Charles, David, Mike et Ruth sont affectés à l'équipe A et commencer à travailler sur leur feuille d'équipe, «Team Dynamics and Conflict Resolution In Work Teams". Ils ont l'air de cliquer comme une équipe et de rencontre presque pas de conflit émotionnel, alors que leur mission axée sur le conflit s'avère productive. Pourtant, en quelque sorte, les tâches sont se fait pas aussi rapidement que chacun dans l'équipe ne le souhaiteraient. Personne ne semble savoir où la personne est censé faire quoi, et cela est source de frustration.
Reconnaissant le caractère inévitable des conflits dans une équipe de travail mène à la phase suivante de la résolution des conflits: identifier les types de conflit. La plus communément admise modèle de conflit repose sur deux types de base. Thompson, Aranda et Robbins définir ces types de "A-Type; émotionnelle» et «C-Type; cognitif», alors que Guetzkow Gyr et de les étiqueter «affective» et «de fond». Coser appelé les deux mêmes types "émotionnelle" et "axé sur les buts», alors que Priem et de prix se réfèrent à eux comme «social-émotionnel» et «tâches connexes». Pinkley reconnu la "tâche" et "relation" aspects des conflits, comme l'a fait Jehn. Tous ces experts conviennent que les deux types de conflit sont diamétralement opposés influe sur les résultats de travaux de groupe.
De type A, les conflits émotionnels, les frictions implique non liés à la tâche et est considéré comme un conflit dommageable, mais de type C, la tâche d'un conflit axé autour de discussions et débats sur la tâche elle-même, et peut favoriser la productivité. Dans un article publié dans l'Administrative Science Quarterly, Jehn note un troisième type de conflit, de "conflit" processus, et propose un modèle de mise à jour du conflit qui englobe trois types de conflit. Amabile Jehn cite à l'appui des trois types de conflit, et définit les processus impliqués dans des conflits comme ce qui se rapporte à un désaccord sur qui est responsable de ce que, parmi les membres de l'équipe. Jehn rapports que le conflit processus semble être contre-productif de performance de l'équipe. Depuis émotionnelle et les processus conflit sur la base sont tous deux perçus comme nuisibles à la productivité d'équipe, axé sur les tâches conflit est généralement déterminée à être productif, il est impératif que le type de conflit être définis avant que des mesures supplémentaires sont prises dans le processus de résolution. Un exemple en est le conflit dynamique indéfini qui produisent en équipe A à l'ouverture scénario de la vie réelle. En utilisant les deux ont été acceptés modèle de type de conflit, l'équipe A peut exclure la fois affectif et cognitif des conflits, qui ne laisse aucune classification solide pour leur conflit, et ajoute à leur angoisse. Si le modèle à trois type de conflit est utilisé, il devient évident que le conflit tombe sous la rubrique des conflits processus. Cet exemple illustre l'aspect critique de l'identification du type de conflit avant de passer à la phase suivante, la résolution des conflits.
Il ya de nombreuses étapes qu'une équipe peut faire pour résoudre les conflits. Un exemple de résolution des conflits est pour l'équipe de sélectionner le meilleur moment pour tenter de résoudre le conflit. Le temps est importante parce qu'elle permet à chaque membre de l'équipe assez de temps pour planifier et lancer des idées différentes façons de résoudre le problème en cause. Afin de résoudre correctement un conflit au sein d'une équipe, chaque membre de l'équipe doivent être prêts et disposés à travailler à la résolution. Tous les membres de l'équipe doivent participer à réduire le risque d'un conflit futur. Si un membre de l'équipe n'est pas prête à commencer à résoudre le conflit, ils sont plus susceptibles de ne pas essayer aussi difficile à résoudre le conflit. Prenez un de mes problèmes personnels en compte du pourquoi choisir le bon moment pour résoudre les conflits est importante. Un jour, au travail, j'ai été très occupé à essayer de traiter des problèmes antérieurs qui s'était passé, et plus d'événements ont commencé à arriver qui m'a tiré loin de ma tâche en cours à portée de main. Tout semblait aller mal ce jour-là, et pour comble de malheur, un de mes collègues est venu pour moi de tenter de résoudre un conflit entre autres pairs. Depuis ce n'était pas un problème important pour moi à l'époque, j'ai soufflé au large et que la situation a fini par soufflage façon hors de proportion. Je n'ai pas eu le temps d'essayer de résoudre leur conflit, et lorsqu'il est forcé de s'en approcher, mon avis n'a pas été le meilleur de ce que j'aurais pu donner. S'ils avaient attendu jusqu'à ce qu'il soit le bon moment pour moi, je suis sûr que tout aurait pu tourner beaucoup mieux. Dans la résolution de conflits, il est également important de poser les questions appropriées et à fournir la bonne information. En posant des questions, une équipe est plus