l'amélioration de l'efficacité de la force de vente en utilisant six sigma

Résumé
Pour les ventes effectives, les entreprises ont besoin de différencier la manière dont ils répartissent leurs ressources limitées des ventes auprès des clients existants, le service clientèle et le développement des affaires nouvelles (perspectives). Lorsque les clients de classement et perspectives, la métrique commune est généralement soit des ventes ou des profits. Cet article montre comment vous pouvez combiner plusieurs caractéristiques souhaitables ventes, y compris croissance des ventes, taux proche, historique de paiement, unité de volume, Repeat Business, ainsi que des ventes et des bénéfices, de créer un «facteur de performance globale» pour chaque client ou un prospect. Ce facteur de performance globale peut facilement être triés pour créer un classement objectif des meilleurs vers le plus bas de performance dans laquelle vous pouvez établir des priorités et affecter les ressources appropriées pour atteindre les objectifs de ventes de l'entreprise.
Arrière-plan
Processus de vente / Performance Improvement Project
Client Ranking - Lacunes de la règle des 80/20
Multi-mesures Nécessité d'une approche
Création d'un nouveau client Ranking System
Nous avons été engagés pour aider nos client, un Property & Casualty Insurance Company, d'évaluer leur processus de vente. Alors qu'ils étaient rentables, cette société cotée en bourse a reçu une rémunération forfaitaire pour 3 ans.
Notre analyse nous a amenés à évaluer leur force de vente indépendants. Ils ont vendu assurance par l'intermédiaire d'agences indépendantes. Ces propriétaires pourraient être le seul qui vendent des produits d'assurance proposés par une société exclusivement ou plusieurs grandes entreprises qui vendent des agents multiples, et même des lignes concurrentes. Au moment de ce projet, ils avaient environ 2400 organismes d'assurance indépendants. Ces organismes étaient leurs «business-to-business" des clients.
Classement de leurs organismes indépendants basés sur les ventes (méthode traditionnelle) s'est rapidement révélé comme étant une vue incomplète. Ils étaient préoccupés par de multiples mesures dont les ventes à la croissance, la consommation de conservation et de rentabilité. L'entreprise avait besoin de faire beaucoup dans l'ensemble de ces mesures, ainsi que ventes / revenus, pour répondre aux attentes de croissance des bénéfices de leurs investisseurs ont été exigeants.
Nous avons utilisé un multi-variable-Pareto outil de calcul pour élaborer un seul client (ou un organisme indépendant) de classement. Cet outil utilisé les principes de l'analyse Pareto, mais nous a permis de calculer un indicateur global de performance basés sur les facteurs de performances multiples.
Multi-Variable Pareto Méthode
Graphique de Pareto ont été développées à la fin des années 1800 par un économiste italien, Vilfredo Pareto. Il utilise cette analyse pour déterminer que la richesse était biaisé à une petite partie de la population. En son temps, 80% des terres en Italie a été possédé par 20% des familles en Italie. De Vilfredo nous avons établi la principale Pareto ou règle des 80/20. Cette taxe est communément utilisé dans les ventes, avec 80% du chiffre d'affaires généré par seulement 20% des clients.
Pareto Analysis est un outil de travail formidable, mais il ya plus à augmenter le bénéfice que de se concentrer uniquement sur les ventes, ou même juste des bénéfices. Il ya les premiers et derniers indicateurs de croissance des bénéfices de la clientèle.
Mesures
La première étape était de déterminer quelles sont les mesures définies grands clients (ou de grands organismes indépendants). Pour ce faire, nous avons engagé une croix fonctionnelle Six Sigma Ventes équipe représentant directeurs des ventes, Représentants des ventes, du marketing, des finances et des opérations.
La Compagnie d'Assurance-Six Sigma, équipe de vente définies grandes agences comme ayant:
High Ventes $
High Marge brute%
Élevé pour le consommateur de rétention
Année High-Over-Sales Année de croissance
En définissant la croissance des ventes comme une mesure importante en tant que Sales $ qu'ils étaient à leur signalisation Account Executives qu'en se concentrant sur de plus petits mais les agences de croissance est tout aussi important que la focalisation sur les grandes, les agences de faible croissance. Comme vous pourrez le voir dans les données ci-dessous, de nombreux grands comptes des agences de vente avait à plat pour une baisse des ventes.
