme toute activité est réuni. C'est aussi une excellente occasion d'examiner quelles sont les parties que vous apportez dans le centre. Prenez AP - un excellent point de départ. Mais compte tenu de l'ensemble du processus P2P, standardisation et l'automatisation AP sera toujours limiter la valeur du processus de P2P à moins que vous apportent l'avant - l'achat dans le processus. En d'autres termes, même si vous exécutez AP à partir d'un centre de services partagés, les résultats ne seront aussi bon que l'ensemble du processus P2P. Une autre chose à considérer est le risque. AP est indispensable - si vous ne payez pas vos fournisseurs, en tenant par exemple de Marks & Spencer, les magasins sont vides, les lignes de production pourrait s'arrêter. Donc, vous avez vraiment besoin de travailler de bout en bout pour obtenir une valeur commerciale.
Gary Critchley: Nous avons automatisé certaines zones et sont maintenant de conduire une automatisation plus poussée grâce à SAP. Cela va conduire plus de personnes dans le centre de gestion de processus automatisés, la production de masses de données supplémentaires ... ce qui exige de la direction ... qui nous permettra ensuite de levier ... En d'autres termes: les avantages commerciaux avant la fin dépassent de loin avoir plus de personnes employées à l'extrémité arrière.
SSON: Comment cela se concentrer sur de bout en bout lecteur la décision quant à où trouver?
Walter Jess: Cette approche permet certainement le «centre d'excellence" argument, plutôt que de «pays à bas coût." Je pense que la tendance serait de maintenir l'activité proche de l'entreprise, peut-être donc dans un environnement à coût élevé. Mais le gain en amélioration de processus devrait compenser le coût plus élevé emplacement.
Gary Critchley: Vous soulevez un point très intéressant! Tout le monde veut monter dans la chaîne de valeur, en aide à la décision, d'accroître la valeur ajoutée. Mais une autre façon de voir est de se déplacer horizontalement, à travers des processus de bout en bout. Dans votre exemple, recevoir des marchés publics à la réconciliation de travailler dans un centre serait une véritable réussite.
Walter Jess: Oui, mais de bout en bout ne signifie pas le déplacement de tous les processus dans les services partagés. Je suis conscient d'une organisation qui a AP dans ses services partagés en premier. Puis, quand on regarde le processus P2P, la première action a pris a été de réduire massivement la base de fournisseurs. Petit nombre de fournisseurs a rendu le processus plus efficace. Ils ont donc commencé avec la base de fournisseurs, mais AP est la seule partie du processus de transition d'abord dans les services partagés.
René Zigterman: Quelle est l'importance de l'automatisation de ces processus pour vous? Automation assure une qualité des données plus élevés et fournit des flux de données à discuter avec les clients centre de services partagés, les unités d'affaires internes d'être servi par la CSE processus, ainsi que les clients externes de la SSC (fournisseurs / vendeurs et les clients) ... comment est-ce géré par votre SSC?
Gary Critchley: L'automatisation est importante, mais c'est vraiment tout sur le respect et les comportements. Nous voulons éviter les pannes processus et libérer le front-end 'acheteur, par exemple, mais de nombreuses questions - prendre des factures bloquées - sont subordonnés à un morceau de comportement, comme en cliquant sur "entrée de marchandises." Services partagés sont sur un pied d'égalité. Il s'agit de «service», pas «servile».
René Zigterman: Donc, le point de transfert entre le client final (interne et externe) et les services partagés en soi est cruciale. Vous avez besoin de l'intégrer dans un processus d'affaires et un morceau de la technologie.
Jess Walter: Oui. Nous avons constaté que quelque chose comme 47% de nos factures représentent 0,9% de nos dépenses. Nous avons donc beaucoup de gens perdent leur temps sur les originaires des achats multiples. Si nous pouvons réduire le nombre de fournisseurs, catalogues en ligne offre et systèmes électroniques, et ainsi libérer le temps actuellement prises ... puis on enlève toutes les activités sans valeur ajoutée.
SSON: Alors, comment pouvons-nous obtenir le facteur temps IT première à droite?
Walter Jess: Il faut bien comprendre la nature du processus de bout en bout, de comprendre où il commence et où elle finit. Il n'est pas, comme nous l'avons dit, d'amener le processus dans les services partagés, mais sur l'optimisation des processus. Dans notre cas, il s'agit de faire en sorte que l'extrémité avant du processus, la partie non dans des services partagés, est apte à soutenir l'environnement de services partagés.
