Delusion but à Toyota: Une affaire d'orgueil

Toyota me fascine. Comme une icône mondiale que Tiger Woods a encore baissé et plus rapide. Comment est-ce arrivé à une marque qu'il ya un an a été caractérisé par sa qualité et la durabilité?

Je suis sûr qu'il n'ya pas de réponse, mais Akio Toyoda, le chef de la direction, a révélé certains problèmes en Octobre 2009 quand il a déclaré: «Nous sommes saisir pour le salut, ... la société a déjà en spirale à travers: l'orgueil né de succès, indisciplinés poursuite de plus et le déni du risque et périls. "

La Toyota rappelle étaient le résultat de l'objectif fixé Toyota au début du siècle pour devenir le monde # 1 des ventes de voitures. Il a décidé de prendre les blessés GM et passer sa part de marché mondiale d'environ 11% à 15%. Elle a réalisé cela et bien plus, mais il est maintenant du mal à maintenir sa position de départ.

Toyota a suivi toutes les règles de gestion. Il s'agissait d'une étude de cas sur l'établissement d'objectifs, de mesure et d'exécution - et il a échoué. Il vous en coûtera 2 milliards de dollars de Toyota dans les réparations et la perte de ventes pour son orgueil. Donc ce qui s'est passé?

Toyota a été la mesure la mauvaise chose! Son objectif agressif sur le marché n'était pas fondée sur les besoins des acheteurs de voitures.

Toyota estime que son héritage d'innovation et de haute qualité, des produits durables serait-il réaliser son objectif de N ° 1 mondial. Il a oublié ses clients et embrassé sa chaîne d'approvisionnement. Comme il m'a delà de ses fournisseurs de première catégorie qu'il n'avait plus de relations profondes qui pourraient assurer la qualité. Finalement, la complexité de la plus parvenir à implosé dans la crise de rappel de Toyota.

La question derrière l'objectif de Toyota aurait dû être: «Comment la part de marché beaucoup plus pouvons-nous gagner par an et encore maintenir la qualité élevée des produits durables et que nos clients attendent de nous?

Confusion But

Je vois cette confusion objectif tout le temps dans mon travail de consultant. Les plans d'affaires sont fixés des objectifs et des mesures qui n'ont pas de relation avec le client. En fait, les clients sont rarement partie de la discussion.

Comme la plupart des gestionnaires d'entreprise, j'ai dû faire face à la fixation d'objectifs dans ma carrière. Quand j'étais Consulting Partner j'ai repris un groupe petit changement de conseil. Il n'était pas bien reliée au marché et de ses services ne sont pas fortement aligné avec ce que les clients nécessaires à ce moment. La croissance a été tout simplement une question de sortir, de parler aux gens, et suscitant un intérêt dans ce que nous pourrions faire.

Lors de ma première année complète de la tête du groupe de nos revenus ont augmenté d'environ 30% sans ajouter à la structure des coûts. L'année suivante, nous avons atteint plus de 20%. Sûr que c'était une baisse, mais les pratiques de la plupart des autres n'étaient que frapper des chiffres de croissance dans les chiffres élevés seule. En troisième année, on m'a demandé de faire 19% tandis que le reste de l'entreprise visait environ 8%. J'ai dit que mon équipe ne pouvait pas le faire parce que nous étions devenus adultes dans l'assouplissement du marché. Finalement, le partenariat a cédé et a fixé mon objectif de 12%. Il a été une année désastreuse tout autour. Mon équipe a fait environ 7% - encore plus bas que ce que je pensais sur le marché peut produire - mais plus élevé que le rendement de l'entreprise globale.

Quand je repense à cette troisième année, je pense que sur la façon dont nous traitons nos clients. Résoudre leurs problèmes n'était pas notre préoccupation. La résolution de nos problèmes était. Chaque décision d'affaires a été faite en faveur de l'entreprise, et non le client. Nous portée sur les projets, en vertu de leur personnel, a exigé des paiements initiaux, et chassé de créances avec une vengeance. Nous avons probablement fait de l'argent peu plus cette année en raison de notre tactique, mais personne n'a jamais quantifié le coût de nos relations avec la clientèle.

