Lean Healthcare: rationalisation des services de soins primaires

Arrière-plan
Cet hôpital VA est une petite installation axée sur les soins primaires, la réadaptation et de santé mentale besoins de ses anciens combattants malades hospitalisés. La plupart des interventions chirurgicales et d'autres spécialités sont traitées au centre de grandes plate-forme régionale de santé.
Compte tenu de la mission ciblée de ce centre médical plus petits, ils ont décidé de se concentrer Lean Six Sigma sur l'amélioration des services aux patients en soins primaires. La qualité des soins dans ce centre médical a été excellente, mais les patients à voir leur temps de nomination a été pauvre. Seulement 9% des patients ont été vus à l'heure pour leurs rendez-vous de soins primaires. Ce stress causé pour les patients et pour les fournisseurs de soins de santé (personnel de soutien, infirmières et médecins).
Aperçu du projet
Évaluation initiale
Performance Scorecard
5S Management Visuel
Spaghetti Diagrams
Temps d'étude / Quickchangeover
Nous avons utilisé une variété d'outils Lean, sur une période de 8 semaines, afin d'améliorer la ponctualité de livraison de soins aux patients. Chacune sera traitée à part.
Toutefois, avant d'aller dans les détails, je couvrirai la façon dont nous avons décidé d'utiliser les outils de montrer ci-dessus. Une évaluation initiale du département montrent trois problèmes.
Le premier était un manque de conscience de la façon dont le ministère était la scène. Médecins, infirmières et personnel de soutien ont travaillé toute la journée, rentrait chez lui et n'avait aucune idée de comment l'ensemble du ministère avait effectué ce jour-là. Ils savent qu'ils ont fait et la manière dont leurs patients ont le sentiment, mais il n'y avait pas de lien avec l'organisation générale des soins primaires. Tout le monde travaillait dans leur propre silo.
Le deuxième problème est un manque général d'organisation et de normalisation dans le lieu de travail. Les couloirs étaient encombrés et chaque salle d'examen a été constitué différemment. Il était difficile pour les patients en fauteuil roulant de manœuvrer autour d'obstacles couloir. Dispensateurs de soins avaient pour se promener, d'une pièce à la recherche d'instruments et d'informations.
Enfin, il y avait une livraison à temps du problème des soins en raison de pièces utilisées pour les examens, plus de temps que prévu. Le ministère était d'un personnel suffisant, et est techniquement assez d'espace, mais il y avait souvent un manque de salles disponibles lorsque le patient était prêt doit être examinée.
Par conséquent, les patients ont rarement été considérés à leur époque rendez-vous. Ne voyant pas les patients sur le temps leur a fait attendre plus longtemps et laisser l'examen plus tard que prévu. Cela a abouti à une culture de l'inefficacité, la désorganisation et le manque de ponctualité. Les patients ont appris à venir à la fin de rendez-vous, parce qu'ils savaient qu'ils ne seraient pas vus à temps. Fournisseurs était frustré par le manque d'organisation dans le milieu de travail et ont dû rester à l'hôpital plus longtemps que leur quart de travail normal.
Performance Scorecards
Lean est un ensemble d'outils pour identifier et éliminer les activités sans valeur ajoutée. Il crée la visibilité. La première étape de notre voyage Lean était de créer la visibilité. L'équipe de Lean (médecins, infirmières, personnel de soutien) a créé le Primary Care Performance Scorecard. Ce tableau représente quelques indicateurs de performance clés.
Vous remarquerez qu'il ya seulement cinq mesures. Le moins le nombre de mesures, l'accent plus chacun d'eux obtient.
Nous avons commencé avec le but, ou de la mission, du département des soins primaires. L'équipe a ensuite réfléchi leurs mesures de rendement clés. Nous avons pondéré eux de montrer quelles sont les mesures les plus importantes dans la réalisation de la mission. Enfin, nous avons donné à chaque mesure un "en-dessous" et "dépasser" objectif.
Ce tableau est revu par le chef des soins primaires chaque mois avec le personnel de soins primaires ensemble. Il s'agit d'une séance 15 minutes à mois d'examen préalable et l'exercice à ce jour du rendement.