Michael Radford: Bien sûr, le client front-end doit comprendre le processus et sa part de celui-ci. Et pas seulement dans une perspective systématique. Il a besoin de tout apprendre sur le processus - par ailleurs, après six mois, vous trouverez probablement vous re-lui apprendre tout en essayant de se frayer un arriéré de travail.
Walter Jess: Il ya probablement une corrélation directe entre un processus et non automatisé et l'introduction de connaissances tribales, ou des connaissances institutionnelles. Tant que le processus n'est pas automatique, chacun aura sa propre «prise» sur lui et il ne peu différemment. Saisir que la connaissance institutionnelle est essentielle. Vous devez apporter la business unit le personnel d'exploitation dans les services partagés de sorte que vous vraiment comprendre le processus. Les problèmes ne montrent habituellement dans la première semaine, voire le premier mois. Mais vous pouvez être sûr qu'ils seront trois mois à la ligne à laquelle le personnel d'exploitation le plus scène ont évolué, et leur connaissance des institutions est perdu. Il ya donc deux éléments essentiels: premièrement, aider les entreprises reconnaissent que leurs processus ne fonctionnera pas dans un environnement de services partagés - pour changer certains comportements, et d'autre part, saisir tous que le savoir local ou institutionnel et l'apporter avec vous dans le stade précoce; vous débarrasser de ça plus tard, quand elle est redondante.
Peter Pan: Diriez-vous qu'il est important de nettoyer vos processus d'abord, avant de passer à des services partagés?
Walter Jess: Je recommande «Lift and Shift». Si vous attendez jusqu'à ce que vous avez résolu le processus, vous pourriez ne jamais y arriver. Vous ne vais pas entrer à la qualité que vous pensez est transférable. Donc, aller de l'avant et de le déplacer, de capturer le savoir local, puis le fixer plus tard.
Gary Critchley: Je suis d'accord avec ce qui suit: Shift et fixer. Obtenez le patient à l'hôpital - c'est là que l'expertise est. Donc il est préférable de lancer le processus dans la culture où vous pouvez le faire fonctionner.
René Zigterman: Une chose que je ajouter ici, en termes de préparation de l'utilisateur final, est qu'il est important d'entrer dans la zone de confort »de l'utilisateur final. Ainsi, s'il est à l'aise avec e-mail, mais pas avec une nouvelle application, comme un portail, puis elle émet à partir de l'application de messagerie. Or, les factures de conception basé sur Internet pour ressembler à ceux à base de papier. Vous devez vous assurer que les gens peuvent travailler avec le système et de comprendre les données à traiter de manière intuitive.
Michael Radford: Je suis pour l'automatisation, notamment en termes de contrôle, etc Mais pour que cela fonctionne, vous avez besoin d'un ensemble de règles. Sinon, vous êtes juste à automatiser un moyen d'obtenir beaucoup de mauvaises choses. En outre, les règles de conduite d'automatisation ne sont pas statiques. Si le processus de soutien à l'automatisation n'est pas robuste, alors vous aurez seulement de créer un désordre automatisés.
Gary Critchley: Eh bien, il ya des risques avec des personnes étant impliquées dans une transaction - et les différents risques liés à l'automatisation. Avec un particulier, le souci est l'appropriation illicite ou d'erreurs; grâce à l'automatisation, le problème est que vous ne pouvez pas être en mesure de réagir rapidement à un changement donné, vous pourriez être trop exposé à un fournisseur, par exemple. Il ya un certain confort à avoir les bonnes personnes en interne, offrant une réelle valeur. la technologie Lights-out n'est pas mon aspiration.
Walter Jess: Je pense que nous courons tous le risque de compter plus sur la technologie que ce qu'il peut offrir.
Peter Pan: Nous avons essayé de migrer vers une plate-forme, mais compte tenu de nos processus complexe, il nécessitait plus de travail par les utilisateurs finaux. Et nous avons fini par l'abandonner. Vous devez donc être sûr de ce que vous pouvez automatiser les processus afin de maximiser l'efficacité, parfois vous avez vraiment besoin de la population.
Plus d'articles: Vous souhaitez recevoir plus d'articles comme celui-ci? Vous avez une astuce, d'apprentissage ou des études de cas que vous souhaitez partager? Rejoignez notre communauté grandissante de services partagés et les professionnels de l'externalisation.