Réflexions sur le leadership

Aujourd'hui, les organisations modernes d'entreprise face à des pressions composés résultant de la concurrence de trouver des talents et la rétention, la mondialisation, les attentes financières, l'innovation technologique, les tendances de l'énergie, la main-d'œuvre diversifiée, la durabilité environnementale, la responsabilité des entreprises, la prolifération de l'Internet, etc L'essentiel est que le maintien du statu quo ou à faire un peu mieux n'est pas une formule à succès. La gestion du changement et l'adaptation est plus que jamais nécessaires pour être en mesure de définir les orientations, d'identifier les priorités, à gérer la complexité, et à produire des résultats exceptionnels.

John Kotter, professeur Konosuke Matshushita du leadership à Harvard affirme que «La plupart des entreprises américaines sont plus gérés et entraîné." En substance, les postes de direction d'aujourd'hui nécessitent des compétences de gestion et de leadership avec des degrés variables de concentration. Plus on monte dans l'échelle des entreprises, plus la demande pour la capacité de leadership. Ainsi, l'environnement de plus en plus rapide évolution que nous devons relever exige plus de leadership de plusieurs personnes. Pour faire face à ces forces une bonne maîtrise des compétences en leadership et de gestion est indispensable pour rassembler et gérer une organisation efficace. Par conséquent, la grande nécessité d'institutionnaliser le développement du leadership. «L'institutionnalisation d'un leadership axé culture - si l'entreprise récompense les gens qui réussissent à former des leaders - est l'acte ultime de leadership." (51-65 Kotter, 1999).

Diffère de leadership de la direction

Webster's Third New International Dictionary définit leader comme «une personne qui, par force de l'exemple ou les qualités de leadership joue un rôle dirigeant, exerce une influence commandant, ou a une suite dans n'importe quelle sphère d'activité." La force du leadership vient de la scolarisation des esprits à une cause ou une vision commune, et la libération de la motivation intrinsèque pour obtenir des résultats extraordinaires. Cela signifie que quiconque dans une organisation peut être un leader, si oui ou non cette personne est formellement identifiés comme tels. En effet, les leaders informels sont extrêmement importants pour l'efficacité de la plupart des organisations.

Allen Scherr et Michael Jensen (2-4) offerts dans leur récent document de travail Groupe de la Barbade que «un chef de file est un être humain ordinaire à la fois un engagement à fournir un résultat - dont la réalisation serait remarquable et visionnaire dans les circonstances actuelles - et l'intégrité d'exécuter cet engagement à accomplir les résultats escomptés. " Une idée clé de cette définition est que l'intégrité »dans le sens du leadership comprend honorer votre parole - ce qui signifie que soit le maintien de votre mot ou en reconnaissant que l'on ne sera pas le garder, et le nettoyage de tous les gâchis que les causes de ceux qui ont été compte sur ce mot étant conservés. "(Erhard et al. 36).

Kotter définit la gestion comme pour mieux composer avec la complexité, la planification et la budgétisation, l'organisation et la dotation en personnel, le contrôle et la résolution de problèmes. À cette fin, il a affirmé que la gestion consiste à fixer des objectifs et des buts, établir des plans détaillés pour atteindre ses objectifs, l'affectation des ressources, l'établissement de la structure organisationnelle, la délégation de l'autorité et la responsabilité, le suivi des résultats par rapport à planifier, identifier les écarts par rapport au plan, et la planification et l'organisation de solutions ( 51-65, 1999). Par conséquent, ce que les gestionnaires grands ont en commun est une appréciation de leurs points forts ainsi que la compréhension de leurs limites. Être conscient que la performance dépend de la façon dont ils déterminent les pressions et les priorités de leur travail en particulier, ils trouvent un cours qui fonctionne pour eux. Selon Sternberg "trouver ce chemin de la réussite individuelle est la marque d'intelligence managériale." (314-315).

La gestion est fondamentalement une question de minimiser les risques et maximiser l'adhésion au plan et la prévisibilité. En comparaison, les chapes de leadership avec l'inconnu, les rêves et la vision qui génère des performances de pointe. Par conséquent, ce que l'on vues personne que possible peut être un rêve à l'autre. Le thème du leadership est celui où les résultats à produire sont accompagnés d'un plus grand risque et d'incertitude que ce qui est normalement considéré comme acceptable dans le domaine de la gestion. Un joyau scientifique de la Renaissance est Le Prince de Machiavel (1513/1962). thèse de Machiavel est aujourd'hui aussi bonne qu'elle l'était en 1513. Il a déclaré que «rien n'est plus difficile à prendre en main, plus périlleuse à mener, ou plus incertain dans son succès, que de prendre l'initiative de l'introduction d'un nouvel ordre de choses."