Forced Ranking
Force Ranking mathématiquement nous permet de faire toutes ces différentes mesures égales pour le calcul global. Ce processus rend tout simplement le plus grand nombre égal à un 10. Puis tous les autres clients sont proportionnés à l'égard de la plus grande. Ce facteur est utilisé dans nos calculs de performance globale.
Performance globale des facteurs
Le facteur de rendement global est une combinaison de facteur de chaque mesure. Vous pouvez également le poids de chaque mesure et l'utiliser pour calculer le facteur de performance globale.
La dernière étape consiste à trier la liste des clients basée sur le facteur de performance globale. Ensuite, vous pouvez prendre des décisions au sujet des priorités de la répartition des ventes et au service du temps.
Top - Faites-leur la plus demandée, l'heure et le service
Les clients Moyenne - Comment peut-on les monte?
Ci-dessous le consommateur moyen - Peut utiliser des stratégies multiples, telles que l'aide d'un représentant au coeur de service à la clientèle versus représentant sur le terrain au service de ce client, ou éliminer ces
Insurance Company - client (Independent Agency) Classement
(Note: les données ci-dessous sont une approximation de les 2400 agents)
Agent - Recettes - GP% - rétention - Croissance des ventes - Classement Factor
D: 1.594.302 $; 64,1%, 99,1%; 28,4%, 7,9
F: 854,831 $; 61,6%, 97,2%, 17,4%; 6,7
K: 605,476 $; 47,1%; 97,3%, 32,8%; 6,6
M: 437.846 $; 68,2%, 98,6%, 15,7%; 6,6
A: 4832484 $; 52,6%, 88,8%; -11,3%, 5.9
L: 550.957 $; 56,7%, 90,3%; 19,5%, 5.9
E: 990,329 $; 64,7%, 90,9%; 9,6%, 5,8
C: 2.874.903 $; 57,2%, 87,2%, -3,7%, 5,7
Q: 370,592 $; 53,9%, 98,5%, 4,6%, 5.2
B: 3.219.154 $; 49,8%, 83,2%, -5,9%, 5.2
X: 158,731 $; 53,2%, 99,0%, 4,5%; 5,0
O: 420,402 $; 50,3%; 92,2%; 8,3%; 4,9
G: 732,865 $; 51,8% 87,5%: 7,4%; 4,7
I: 619,532 $; 45,8%; 94,1%: 2,1%, 4,5
P: 419,475 $; 60,1%, 84,7%, 5.1% et 4.4
W: 166,385 $; 53,0%, 85,4%; 9,4% et 4.3
J: 616,291 $; 44,6%, 86,8%; 0,3%; 3,7
N: 421985 $; 45,4%, 83,0%, -2,0%, 3.2
R: 303.291 $; 32,5%, 85,9%, 1,6%; 3,1
T: 200158 $; 41,1%, 82,0%, -1,8% et 2.8
V: 184,910 $; 39,4%, 82,2%; -5,4%, 2,5
U: 192,138 $; 43,3%; 82,9%, -9,6%, 2.4
S: 235.219 $; 35,8%; 84,2%, -8,1%, 2.3
H: 645.032 $; 42,7%, 82,6%; -14,2%, 2.3
Pour plus d'informations sur cette table de données, www.supplyvelocity.com goto et consulter notre «White-Papers" page.
Différenciateurs client
L'étape suivante consistait à déterminer quelles sont les caractéristiques statistiquement différenciées les meilleurs clients de tous les autres. L'équipe de remue-méninges, tous les moyens possibles nous pourrions segmenter les clients. Il y avait 72 différentes classifications possibles.
Il ya eu 3 caractéristiques qui sont communes (sur la base des tests statistiques) parmi les meilleurs. Il s'agit de:
N'a pas vendre déjà une assurance
Avait un plan d'affaires
Ont été en activité pendant 5 - 10 ans
Résultats
Au lieu de traiter tous les clients de la même façon, ou à récompenser les agences de vente, avec des ventes élevées, mais pas de croissance, cette société différenciée comment ils alloué des ressources ventes aux clients existants et prospects.
Stratégies de vente ont été élaborés en fonction du classement. Différents grades exigés différents plans d'action pour réaliser des améliorations. Suite à l'analyse, ils ont recruté des organismes d'assurance qui ont été similaires pour les artistes interprètes de haut, les a formés pour répondre aux techniques commerciales qui ont été utilisés par les employés très performants et fourni un soutien marketing qui était le plus utilisé par les artistes interprètes de haut.
Pour cette compagnie d'assurance, six mois après la mise en œuvre de ce projet, le bénéfice a augmenté de plus de 26%.