Les défis de la gestion des ressources humaines

Introduction

Le rôle du directeur des ressources humaines évolue avec le changement de l'environnement de marché concurrentiel et la prise de conscience que la gestion des ressources humaines doivent jouer un rôle plus stratégique dans le succès d'une organisation. Les organisations qui ne mettent pas l'accent sur leur attirer et retenir les talents peuvent se trouver dans des conséquences désastreuses, que leurs concurrents sont susceptibles de les déjouer à l'emploi stratégique de leurs ressources humaines.

Avec l'augmentation de la concurrence, localement ou globalement, les organisations doivent devenir plus adaptables, souples, agiles, et axée sur le client pour réussir. Et dans ce changement d'environnement, les professionnels des ressources humaines doit évoluer pour devenir un partenaire stratégique, un bailleur de fonds des employés ou avocat, et un mentor changement au sein de l'organisation. Pour réussir, les ressources humaines doit être une entreprise fonction de conduire avec une compréhension approfondie du tableau d'ensemble de l'organisation et être en mesure d'influencer les décisions et politiques clés. En général, l'accent des RH aujourd'hui Manager est sur la rétention du personnel stratégique et du développement des talents. professionnels des ressources humaines seront les entraîneurs, les conseillers, les mentors et les planificateurs de succession à aider à motiver les membres de l'organisation et leur fidélité. Le directeur des ressources humaines fera également la promotion et de la lutte pour les valeurs, l'éthique, les croyances et la spiritualité au sein de leurs organisations, en particulier dans la gestion de la diversité en milieu de travail.

Le présent document mettra l'accent sur la façon dont un gestionnaire des ressources humaines peuvent relever les défis de la diversité en milieu de travail, la façon de motiver les employés à travers le partage des gains et de l'exécutif système d'information grâce à une planification appropriée, d'organiser, diriger et contrôler leurs ressources humaines.

Diversité en milieu de

Selon Thomas (1992), les dimensions de la diversité en milieu de travail comprennent, sans s'y limiter: l'âge, l'origine ethnique, l'ascendance, le sexe, les capacités physiques / qualités, la race, l'orientation sexuelle, la formation, l'emplacement géographique, le revenu, l'état matrimonial, l'expérience militaire , les croyances religieuses, le statut parental, et l'expérience de travail.

Les défis de la diversité en milieu de

Le succès futur de toute organisation repose sur la capacité de gérer un ensemble varié de talents qui peuvent apporter des idées novatrices, des perspectives et des points de vue à leur travail. Le défi et les problèmes rencontrés de la diversité en milieu de travail peut être transformé en un actif stratégique de l'organisation si une organisation est en mesure de capitaliser sur ce melting-pot de talents divers. Avec le mélange de talents de diverses origines culturelles, les sexes, d'âges et modes de vie, une organisation peut répondre aux occasions d'affaires plus rapidement et de façon créative, en particulier sur la scène mondiale (Cox, 1993), qui doit être l'un des objectifs importants de l'organisation à atteint. Plus important encore, si l'environnement dans l'organisation ne prend pas en charge la diversité large, on risque de perdre le talent des concurrents.

Cela est particulièrement vrai pour les entreprises multinationales (EMN) qui ont des opérations à l'échelle mondiale et employer des personnes de pays différents, de milieux culturels et éthiques. Ainsi, un directeur des ressources humaines doit être conscient et peut employer un «Think Global, Act Local approche dans la plupart des cas. Le défi de la diversité en milieu de travail est également répandu chez les petits de Singapour et moyennes entreprises (PME). Avec une population de seulement quatre millions de personnes et de la nation tendre vers la haute technologie et économie de la connaissance; talents étrangers sont attirés à partager leur expertise dans ces domaines. Ainsi, de nombreux responsables des ressources humaines locales ont à subir culturelle fondée sur Gestion des ressources humaines de formation pour approfondir leurs aptitudes à motiver un groupe de professionnels hautement qualifiés, mais culturellement diversifié. En outre, le professionnel en RH doit assurer les professionnels locaux que ces talents étrangers ne sont pas une menace pour leur avancement de carrière (Toh, 1993). À bien des égards, l'efficacité de la gestion de la diversité en milieu de travail dépend de l'équilibre habile de la directrice des ressources humaines.