Évidemment, ces deux leadership et de gestion sont essentiels pour une organisation qui fonctionne bien. Il est essentiel de souligner et de comprendre conclusion incisive Kotter les tensions entre le leadership et la gestion: "... Plus fondamentalement encore, le leadership et la gestion des différences au niveau de leur fonction première. Le premier peut produire des changements utiles, le second peut créer des résultats ordonnée qui gardent quelque chose de travailler efficacement. Cela ne signifie pas que la direction n'est jamais associée au changement; en tandem avec un leadership efficace, il peut aider à produire un processus de changement plus ordonnée. n'est pas non plus ce que cela signifie que le leadership n'est jamais associée à l'ordre, bien au contraire, en tandem avec une gestion efficace, un processus de leadership efficace peut aider à produire les changements nécessaires pour rendre une situation chaotique sous contrôle. " (Kotter 7, 1990). Ce conflit peut être utile, mais il n'est pas un exercice trivial. juste équilibre est essentiel pour le succès à court terme et à long terme de toute entreprise.

Le leadership consiste à être à l'aise avec le changement, et la compréhension que les travaux du statu quo par rapport aux progrès dans la plupart des cas. Chaque trimestre, et chaque mois, il ya un changement - les choses sont en mouvement constant. Alors que d'autres peuvent ne pas être au courant de cela, les dirigeants l'assumer. En sachant que le changement est inévitable, le véritable chef de file cherche un changement positif pour un but et pour le mieux. Kotter définit le leadership comme étant constituée des trois éléments suivants: 1) établir l'orientation, 2) l'alignement de personnes, et 3) la motivation et les inspirer. Cette définition est grande mais le papier d'Allan Scherr et Michael Jensen, ajoute d'autres renseignements sur le domaine du leadership en acceptant un travail Kotter, mais l'ajout de deux éléments: "Communiquer aux pannes et la gestion des pannes." (Scherr, Jensen 4).

légendaire leader, Jack Welch a fait remarquer dans un éditorial WSJ (2004) que, après 30 ans à la tête, il sait ce que les dirigeants ressemblent et agissent comme. Son processus d'évaluation de quatre traits essentiels (chacun commençant par un E, une coïncidence de Nice): 1) une grande énergie positive, 2) la capacité à d'autres Energize, 3) Edge ou le courage de faire difficiles oui-ou-pas de décisions, et 4 ) suite à l'exécution pour obtenir le travail. Il a conclu son évaluation par une observation sur l'intégrité et l'intelligence générale comme des attributs nécessaires pour compléter le profil d'un type de leader fort.

Que nous nous réunissons, il ne manque pas de définitions du leadership. Les nombreuses dimensions dans laquelle la direction a été coulé peut faire l'objet ambigu. Néanmoins, il existe une similitude suffisante entre les définitions de trouver un terrain d'entente. Leadership a été conçu comme un exercice d'influence, en fonction de la personnalité, comme un mode de persuasion, que des comportements particuliers, comme un moyen de parvenir à des visions d'avenir, comme une approche pour induire l'engagement, comme un état d'esprit créatif, comme une réalisation instrument, et comme un mélange de telles conceptions.

Les théories situationnelles du leadership

L'incapacité des chercheurs à reconnaître formellement l'ensemble des dimensions du leadership abouti à l'élaboration de quatre théories populaires de la situation de leadership. Ces théories proposent que le style de leadership plus efficace dépend de variables situationnelles, en particulier les caractéristiques du groupe et la nature de la tâche.

Hersey et Blanchard développé un leadership "de la situation" modèle harmonisé de différentes combinaisons de comportements de travail et le comportement relation avec la maturité des adeptes. Selon la volonté des subordonnés, le style de leadership approprié est d'abord dire, puis de vente, puis participe, et enfin, pour les adeptes d'une grande maturité, la délégation (Vecchio 334-350).

La théorie de leadership le plus de recherches approfondies de la situation est Fred Fiedler "d'urgence" Théorie du leadership. Fiedler utilisé l'échelle de LPC pour mesurer l'orientation du leader vers soit la tâche ou à la personne. Le style de leadership le plus approprié a été déterminée en évaluant la situation de trois variables: si les relations entre le leader et les membres ont été bonnes ou mauvaises, si la tâche a été structuré ou non, et si la position de pouvoir du chef a été fort ou faible. Lorsque ces trois variables situationnelles créé une situation extrêmement favorable ou très défavorable, le style de leadership plus efficace a été un chef de file de tâches précises (faible LPC). Toutefois, un chef de file avec une grande préoccupation pour les relations interpersonnelles (haute LPC) a été plus efficace dans les situations où il y avait des niveaux intermédiaires de favorableness (Ayman et al. 351-377).