Et ces histoires ne disparaissent pas. Tout récemment, je parlais avec un vice-président Service à la clientèle dans une grande société mondiale de l'électronique. Ils ont décrit à moi comment le coût actuel de coupe mentalité est mal clients. Au nom de profits conduit par l'efficacité de l'entreprise est d'éliminer des emplois orientés vers la clientèle et de centraliser la fourniture de pièces de rechange dans la fonction logistique, où la principale préoccupation est la fourniture de pièces pour la fabrication de produit - pas service à la clientèle. Cette focalisation interne initiative ne peut que conduire au désastre.

Enfin, je déjeunais avec un vice-président d'une compagnie d'assurance santé. Ils m'ont dit ce qu'ils ont fait pour "sauver" la compagnie. Il ya quelques années la société a connu des problèmes re-déclaration financière qui a dévasté sa réputation et ses produits ont toujours été sous-normes. Une entreprise darwinienne aurait laissé passer l'entreprise dans l'histoire, mais la survie est un instinct primaire - en particulier dans les affaires. La stratégie de sauvetage a été pour l'essentiel se retirer des opérations d'assurance, ce qui signifie que le niveau de l'employé pourrait être réduit de moitié, et deviennent essentiellement une entreprise de distribution par l'entremise de courtiers agent libre pour ses produits et ceux de ses concurrents. Combien de temps ce dernier modèle avant les clients victimes de violence abandonner le navire?

Nous n'avons tout simplement pas l'obtenir

Si nous allons apprendre de Toyota, puis il semble que ce sera la manière dure. Nos cadres sont encore dans une mentalité de contrôle des coûts. Malheureusement, la survie est en cours de construction sur le dos des clients. Ce conflit avec la leçon de l'effondrement financier qui montre les clients sont en colère, ils se sentent manipulés par: institutions financières, l'industrie du logement, et maintenant confiance marques.

Les clients ne veulent pas faire affaire avec des entreprises qui se contentent plus de la barre. Ils veulent faire des affaires avec des entreprises qui montrent: le leadership moral, la responsabilité sociale et le respect de leurs employés. Nous ne sommes pas répondre à cette attente des clients, et une partie de la raison en est que nous sommes toujours fixer des objectifs d'affaires sans tenir compte de nos clients.

Je crois que dans les objectifs et le suivi de leur réalisation à savoir où vous êtes. Mais nous devons savoir comment établir des objectifs et savoir quoi faire avec eux. Trop souvent, nos objectifs sont une réflexion incomplète des valeurs qui devraient être la tête de notre entreprise. Trop souvent, nos objectifs sont fondés sur ce que nous valorisons - c'est-à-faire "profit". Ce nous fait oublier bien faire les choses pour ceux que nous servons, et nous concentrer sur l'objectif de faire de l'argent. Je sais que je serai chatised, cependant, contrairement à la croyance populaire de l'entreprise de l'entreprise n'est pas «faire de l'argent". Les affaires de l'activité consiste à servir les clients. Gagner de l'argent est difficile sans eux.

J'ai récemment regardé Camilo Villegas gagner un tournoi de golf. Plusieurs fois au cours de la télédiffusion des radiodiffuseurs a mentionné qu'il jouait mieux parce qu'il a appris à se concentrer sur le processus, pas le résultat. Eh bien, je pouvais entendre des hurlements de «axée sur les résultats" gestionnaires qui disent que les résultats sont tout ce qui compte - l'activité ne correspond pas à des résultats! Je supplie de différer. Mettre l'accent sur les bonnes activités continue de produire les bons résultats dans le droit chemin.

La gestion est aussi difficile que de jouer au golf. Je soupçonne que Camilo ne l'a pas té jusqu'à dimanche disant qu'il avait à tirer de 68 à gagner. Je pense que son but était de mettre le meilleur swing il pouvait à chaque coup, à accepter le résultat, ajuster et jouer.

Le but de Toyota contraint de prendre son oeil au large de la clientèle. Le coût? MasterCard. Priceless!