apte à décider de la meilleure résolution. Aussi, lorsque vous posez des questions à un groupe, vous répondez à vos propres questions parfois tout simplement parce que vous avez entendu vous-même poser les questions. Parler votre esprit à voix haute est un excellent moyen pour aider à comprendre le conflit à portée de main. En plus de choisir le bon moment pour résoudre les conflits, il est également important d'éviter les résolutions qui viennent trop tôt ou trop facilement. Membres de l'équipe pourraient offrir des solutions à un conflit juste pour être en mesure de franchir le conflit. Le choix d'une simple résolution n'est pas la meilleure façon de gérer la résolution des conflits. Les meilleures résolutions des conflits sont ceux qui sont réfléchi entre le groupe tout entier, et que l'équipe a eu le bon moment pour penser à toutes les solutions possibles. Équipes ne devraient pas accepter une résolution qui vient des personnes parce qu'elle est simple et pour dépasser le conflit. Cela pourrait conduire ultérieurement à des conflits plus intenses, et pourrait à son tour provoquer un conflit plus permanent entre les membres d'équipe. Cependant, tous les conflits peuvent être résolus complètement par chaque membre de l'équipe. Parfois, elle mai être mieux pour l'équipe de se mettre d'accord vient d'être en désaccord. En acceptant d'être en désaccord, vous pourriez être en mesure de maintenir le conflit d'interférer avec le groupe dans son ensemble.
Selon le dictionnaire anglais Oxford, négocier signifie «de tenir des communications ou de conférences (avec un autre) dans le but d'arranger une question à l'amiable de discuter d'une question en vue de quelque règlement ou compromis." Négociations d'équipe sont nécessaires dans des situations où les équipes doivent parvenir à un consensus. Ainsi, les membres de l'équipe doit parvenir à un consensus pour que la décision soit exécutoire. Négociations d'équipe sont nécessaires quand une personne seule ne peut rendre la décision, possiblement en raison des engagements requis par les autres membres de l'équipe. Exemples de situations où une équipe doit négocier sont répartition des responsabilités ou des divisions de fonds. Ces situations exigent l'équipe pour parvenir à un accord mutuellement satisfaisant, pour assurer à chacun suivra l'accord conclu. En résumé, les négociations d'équipe sont nécessaires pour une équipe de parvenir à un consensus, un consensus est nécessaire pour qu'une décision soit exécutoire.
Comportement contre-productif, notamment réagir aux propos non intentionnels, injures, et en insistant sur le droit d'être, peut entraîner une baisse de productivité de l'équipe et de coopération. Réagissant aux remarques involontaires peuvent dégénérer la situation, plutôt que de le laisser se calmer. Cela peut aussi affecter le désir de l'équipe pour résoudre les problèmes, et peut diviser l'équipe en groupes antagoniques. Remarques involontaire peut être le résultat de sentiments de colère, ils ne sont généralement pas représentatifs des sentiments véritables des membres de l'équipe. Les injures est une atteinte à la dignité de membre de l'équipe, elle peut aussi aggraver la situation, et peut résulter en représailles à une date ultérieure. Insistant sur le droit d'être membre de l'équipe des causes d'ignorer les autres possibilités pour résoudre un conflit ou résoudre un problème. En conséquence, le comportement contre-productif affecte la productivité et la collaboration d'une équipe par la tension croissante entre les membres, en les séparant membres en groupes, et en excluant une solution efficace.
Selon McElhaney, des signes d'aggravation du conflit peut inclure des attaques personnelles et les déclarations de confrontation, des demandes déraisonnables, et l'incapacité de participer à la discussion rationnelle. L'approche d'un conflit s'est aggravé de manière agressive ne ferait qu'aggraver le conflit et l'écoute active est nécessaire pour aller à la source du conflit. Une fois que les véritables causes sont connues, elles doivent être reconnus. Cela permet les membres des équipes savent que le problème est pris au sérieux, il faut prendre garde de ne pas mettre le blâme sur tout membre de l'équipe. Le point de départ à la résolution devrait être de trouver de commun accord, pour aider à résoudre les problèmes restants, des compromis doivent être trouvés par la négociation. Une fois le conflit est résolu, les accords devraient être examinés, a résumé, et a confirmé, ce qui contribue à assurer tous les membres comprennent la résolution. En résumé, l'escalade du conflit doit être traitée par une écoute active, en reconnaissant le conflit sans blâmer tous les membres, trouver de commun accord, en progressant vers des compromis, et finalement chaque membre connaissance de cette résolution et de leurs points d'accord.
vendredi 26 mars 2010
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