BrightHouse Récession Buster at-pas de formule magique

L'équipe de Bnet Royaume-Uni vient d'avoir une réunion avec Leo McKee, directeur général de BrightHouse, pour aller chercher son cerveau sur la façon de créer une entreprise de casse-récession.

BrightHouse est un Electricals de location-propre, les produits blancs et détaillant de meubles, basée en Ecosse, le nord de l'Angleterre et au Pays de Galles, qui cible le genre d'acheteurs à faible revenu d'autres détaillants normalement rejeter comme une base de clients. Sa différenciation est qu'il offre de crédit aux clients afin qu'ils puissent payer des biens par versements hebdomadaires, s'ils veulent.

Dernier exercice, BrightHouse ventes ont progressé de 16,9 pour cent, avec des ventes comme à données comparables en hausse de 13,9 pour cent - à un moment où les détaillants avec des catégories similaires, comme Woolworths et MFI allé à la paroi.

Étant donné la valeur faible individuels de la clientèle et les grandes catégories de billets dans son offre, comment a McKee a réussi à non seulement tenir tête, mais en fait la position de la Société pour l'expansion?

Parler de lui, il est clair que si vous le couper, il saigne de détail. Il rend visite à chacun des 180 magasins autour de six fois par an. Quand il arrive, il est en uniforme. Si un client a besoin de servir pendant qu'il est là, il le fera.

«C'est le seul endroit que vous ne pouvez pas la haine", dit-il.

C'est cette attitude que McKee, qui a rejoint l'entreprise en 2005 sur une mission de transformation, mis à la base d'une forte culture d'entreprise. Tout le monde au siège de Watford consacre au moins une semaine dans un magasin et des cadres supérieurs sont censés faire au moins 10 des ventes pendant qu'ils sont là. McKee tient à ce que chaque gestionnaire stratégique est familier avec les besoins et les préoccupations des directeurs de magasin qu'ils dirigent.

McKee reconnaît que ces gens sont ceux sur lesquels le sort de la société au tour et que lui et son équipe sont là pour les soutenir, et non l'inverse. Le détaillant a un comité de fonctionnaires en activité, qui a son mot à dire dans les conditions de travail - il a conçu l'uniforme actuel après celui conçu par les banques a été ferraillé Geoff d'être impraticable.

La citoyenneté d'entreprise est une solide éthique de McKee. BrightHouse a des objectifs de durabilité, tout comme de nombreuses autres sociétés, mais pour McKee, la responsabilité de la communauté est également un objectif d'affaires. Il note que les magasins restent BrightHouse dans des endroits où les autres détaillants se sont retirés. Il dit que 70 pour cent des magasins «main-d'œuvre proviennent des communautés qu'ils desservent.

Responsable de vente au détail peut-être, mais bon sens des affaires aussi, quand la proposition BrightHouse repose si lourdement sur le service à la clientèle. 40 pour cent des clients du distributeur de venir par la recommandation.

McKee nie la récession a conduit les clients dans ses magasins. Il dit que la clientèle cible BrightHouse démographique n'a pas changé. Le détaillant doit son succès à ses clients ayant déjà été ignoré par les sociétés de services financiers.

Ils ne pouvaient pas obtenir de crédit, de sorte qu'ils ont relativement peu d'emprunts, ce qui signifie que leur plus grand engagement financier est de BrightHouse. Les consommateurs qui ont d'énormes factures de carte de crédit et des prêts hypothécaires dans les capitaux propres négatifs ne sera pas nécessairement la priorité à des remboursements BrightHouse rapport aux autres dettes.

BrightHouse est sous-représentée dans les régions méridionales de l'Angleterre et McKee a mis en place il ya environ 650 sites qui seraient des endroits appropriés pour les magasins. Maintenant qu'il a intégré les meilleures pratiques dans les magasins, il a tourné son attention vers la création de solides systèmes de soutien. La société, il est l'objet d'une restructuration et le centre de distribution a adopté Just In Time processus, de sorte que l'inventaire a été réduit d'une valeur de £ 7.5m à 2.5m £ dans environ quatre ans.

BrightHouse a une stratégie d'expansion de son parc de magasins de 25 cent par an en année, à ouvrir des magasins dans les grappes pour obtenir une économie d'échelle sur les services de soutien, tels que la livraison à domicile. McKee brise la tâche d'expansion en quatre précurseurs:

* Planification, y compris l'allocation des ressources.
* Clarté des jalons.
* Management buy-in.
* Communication au personnel et aux clients.

Ainsi, une stratégie étonnamment simple, en fait, une fois que vous avez eu à vous l'a expliqué par un détaillant vétéran. Mais pour ceux d'entre vous qui n'ont toujours pas l'obtenir, il est ici, en bullet-forme.

* Un engagement fort au service du client.
* Motivée et le personnel de première ligne, qui s'efforcent de respecter des normes élevées.
* Un fort sentiment de communauté, l'application identité de la marque avec le personnel et les clients.
* Une clientèle cible viable inexploité.
* Possibilités d'expansion.
* Une infrastructure robuste, efficace.

Rien de très révolutionnaire, dans son concept, mais il est tout dans l'exécution. McKee cite Confucius: «Je vois et je l'oublie. J'entends et je me souviens. Je fais et je comprends. "