Une des raisons principales pour la gestion de la diversité en milieu de travail inefficace est la prédisposition aux employés classer, de les placer dans un silo différents en fonction de leur profil de la diversité (Thomas, 1992). Dans le monde réel, la diversité ne peut pas être facilement classées et les organisations qui répondent à la complexité humaine en misant sur les talents d'un effectif large sera la plus efficace pour faire croître leurs entreprises et leur clientèle.

La gestion de la diversité en milieu de travail

Afin de gérer efficacement la diversité en milieu de travail, Cox (1993) suggère qu'un gestionnaire des ressources humaines doit changer à partir d'un point de vue ethnocentrique («notre chemin est le meilleur moyen») à un point de vue culturel par rapport («Prenons le meilleur de diverses façons "). Ce changement dans la philosophie doit être ancrée dans le cadre de gestion du gestionnaire des ressources humaines dans sa planification, l'organisation, la direction et le contrôle des ressources de l'organisation.

Comme suggéré par Thomas (1992) et Cox (1993), il existe plusieurs bonnes pratiques d'un gestionnaire des ressources humaines peuvent adopter pour assurer une gestion efficace de la diversité en milieu de travail en vue d'atteindre les objectifs organisationnels. Ils sont les suivants:

Planification d'un programme de mentorat-

Une des meilleures façons de traiter les questions de diversité en milieu de travail est en lançant un programme de mentorat diversité. Ce qui pourrait signifier impliquant différents gestionnaires du Ministère à un programme de mentorat à l'encadrement et fournir une rétroaction aux employés qui sont différents d'eux. Pour que le programme à exécuter avec succès, il est sage de fournir une formation pratique à ces gérants ou demander l'aide de consultants et d'experts dans ce domaine. membres de l'organisation Habituellement, un tel programme encouragera à l'air de leurs opinions et d'apprendre à résoudre les conflits en raison de leur diversité. Plus important encore, l'objet d'un programme de mentorat diversité vise à encourager les membres à aller au-delà de leur propre cadre culturel de référence à reconnaître et à tirer pleinement parti du potentiel de productivité inhérents à une population diversifiée.

Talents d'organisation stratégique-

Beaucoup d'entreprises se rendent compte maintenant les avantages d'un milieu de travail diversifié. Alors que les entreprises de plus en plus vont mondiaux dans leurs expansions du marché que ce soit physiquement ou virtuellement (par exemple, les sociétés E-commerce-jacente), il ya une nécessité d'employer des talents divers de comprendre les divers créneaux du marché. Par exemple, lorsque la Chine a été l'ouverture de ses marchés et exporter leurs produits au niveau mondial dans les années 1980, les entreprises chinoises (comme géants de l'électronique de la Chine tels que Haier) étaient à la recherche de l'expertise marketing des Singapouriens. C'est parce que les talents de marketing de Singapour ont été en mesure de comprendre les marchés locaux de la Chine relativement bien (près de 75% des Singapouriens sont d'origine chinoise) et tout en étant à l'écoute des marchés dans l'Ouest en raison de Singapour politiques économiques ouvertes et compétences linguistiques en anglais. (Toh, R, 1993)

Avec cette tendance en place, un gestionnaire des ressources humaines doit être en mesure d'organiser le bassin de talents diversifiés stratégiquement de l'organisation. Il / Elle doit tenir compte de la façon dont une main-d'œuvre diversifiée peut permettre à l'entreprise d'atteindre de nouveaux marchés et d'autres objectifs de l'organisation afin d'exploiter pleinement le potentiel de la diversité en milieu de travail.

Une organisation qui voit l'existence d'une main-d'œuvre diversifiée comme un atout plutôt qu'une organisation responsabilité serait indirectement à l'organisation de façon positive dans sa foulée de prendre certains des aspects les moins positifs de la diversité de l'effectif.

