Lean Six Sigma dans l'amélioration des flux de distribution et détail: valeur

Grandes lignes du projet

    * Utilisé Value Stream Mapping, un outil Lean Six Sigma, en tant que fondement pour l'évaluation des coûts de «champ à la table"
    * Tous les coûts de traitement directs et indirects ont été analysés
    * Une équipe interfonctionnelle de salariés a été formé pour mener cette analyse, y compris la comptabilité, Opérations de détail, distribution, transport, commercialisation, approvisionnement et du merchandising
    * Tous les ministères qui ont joué un rôle dans l'achat, la publicité, la distribution, le commerce de détail et de la comptabilité ont été cartographiés
    * Fonctions du travail dans chaque ministère ont été étudiés temps
    * Hors coûts des services achetés ont été étudiés
    * Toutes les fonctions d'emplois dans ce processus ont été transformées en unités à un coût par cas
    * Les catégories de coûts ont été triés par ordre décroissant
    * Observations et analyses financières tirées des études à temps conduit à de nombreuses possibilités de réduction des coûts dans la chaîne de valeur
    * Les résultats ont été présentés à la haute direction, qui s'est ainsi engagé un programme Lean Six Sigma pour former des équipes et mettre en œuvre les réductions de coûts dans ces domaines
    * Les projets ont été priorisés par ordre décroissant des économies de coûts
Détails du projet
L'équipe interfonctionnelle commencé par créer un Value Stream Map. Utilisation de la carte, ils ont créé une matrice d'études à temps. Ces membres de l'équipe étaient «experts en la matière» et savaient où aller, que de parler avec et comment obtenir de l'étude du temps et des données financières dont nous avions besoin d'allouer la totalité des frais généraux à un coût par cas.
À titre d'exemple, nous avons le temps étudié le temps qu'il faut pour décharger un camion du vendeur entrants au centre de distribution. Basé sur le temps requis, le taux horaire du déchargeur et le nombre de cas de déchargement, nous avons pu déterminer les "unités de charge" le coût par cas de déchargement d'un camion.
Coût par Cas = (Labor x taux horaire de travail) / nombre de cas traités
Même les fonctions de comptabilité ont été transformées en unités à un coût par cas. Le temps requis pour traiter une facture fournisseur a été multiplié par le taux horaire de l'aide-comptable et divisée par la quantité moyenne d'un dossier sur une commande.
Pour les services comme la livraison, les frais de transport dans les magasins et les données financières ont été recueillies et attribuées par le nombre de cas sur le camion.
En plus de l'analyse détaillée, l'équipe a formulé des observations tout temps à étudier les différentes fonctions ou lors de la collecte des données financières. Certaines des possibilités de réduction des coûts la plus haute priorité provenaient de ces observations.
Résultats
Beaucoup de sociétés de recherche pour les possibilités de réduction des coûts en sollicitant la rétroaction des employés d'une manière ad hoc. Au lieu de cela, cette entreprise a utilisé des études à temps et de l'analyse financière de leur chaîne de valeur, afin de calculer comment les fonctions des frais généraux beaucoup coûtaient la société au niveau de l'unité. Les zones à coûts plus élevés, plus les observations faites lors de l'analyse des études à temps, a identifié la réduction des coûts de nombreuses opportunités.
Ces projets d'épargne ont été priorisés par la facilité de mise en œuvre (plus simple était plus élevé de priorité) et bénéfice (supérieur étaient une priorité plus élevée). La direction a alors commencé à utiliser le Lean Six Sigma comme un moyen de répondre à chaque occasion et profiter des économies. Le facile de mettre en œuvre des projets de haute économies ont été lancés en premier.
Possibilités de réduction des coûts connaître
Voici un échantillon des possibilités de réduction des coûts de la découverte:

    * Commander - productivité des clercs Checkout est inférieur à l'objectif
    * SKU Prolifération - Objets en vente (SKU - ou Stock Keeping Unit) se sont développées bien supérieur à l'objectif
    * Magasin n'optimisons pas commander des quantités à éliminer les ruptures de stock et d'améliorer la productivité de stockage
    * Quelle est la banque d'heures d'ouverture optimale associée à une charge de garder le magasin ouvert par rapport aux ventes
    * Efficacité de la publicité de journaux
    * Optimisation des coûts de transport entre les centres de distribution, aux magasins et de backhauling produit auprès des vendeurs
    * Les petites annonces sont examinées plusieurs fois par de nombreux cadres, entraînant des coûts d'accroître et de ralentissement de la réactivité
    * Écarts de facturation des fournisseurs - le coût du règlement
    * Centres de distribution ne sélectionnez pas les articles et les placer sur des palettes pour permettre de stockage rapide dans les magasins
    * Centres de distribution ont de nombreuses occasions d'améliorer la productivité afin sélecteur
Ce sont les dix meilleurs possibilités de réduction des coûts. Au total, nous avons identifié 30 possibles projets de Lean Six Sigma. En outre, les projets initiaux ont identifié d'autres possibilités de réduction des coûts.