Primary Care Département Scorecard
Clinique complète Rappels
Dépasser l'objectif = 90%
Pondération = 35%
Du rendement actuel de Y-T-D = 50%
Enquête sur le service du patient Excellent% des réponses
Dépasser l'objectif = 90%
Pondération = 30%
Du rendement actuel de Y-T-D = 85%
L'utilisation des nominations d'accès
Dépasser l'objectif = 95%
Pondération = 15%
Du rendement actuel de Y-T-D = 78%
1er patients »de la Journée Roomed et Prêt À 8 h
Dépasser l'objectif = 95%
Pondération = 10%
Du rendement actuel de Y-T-D = 67%
1er patients de la Journée Vu par un médecin avant 8 h
Dépasser l'objectif = 95%
Pondération = 10%
Du rendement actuel de Y-T-D = 61%
C'est le tableau de bord, six mois après, nous avons terminé le projet. Remarque, notre projet a surtout travaillé sur les deux temps de mesures de la livraison. Alors qu'il était encore bien inférieur à l'objectif de 95%, les deux mesures a augmenté de moins de 10% aux niveaux indiqués ci-dessus.
5S Management Visuel
Trier
Set-In-Order
Shine
Standardiser
Sustain
Nous avons d'abord abordé la désorganisation physique utilisant 5S Visual Management. La première étape dans le système 5S management visuel est de trier à travers tout le lieu de travail afin de déterminer si elle est d'un vert, jaune ou rouge point.
Green - Fréquemment utilisé, doit être facilement accessible
Jaune - d'occasion, mais rarement, peut être stocké dans un entrepôt
Rouge - Non utilisé, doit être examinée pour voir si un autre ministère dont il a besoin et s'ils ne sont pas jetés
Nous avons travaillé sur 2 salles d'examen et le couloir. Le couloir, des conseils de 9 Bulletin des informations aléatoires. Les deux salles d'examen ont été structurés de façon différente et ne dispose pas d'une liste des instruments, des fournitures et des dépliants (information du patient).
Pour voir 5S photos avant et après www.supplyvelocity.com goto et afficher la page du Livre blanc.
Nous avons terminé le 5S en étiquetant tout ce qui devait être dans la salle et la création d'une liste type d'instruments, des fournitures et des dépliants à ce que chaque pièce doit toujours avoir. Nous avons supprimé tous les tableau d'affichage dans le couloir, sauf l'une par le téléphone, qui a obtenu une liste à jour interne du téléphone et les numéros d'urgence.
La normalisation salle d'examen est soutenu en faisant de la partie standardisée d'approvisionnement liste des mensuels d'entretien ménager et de l'audit de sécurité.
Spaghetti Diagramme
Une fois les bases du Lean était en place, avec la fiche d'évaluation du rendement et un milieu de travail organisée visuellement nous avons commencé à analyser le processus d'examen des soins primaires. Pour ce faire, nous avons utilisé deux outils Lean, Spaghetti Diagrammes et Quickchangeover temps d'étude.
Lean est une série d'outils pour identifier et éliminer les activités sans valeur ajoutée. Spaghetti suivre les déplacements de personnes au cours d'un processus de diagrammes. Nous l'utilisons pour trouver un mouvement excessif de la population dans le processus. Dans ce cas, nous suivions l'infirmière, patient et médecin. Le résultat du diagramme spaghetti est de réorganiser le lieu de travail physique pour réduire la non-valeur ajoutée moment demander.
Même après la mise en œuvre 5S Visual gestion et l'organisation des chambres pour avoir tous les instruments, des matériaux et des brochures, il ya un mouvement excessif dans et hors de la salle. Le Primary Care processus d'examen a créé un mouvement trop important pour l'infirmière et le médecin.
Pour voir le diagramme spaghetti www.supplyvelocity.com goto et afficher la page du Livre blanc.