Leading the Talk-

Un gestionnaire des ressources humaines doit préconiser une main-d'œuvre diversifiée en faisant de la diversité évidente à tous les niveaux de l'organisation. Sinon, certains employés se conclure rapidement qu'il n'y a pas d'avenir pour eux dans la société. En tant que gestionnaire des ressources humaines, il est pertinent de faire preuve de respect pour les questions de diversité et de promouvoir des réponses claires et positives pour eux. Il / Elle doit également démontrer un niveau élevé d'engagement et d'être en mesure de résoudre les problèmes de la diversité en milieu de travail de manière éthique et responsable.

Contrôle et mesurer les résultats-

Un gestionnaire des ressources humaines doit effectuer des évaluations régulières de l'organisation sur des questions comme le salaire, les avantages pour l'environnement de travail, de gestion et de promotion afin d'évaluer les progrès à long terme. Il est également nécessaire d'élaborer des outils de mesure pour mesurer l'impact des initiatives de diversité à l'organisation au moyen d'enquêtes d'évaluation échelle de l'Organisation et d'autres méthodes. Sans un contrôle adéquat et l'évaluation, certaines de ces initiatives sur la diversité peut seulement s'essoufflent, sans résoudre les vrais problèmes qui peuvent surgir en raison de la diversité en milieu de travail.

Les approches motivationnelles

la motivation en milieu de travail peut être définie comme l'influence qui nous fait faire des choses pour atteindre les objectifs de l'organisation: ceci est le résultat de nos besoins individuels sont satisfaits (ou rencontré), de sorte que nous sommes motivés pour réaliser des tâches d'organisation efficace. Comme ces besoins varient d'une personne à personne, une organisation doit être en mesure d'utiliser différents outils de motivation pour encourager leurs employés à faire l'effort nécessaire et augmenter la productivité pour l'entreprise.

Pourquoi avons-nous besoin de collaborateurs motivés? La réponse est la survie (Smith, 1994). Dans l'évolution de notre milieu de travail et les environnements de marché concurrentiel, des collaborateurs motivés et leurs contributions sont la monnaie nécessaire à la survie d'une organisation et la réussite. Les facteurs de motivation dans un contexte organisationnel comprennent milieu de travail, caractéristiques de l'emploi, approprié système de récompense organisationnel, etc.

Le développement d'un système de récompense de l'organisation appropriée est probablement l'un des plus importants facteurs de motivation. Cela peut influer sur la satisfaction professionnelle et la motivation des employés. Le système de récompense affecte la satisfaction au travail en rendant l'employé plus à l'aise et content à la suite de la récompense reçue. Le système de récompense influences motivation principalement par la valeur perçue des récompenses et leur contingence sur la performance (Hickins, 1998).

Afin d'être efficace, un système de récompense de l'organisation devrait être fondée sur une bonne compréhension de la motivation des personnes au travail. Dans cet article, je vais toucher sur l'une des méthodes les plus populaires de systèmes de primes, de participation aux bénéfices.

Gain de partage:

programmes de participation aux gains se rapportent généralement à des plans d'incitation impliquer les salariés dans un effort commun pour améliorer la performance organisationnelle, et sont basés sur le concept que les gains économiques résultant supplémentaires sont partagés entre les employés et l'entreprise.

Dans la plupart des cas, les travailleurs participent volontairement à la direction d'accepter la responsabilité de réformes majeures. Ce type de rémunération est fondée sur des facteurs directement sous le contrôle d'un travailleur (p. ex, la productivité ou des coûts). Les gains sont mesurés et les distributions sont faites souvent par le biais d'une formule prédéterminée. Parce que cette rémunération est uniquement mis en œuvre lorsque les gains sont réalisés, les plans d'intéressement ne nuisent pas les coûts de l'entreprise (Paulsen, 1991).

