utiliser la cartographie des flux de valeur pour réduire le travail des frais généraux

Arrière-plan
Cette Plastics Manufacturing Company a été capturé dans la grande récession de 2007 - 2009. Ils opéraient avec profit par l'intermédiaire du milieu des années 2000. En 2008, leur clients à réduire considérablement les commandes tardives. Un gros client était une usine d'assemblage automobile qui a fermé de façon permanente.
Ils ont réduit la main-d'œuvre directe proportionnellement à la demande. Mais ils avaient encore beaucoup trop élevé des dépenses / frais généraux indirects du travail. Au lieu de simplement couper ces positions, qu'ils voulaient utiliser Value Stream Mapping pour identifier où elles pourraient réduire les coûts. En plus de la réduction à court terme des coûts, ils ont aussi vu cela comme une occasion de réorienter le travail de leur personnel indirect avec leurs 24 heures sur les opérations de production par jour.
Value Stream Mapping
A Value Stream Map est une vue de haut niveau d'un processus. Ce processus peut être une chaîne d'approvisionnement, les opérations au sein d'un ministère ou les étapes pour terminer une commande.
En plus de la vue de haut niveau, un Value Stream Plan vise à quantifier ce que les gens et les machines dans le processus sont faites. Sont-ils une valeur ajoutée au produit ou service, sont-ils d'attente ou font-ils sans valeur ajoutée tâches?
En recueillant ces données par les temps d'étude, nous pouvons voir dans le processus de la façon dont une grande partie des gens le temps et l'équipement de travail et apporter une valeur ajoutée pour le client, de travail, mais faire des tâches sans valeur ajoutée ou d'attendre sans rien faire.
Plastics Manufacturing - Value Stream Mapping Steps
Calendrier Commande
Pull Matériaux
Mix / Grind
Mold Pièces
Inspecter
Mettre en produits finis
L'étendue de nos Value Stream Mapping a débuté à la programmation des ordres de production et de fini quand les biens manufacturés ont été mis en inventaire à être expédiés aux clients. Note, on ne comprend pas l'ordre d'entrée ou d'expédition. Nous avons décidé de maintenir ce champ d'application aux opérations de production de l'entreprise.
Au sein de ces mesures que nous avons le temps étudiés:

    * Manutentionnaires - Moved matières premières au ministère de mélange, de se mélanger au moulage et le produit fini à l'inventaire
    * Mélangeurs - Préparé le plastique des matières premières pour le moulage
    * Travailleurs étage - Saviez-tâches diverses dans le cadre de l'ordre
    * Le plomb de l'opérateur - Supervisé autres opérateurs
    * De l'opérateur - contrôle de qualité des produits venant hors de la machine et de produits emballés qui n'a pas été robot-emballés
    * Set-Up Technicien - Mettre en place la machine à faire une nouvelle partie, impliquant une modification de la moisissure et Pick & Pack robotique
    * Inspecteur - Saviez inspection première partie et mettre en place de station d'inspection d'une partie de basculement
    * Process Expert - Trouble-shooter pour des problèmes de machine
On prend du temps a étudié chacun de ces rôles comme ils touché un ordre. Il s'agissait d'un volume élevé et la grande entreprise du mélange de production donc il y avait de nombreuses commandes d'étudier à temps. Les variables dans les commandes ont été une partie de la complexité et à compter. Nous avons effectué des études assez de temps pour tenir compte de cette variation.
Qu'est-ce Value Stream Mapping nous a montré

    * Les inspecteurs ne sont que 50% utilisés
    * Les travailleurs des services publics sont très sous-utilisées et n'ont pas de lien direct à un ordre
    * N'étant pas liée à un ordre leur donne la capacité de "flotter" autour de l'usine
    * Conduire les opérateurs sont sous-utilisées et également "flotter" autour de l'usine
    * 2e et 3e changements sont en sous-avec les superviseurs, expertise des processus et de préparation (mélange) des salariés
    * Il y avait du personnel nécessaires pour accueillir le désir des gens pour travailler à quart de jour par rapport aux besoins de la production
    * Ils ne travaillent pas les machines de moulage très dur et ont trop d'ordinateurs
Pour chacun des rôles ci-dessus, nous avons calculé leur utilisation pour une journée complète. Cela a été fait par le biais du simple calcul ci-dessous:
Les gens d'utilisation =
Moyenne en minutes par commande * Nombre moyen d'ordres / heure d'effet par Personne
Les résultats ont été choquantes. Nous avons identifié les opérations qui ont dramatiquement sous-utilisées. Parce que ces gens n'étaient pas directement liés à un ordre, ils ont été autorisés à "flotter" autour de l'installation. Plusieurs fois, nous avons vu se parler et de perturber les gens directement, assis dans un bureau ou ne les voyait pas du tout!
Dotation de rééquilibrage
Ce graphique montre les positions comment indirects ont été éliminés ou rééquilibrés au 2e et 3e quarts sur la base des données d'utilisation.
Conduire les opérateurs
Actuels - 1 par équipe (3 équipes au total)
Future - éliminer position
Inspecteurs
Actuels - 2 par quart de travail + plomb Inspecteur
Future - 1 par équipe + plomb Inspecteur
Processus experts
Actuellement - 2 sur le premier quart de travail et d'autre part, non sur la troisième équipe
Future - 1 sur la première équipe, 1 sur la deuxième équipe, 1 sur le troisième quart de travail
Etage travailleurs
Actuels - 1 par équipe (3 équipes au total)
Future - éliminer position
Mélangeurs
Courant - 2 le premier quart de travail, aucun changement sur le deuxième ou le troisième
Future - 1 par équipe (3 équipes au total)
Globalement Shift Supervisor
Courant - Personne dans cette position
Future - 1 par équipe (3 équipes au total)
Résultats
Eliminé conduire les opérateurs
Eliminé étage travailleurs
Réduction des inspecteurs
Shift Performance améliorée
Ils ont pu éliminer les 6 positions de travail généraux. La plupart de ces postes étaient des gens qui ont une utilisation très faible et "à flot" autour de l'installation parce qu'ils n'étaient pas directement liés à un ordre. Conduire les opérateurs ont été remis aux opérateurs en cours ou réalisés Shift Supervisor. Etage emplois des travailleurs ont été éliminés, ce travail étant accompli par les opérateurs.
Il y avait grand débat sur l'élimination des inspecteurs, et l'effet qu'elle aurait sur la qualité. Toutefois, en fin de compte ils ont réalisé que la qualité n'est pas "inspecté-in", cela arrive en phase de production et est la responsabilité des opérateurs.
Cette réduction de coût a aidés à survivre à la récession, mais en plus, ils ont constaté une amélioration des performances passage par le déplacement des gens hautement qualifiés au 2e et 3e quart, ce qui manquait de soutien. Ce temps d'arrêt réduit encore les coûts et amélioré sur les délais de livraison du produit au client.
Le résultat de ce projet a été difficile sur les employés. Nous avons été le déplacement des personnes à partir du 1er passage au 2e et 3e, qui est une transition difficile. Dans d'autres endroits, nous définitivement éliminer des postes à l'entreprise, ce qui oblige ces personnes à retourner aux Opérateurs être. Cependant, la propriété n'a pas simplement faire une mise à pied massive. Ils ont investi pour réduire les coûts là où il n'aurait aucune incidence sur le client, mais serait en fait améliorer les performances hors quart.