Le diagramme spaghetti a également montré que la salle est trop grande. Près de la moitié de celui-ci n'est pas utilisé par les fournisseurs ou le patient. Si l'on pouvait reconstruire le Département des soins primaires que nous ferions les petites pièces afin d'améliorer l'utilisation des locaux, l'équipement plus les salles d'examen dans la même enveloppe. Si vous vous souvenez de l'évaluation, un manque de salles d'examen sont disponibles a été facteur clé pour les pauvres le temps de la prestation des soins. Lors d'un agrandissement d'une installation plus tard cette année, ce fut suivie d'effet et les salles d'examen ont diminué de moitié en taille et a doublé en nombre.
Quickchangeover Time Study Analysis
En même temps, comme nous l'étions à tirer les "spaghettis" de personnes mouvement nous avons été de temps à étudier ce qui se passait au cours du processus d'examen.
Cet outil est appelé Lean Quickchangeover. Son résultat est de mettre le patient dans et hors de la pièce plus rapidement, tout en améliorant la qualité du service. Quickchangeover utilise une analyse de l'étude du temps pour comprendre s'il ya des moments où le patient est dans le processus d'examen qui est du temps perdu pour eux. Nous voulons savoir ce que fait exactement l'examen prendra plus de temps que prévu, ainsi nous pouvons améliorer le temps de la prestation de soins et de s'assurer que les patients sont vus à temps.
Notre étude temps exact est indiqué ci-dessous. Chaque étape du processus est écrit sur la gauche et la durée correspondante est dans la colonne «Min par Séq." Le procès-verbal par séquence sont mises en soit le non engagés (le patient n'a pas besoin d'être dans la salle) ou engagé (patient doit soit dans une salle d'examen).
Time Study Analysis
Infirmière demande du patient - 38 secondes (0,6 minutes)
Peser en - 27 secondes (0,5 minutes)
Previsit avec les infirmières - 204 secondes (3,4 minutes)
Examen des rappels avec le patient et de mettre en informatique - 129 secondes (2,2 minutes)
Médecin de revoir l'histoire avec le patient dans la salle - 740 secondes (12,3 minutes)
Examen des patients - 914 secondes (15,2 minutes)
Des médecins ne les données examen d'entrée - 1062 secondes (17,7 minutes)
Complète des rappels avec le patient - 20 secondes (0,3 minutes)
Feuilles de médecins - 102 secondes (1,7 minutes)
Infirmière entre - 32 secondes (0,5 minutes)
Infirmière commentaires Quel est le médecin a dit - 175 secondes (2,9 minutes)
Infirmière ne se soucie personne ordonnés par un médecin - 937 secondes (15,6 minutes)
Patient quitte, salle préparé pour le patient suivant - 136 secondes (2,3 minutes)
Temps total = 75 minutes et 16 secondes
Il est l'un des principaux résultats de cette analyse et il a eu un impact positif important. Le Phyisican passait 17.7 minutes entrer des données dans l'ordinateur avec le patient dans la chambre. C'est ce qu'on appelle «Fin de la Rencontre" sur l'étude ci-dessous. Le patient n'a pas besoin d'être là, mais le médecin veut entrer ces données dès que possible après l'examen et n'a généralement pas accès à un autre ordinateur. Afin que le patient est assis et fait parler les petits, tandis que le médecin entre les données.
Solution de l'équipe était de faire une chambre dans le département des soins primaires d'une salle de saisie de données informatiques pour les médecins. Cela budgétaires de 17,7 minutes par le processus d'examen pour le patient et la salle d'examen. Avec plus de 100 examens par jour, cela rend l'équivalent de 4 salles d'examen par jour.
Résultats
Amélioration de la prestation à l'heure de soins de 9% à 61% en 6 mois
L'effet cumulatif de ce projet Lean est une amélioration drastique de voir les patients à leur temps de rendez-vous. Alors qu'il était encore inférieur à l'objectif, des améliorations continuent d'être déployés dans le département principal de cet hôpital de soins. Ils expérimentent actuellement avec:
Étalement des pauses
A partir de la moitié des nominations à 7h45
Ajout de soirée
Toutes ces idées font partie du processus de disponibilité croissante de chambre et de voir les patients à temps.