Lean des ressources humaines - Rationalisation du processus d'embauche

Arrière-plan
Dans les hôpitaux, l'un des problèmes de performance clés à recruter et à retenir les infirmières. Il ya une pénurie d'infirmières nationales. Le service Ressources Humaines, à ce VA Medical Center ne répondait pas à ses buts dans le recrutement de l'actualité. Dans le passé, ils ont blâmé leurs problèmes sur la bureaucratie gouvernementale et les clients internes ne fournissant pas des informations complètes.
Au lieu de chercher à l'extérieur, nous avons recentré les inefficiences propres du département RH. Lean est l'identification et l'élimination des non-Value-Added étapes d'un processus. Nous avons utilisé le Lean / suite du processus d'amélioration des outils pour améliorer la performance RH:

    * Les performances Scorecards
    * 5S Visual Workplace
    * Flux du processus de cartographie
À la fin de ce blanc-papier, nous allons vous montrer les résultats de nos efforts.
Le HR Performance Scorecard
La première étape d'une mise en oeuvre Lean est de s'assurer que nous sommes de lier le projet à l'amélioration de la performance mesurable. Lean ne devrait pas être fait pour "faire le meilleur milieu de travail», «améliorer la satisfaction du client» ou tout autre nombre d'ONU-mesurée slogans. Par conséquent, notre première étape est de s'assurer que la zone que nous rationalisation a un travail Performance Measurement System.
A Supply Velocity, nous utilisons une variante de la Balance Scorecard, baptisé Performance Tableaux de bord. Fiches de rendement ont tendance à être plus simple que de Balanced Scorecards et utiliser des mesures moins. Ils gardent score d'un peu (toujours inférieure à 10) non-Indicateurs de performance financière de premier plan.
Pour créer votre carte de score, commencez par la fin, ou de la mission du ministère. Ce département RH remue-méninges, la déclaration très élégante », assurent une activité efficace." Puis ils sont venus en place avec 5 mesures qui décrivent si elles sont la réalisation de cette mission.
Performance Scorecard

    * Offres% remplis en 90 jours = 80%
    * Taux de rétention des employés 3 année = 80%
    * Surveillants% accompli 20 heures de formation = 90%
    *% Des actions disciplinaires délivré dans les 3 semaines d'infraction = 90%
    *% D'employés qui obtiennent 16 + heures de formation non obligatoire par année = 75%
Peut-être la partie la plus importante du système de mesure du rendement est le Plan d'action. Ceci est une liste de projets qui se déroulent dans le département. Ce plan d'action a des propriétaires point d'action et les dates d'achèvement. Nous essayons de limiter le nombre de points d'action / projets à 5 ou moins. Les actions moins le département travaille sur à un moment donné, plus ils sont susceptibles de faire faire. Ci-dessous est HR Action List Item. Notez que tous les points d'action sont liées à des mesures de performance spécifiques.
En ayant une liste d'éléments de l'action, vous ferez le tableau de bord plus d'un outil de communication. Il dira associés dans le département de la façon dont ils font, mais plus important encore, ce que le ministère fait pour améliorer les performances.
Département des Ressources Humaines - Performance d'action Liste des objets

    * Mettre en œuvre des 5S dans les bureaux des RH - Oct 2008 (DRH)
    * Infirmière Recrutement Project - complet lorsque le but est atteint (DRH)
    * Enquête sur les salaires infirmière - Juin 2008 (HR Secialists)
    * Maigre des processus de recrutement - Mars 2009 (DRH)
    * Ajouter 3 nouvelles ressources humaines du personnel - Mai 2008 (DRH)
Quand un élément d'action est terminée, ils peuvent ajouter une autre, donc à tout moment, ils travaillent sur 5 "pour augmenter la performance" des projets.
Scorecard résultats sont examinés avec tous les employés des RH mensuel à la performance de 15 minutes de l'entretien d'examen. Cette réunion est rapide et efficace. Il passe en revue la performance réelle et une mise à jour sur les points d'action. Il dresse le bilan complet département des ressources humaines et mettre à jour les performances. Nul n'est in the Dark!
Le personnel des RH bénéficie savoir ce qui se passe et comment le ministère fait. Initialement, toutes les mesures étaient dans le rouge. Cette chacun ancré dans la réalité qu'ils ne respectent pas leurs objectifs. Cela a créé la Fondation pour nous de commencer à utiliser Lean.
5S Visual Workplace
Lean est l'identification et l'élimination des non-Value-Added étapes dans les processus. 5S Visual milieu de travail est utilisé pour éliminer les activités sans valeur ajoutée à chercher d'autres informations, de produits ou de fournitures. Elle vise à créer un milieu de travail normalisé où il ya "une place pour tout, et tout est à sa place."
5S tire son nom parce qu'il est un processus en cinq étapes. Les cinq étapes sont:

    * Tri - supprimer le fouillis
    * Set-In-Order - étiquette ou la marque où tout appartient
    * Shine - entretien ménager régulier
    * Normaliser - différentes personnes faisant le même travail, de la même manière, avec les mêmes résultats
    * Sustain - améliorer de façon continue, jamais Backslide
Nous avons utilisé des 5S à s'assurer que tous les collaborateurs RH bureau était organisée de manière qu'on puisse s'asseoir et de travailler au bureau d'un autre associé. Quand quelqu'un est en voyage, en vacances ou en congé de maladie un lieu de travail ne s'arrête 5S ne fonctionne pas. Bien qu'il n'y ait de place pour l'individualité, les fichiers et informations critiques nécessaires pour maintenir le département course est organisée par des normes spécifiques.
Www.supplyvelocity.com goto / whitepapers.asp pour voir le livre blanc contenant toutes les 5S et Process Flow photos carte.
État actuel Process Flow Mapping
Photos de la diffusion des cartes de processus sont dans le Livre blanc mentionné ci-dessus.
Flux du processus de cartographie est l'application du Lean aux processus métier. Il vise à identifier et éliminer les étapes inutiles ou redondantes. Par la cartographie des processus, nous permettant aux salariés de «voir» la valeur non ajoutée des mesures qu'ils effectuent chaque jour.
Le HR Lean Team cartographié les processus, triés il en:

    * Green - Valeur ajoutée aux clients internes
    * Jaune - valeur ajoutée, mais non requise par la réglementation gouvernementale
    * Red - Non valeur ajoutée et devrait être éliminé
Non Étapes à valeur ajoutée
Nous avons identifié 22 non-valeur ajoutée étapes du processus d'embauche, qui pourrait être facilement éliminées. Note, nous avons non seulement créé des éléments de mesures pour éliminer ces étapes, mais nous avons quantifié les économies. Voici un exemple des mesures que nous éliminer. Pour voir la liste complète des 22 étapes s'il vous plaît voir le Livre blanc susmentionné.

    * Formulaire d'embauche en déroute premier Directeur RH = 4,1 heures par an (le directeur ne fait rien avec elle, sauf le donner à un spécialiste)
    * HR postes copie papier de l'annonce d'emploi sur les babillards autour de l'hôpital = 40,7 heures par an (créer une page web intranet)
    * Executive demandes Nurse date d'ancienneté pour les déposants = 20,3 heures par an (en cours pour créer une liste de dates d'ancienneté)
    * Les données personnelles des demandeurs est inscrit 19 fois au cours de la recruter / Processus d'embauche = 113,9 heures par an (toutes les données saisies une fois et Auto-remplir les formulaires / étiquettes / lettres)
Leçons apprises
Lorsque nous avons lancé ce processus nous nous sommes concentrés sur les RH. Alors que les clients internes peuvent entraîner des retards, nous voulions nous concentrer sur ce que RH pourrait faire pour améliorer la performance avant de parler à d'autres ministères. Cependant, rétrospectivement, il aurait été préférable d'inclure des représentants des clients internes, comme les soins infirmiers. Nous n'avons pas la croix équipe fonctionnelle. Que des améliorations ont été mis en œuvre, nous avons réalisé que nous étions trop concentrés et des RH devrait avoir inclus «clients internes» du processus de l'équipe.
Toutes les équipes devraient être Lean interfonctionnelles dans les ministères et les niveaux de gestion (les contributeurs individuels aux cadres).
Impact sur les
Il était difficile pour certains membres du personnel des RH à faire la transition. Beaucoup avaient fait cela depuis le chemin "vieux" depuis des décennies. Pour ces personnes, il a fallu plus de travail pour le directeur des RH de vendre les améliorations que nous avons faites. Sa cohérence, dans l'application de ces outils, finalement mis tout le monde à bord.
Résultats
Nous avons amélioré la «Recrutement terminé dans les 90 jours suivant l'application" mesure de 33% à 56% ... demeurent inférieurs à nos attentes minimales de performance, mais définitivement meilleur. Le processus de flux partie cartographique du projet éliminé 411 heures par an de perte de temps dans le département des RH.