Six pièces de gestion de crise publique

Pour la première fois de mémoire récente, je me suis retrouvé à crier à un client, jeudi dernier. Il venait juste de dire un groupe d'entre nous sur son équipe de base qu'il avait été retenue à la source des informations cruciales.

Nous avions travaillé pendant des mois sur un projet de très grande ici à New York impliquant la réorganisation de sa flotte de taxis. Mon client a réussi à placer une enchère sur le contrat, et nous a dit qu'il était l'un des cinq finalistes. Et il était prévu de présenter à la New York taxi et de limousine Commission cette semaine.

J'ai décidé de travailler avec lui parce que son concepteur a créé les taxis les plus progressistes et les plus vertes que j'ai jamais vu, et la qualité de membres de son équipe étaient forts. Je me rendis à ouvrir mon Rolodex à certaines personnes de très haut niveau dans l'industrie automobile, de la politique de New York et une firme de relations publiques, entre autres.

Je me suis retrouvé à lui crier quand il nous a dit qu'il avait connu pendant plusieurs semaines que la présentation a été reportée sine die. La présentation de cette semaine est ce que l'ai eu en face de tous ces gens que je lui présente.

Peu de temps après mon gronder, les choses ont empiré. Mon client a avoué qu'il n'était pas l'un des cinq finalistes pour le contrat de construction du parc de taxis nouvelle NYC.

Qu'il était couché!

Donc, j'ai tout de suite changé de limiter les dégâts avec les gens que j'ai mis dans le projet.

Dramatique, sans aucun doute. Je me suis rappelé à tirer les leçons des trois entreprises qui vont très probablement devenir des études de cas pour les années à venir sur exactement ce que ne pas faire dans la gestion d'une crise publique:

     * BP-public pour leur montrer du doigt, la désinformation divulguer, gaffes par la Hayward (ex-) chef de la direction Tony pendant la crise du Golfe de Mexique déversement d'hydrocarbures;
     * Toyota, pour leur lenteur à réagir et le déni de l'intensité du problème avec l'accélérateur colporte coller dans certains de leurs modèles qui tuaient les gens
     * Goldman Sachs-pour démontrer leur première priorité est de faire de l'argent pour eux et pour la deuxième priorité pour leurs clients pendant la crise économique.

Chaque authenticité manquait, a minimisé l'ampleur de leurs problèmes, et fait preuve d'un manque de compréhension de la situation. Par conséquent tous les trois sociétés ont connu une baisse rapide de leur réputation fois stellaire de quelques mois seulement avant.

Six pièces de gestion de crise publique:

    1. Assumer la responsabilité, peu importe combien douloureux ou inconfortables.
    2. Réagir rapidement de retard indique soit votre manque de compréhension ou de la responsabilité... lesquels ne sont pas bonnes.
    3. Over-Communiquer-peu de gens peuvent vous faute de leur donner trop d'informations ou trop fréquemment.
    4. Apologize-aussi publiquement que possible. Assurez-vous de vous communiquer comprendre les implications de ce que vous (ou votre société) a créé.
    5. Passez à l'action d'encombrement, d'expliquer et de mettre en œuvre les mesures correctives que vous allez prendre et quand.
    6. Soyez honnête, la plus importante est votre crédibilité. Si votre intervenants de mettre en doute votre capacité de diriger, de vos défis deviennent beaucoup plus difficiles.

Dans le cas de BP, Toyota, et Goldman, où les défis sont si extrêmes, on ne peut garantir tout cela va arranger les choses immédiatement. Mais le plus probable dans le temps, et avec un travail très dur, ils vont rétablir la confiance de leurs clients et les intervenants.

Dans mon cas, je suis complètement raté le coche à juger le caractère de mon client. J'ai pris immédiatement des mesures en démissionnant le lendemain matin, s'est excusé auprès de tous les contacts que j'ai présenté à lui et a souhaité bonne chance mon client (désormais ex-) bien avant s'éloigne.

Et pendant qu'il est encore possible, je vais rencontrer certains jeu, au moins je me sens bien que j'ai fait le meilleur possible, compte tenu de la situation.

Mesures pour la semaine:

Lorsque, dans une crise, il est facile de perdre l'accent sur ce qui doit arriver, quand et pourquoi. Voici quelques conseils peuvent vous être utiles:

     * Évaluer les faits de quoi et comment cela s'est passé, du mieux que vous pouvez. Ce n'est pas votre interprétation des faits. Pour ce faire, demander à plusieurs personnes que vous respectez qui ne sont pas liés émotionnellement à votre crise de la rétroaction.
     * Créer un plan d'action-contiennent de limiter les dégâts. Le quoi, quand et par qui. Obtenez les informations sur ce sujet.
     * Agir immédiatement-vous montrer sont sur le dessus de la situation. N'oubliez pas de communiquer, prendre des responsabilités, expliquer les mesures prises et de présenter des excuses.

Et quand vous n'êtes pas dans une crise, de créer un plan simple et solide à suivre quand il arrive. Liste des principes et des règles que vous suivez, qui vous tendra la main pour obtenir des conseils, et ce qu'il faut toujours faire ou ne pas faire dans la gestion de la crise.

Rappelez-vous, quand vous jouez un jeu d'affaires raisonnables, vous sont plus susceptibles d'être confrontés à des situations de crise que vous cassez-delà où vous et d'autres nous ont précédés.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Six-Parts-to-Managing-a-Public-Crisis&id=4938598