Gain de partage de Gestion

Pour un programme de participation aux bénéfices qui répond aux exigences minimales de réussite pour être mis en place, Paulsen (1991) et Boyett (1988) ont suggéré quelques conseils dans la gestion efficace d'un programme de participation aux bénéfices. Ils sont comme suit:

* Un directeur des ressources humaines doit s'assurer que les personnes qui participeront dans le plan influent sur la performance mesurée par la formule de participation aux bénéfices de manière significative par des changements dans leur comportement au jour le jour. L'idée principale du partage des gains est de motiver les membres à accroître la productivité par les changements de comportement et les attitudes de travail. Si l'augmentation de la mesure de la performance était due à des facteurs externes, alors il aurait battu le but d'avoir un programme de participation aux bénéfices.
* Un vrai manager doit veiller à ce que les objectifs de participation aux bénéfices sont ambitieux mais légitime et réalisable. En outre, les objectifs doivent être précis et exigeant, mais raisonnable et justifiable, étant donné l'historique des performances, la stratégie d'entreprise et l'environnement concurrentiel. Si les participants d'intéressement perçoivent la cible comme une impossibilité et ne sont pas motivés à tous, l'ensemble du programme sera un désastre.
* Un gestionnaire doit fournir les informations utiles en tant que guide pour les participants d'intéressement sur la façon dont ils ont besoin pour changer leur comportement (s) pour réaliser paiements d'intéressement Les commentaires doivent être fréquents, objective et clairement basée sur la performance des membres en ce qui concerne à l'objectif de participation aux bénéfices.
* Un gestionnaire doit avoir un mécanisme efficace en place pour permettre aux participants d'intéressement à introduire des changements dans les procédures et méthodes de travail et / ou en demandant de nouvelles ou des ressources supplémentaires telles que les nouvelles technologies pour améliorer les performances et réaliser des gains. Bien qu'un gestionnaire doit avoir une maîtrise rigoureuse des ressources de l'entreprise, les demandes raisonnables et justifiables pour des ressources supplémentaires et / ou des changements de méthodes de travail des participants de participation aux bénéfices devrait être envisagée.

Systèmes d'Information exécutif

Executive Information System (EIS) est le terme le plus couramment utilisé pour les collections unifié de matériel informatique et logiciels qui rendent les données essentielles d'une entreprise «rendement quotidien et de le présenter aux gestionnaires comme une aide pour leur planification et de décision (Choo, , 1991). Avec une étude d'impact environnemental en place, une entreprise peut suivre les stocks, les ventes et les créances, de comparer les données d'aujourd'hui avec les modèles historiques. En outre, une étude d'impact environnemental aidera à repérer des variations importantes de «normal» des tendances presque aussitôt il se développe, donnant à la société le montant maximum de temps pour prendre des décisions et mettre en œuvre les changements requis pour mettre votre entreprise sur la voie droite. Cela permettrait à l'EIE doit être un outil utile dans la planification stratégique d'une organisation, ainsi que la gestion au jour le jour (Laudon, K et Laudon, J, 2003).

Gestion de l'EIE

Comme l'information est la base de la prise de décision dans une organisation, il se trouve un grand besoin de contrôle de gestion efficace. Un bon système de contrôle permettrait d'assurer la communication de la bonne information au bon moment et relayé au peuple le droit de prendre des mesures rapides.

Lorsque la gestion d'un Executive Information System, un directeur des ressources humaines doit d'abord savoir exactement ce que l'information des décideurs aimeraient avoir disponibles dans le domaine de la gestion des ressources humaines, puis de l'inclure dans l'EIE. C'est parce que les gens ayant simplement l'utilisation d'un EIE qui manque de l'information critique n'a aucune valeur ajoutée à l'organisation. En outre, le gestionnaire doit veiller à ce que l'utilisation des technologies de l'information doit être mis en alignement avec les objectifs d'affaires stratégiques (Laudon, K et Laudon, J, 2003).

Conclusion

Le rôle du directeur des ressources humaines doit parallèlement aux besoins de l'organisation en évolution. Les organisations qui réussissent sont de plus en plus adaptables, souples, rapides à changer de direction, et centrée sur le client. Dans ce contexte, le professionnel RH doit apprendre à gérer efficacement grâce à la planification, l'organisation, la direction et le contrôle des ressources humaines et être au courant des nouvelles tendances dans la formation et le perfectionnement des employés.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?The-Challenges-of-Human-Resource-Management&id=32209