L'objectif «Chemin» modèle est une autre théorie du leadership situationnel. Cette théorie est dérivée de la théorie de l'espérance et suggère que les leaders efficaces doivent préciser les chemins but et objectif de renforcer l'attractivité pour les adeptes. Quatre styles de leadership distinctes sont proposées dans le modèle: la directive, de soutien des styles de leadership axé sur les réalisations et participative. Le style le plus approprié dépend de deux types de facteurs conjoncturels: les caractéristiques de l'adepte et les caractéristiques de l'environnement. Trois des caractéristiques suiveur plus importants comprennent le locus de contrôle, l'autoritarisme, et des aptitudes personnelles. Les trois facteurs environnementaux comprennent la nature de la tâche, le système d'autorité formelle au sein de l'organisation, et les normes du groupe et la dynamique (House et al. 259-273).

Vroom et Yetton de «normatif Decision-Making" modèle est aussi une théorie du leadership situationnel car il identifie les dirigeants appropriés styles à utiliser dans la prise de décisions. Les trois styles de leadership comprennent la prise de décisions autocratiques, la prise de décision de consultation, et la prise de décision de groupe. Les titres de décision déterminant le style le plus approprié des questions telles que savoir si le leader a une information adéquate pour prendre la décision seul, si les subordonnés acceptent les objectifs de l'organisation, que ce soit subordonnés accepter la décision si elles ne participent pas à la faire , et si la décision va produire une solution controversée (Vroom 278).

Bien que la plupart de la littérature sur le leadership met l'accent sur l'influence du leader sur le groupe, l'influence du groupe sur le leader ne doit pas être négligé. La relation entre le leader et le groupe implique une influence réciproque. Les groupes ont la capacité d'influencer le comportement de leurs dirigeants en répondant de manière sélective à des comportements spécifiques leader. L'influence d'un leader peut aussi être entravée par plusieurs facteurs externes, tels que les politiques organisationnelles, les normes du groupe, et des compétences et de capacités individuelles. D'autres variables ont été trouvés à neutraliser ou à se substituer à l'influence d'un chef de file, tels que les compétences et les capacités d'adeptes et de la nature de la tâche elle-même.

Gestion des pannes pour des performances exceptionnelles

Il est difficile de prédire avec certitude que la réalisation des visions de l'avenir se fera sans la présence de quelques revers. Les pannes sont des situations où l'équipe se rend compte que le plan actuel ne fonctionne pas. Contrairement à la croyance générale des personnes, des pannes peuvent être transformés en la force motrice de percées. Ce concept est bien capté par le proverbe: «la nécessité est la mère de l'invention". Les pannes sont les possibilités d'une véritable équipe s'engage à trouver des solutions de rechange, ce qui se passe seulement par l'identification du problème et de travailler sur elle comme une équipe. S'étendant sur la notion de dégradation, il ya deux éléments essentiels à toute panne: 1) l'engagement et 2) la reconnaissance et la reconnaissance du fait que, étant donné le cours actuel et la vitesse, l'engagement ne sera pas réalisée.

Tout d'abord, s'il n'y a aucun engagement ne sera jamais une panne, car en l'absence de tout engagement, quoi qu'il arrive est acceptable. Ainsi, quand il n'y a pas buy-in et l'engagement n'est pas claire ou vague, l'existence d'une ventilation d'urgence manquera, et peut même ne pas être visible à tout ou partie des personnes impliquées. Deuxièmement, dans la mesure où l'on peut prédire le résultat de l'évolution actuelle, les pannes seront identifiés plus tôt, et d'augmenter ainsi la probabilité que les problèmes seront résolus. D'autre part, dans la mesure où nous ne pouvons voir que les prévisions de l'approche actuelle est un échec, pas de ventilation sera remarqué ou, si elle est, il sera probablement trop tard pour surmonter les obstacles (Scherr, Allen 13-14) .

L'acte de gestion et de communication de l'existence de pannes permet d'accélérer la conclusion en temps opportun des solutions nouvelles et avancées. Si tout le monde est engagé à la même vision d'ensemble, puis une panne dans un autre domaine qui empêchent la vision globale de se réaliser est une ventilation pour tous. Quand une équipe motivée et engagée face à une panne, ils recréer leur engagement au lieu d'abandonner. Renouveler l'engagement quarts des gens au point de vue et permet souvent de voir des possibilités et des solutions qui n'étaient pas visibles.

Le mouvement de la qualité offre des méthodologies (par exemple, Lean Six Sigma, ISO 9001, TQM, CMMI, ACE, etc) pour aider à l'identification d'un certain type de pannes en vérifiant ce qui n'est pas brisé et trouver des moyens pour favoriser l'amélioration continue. Faisant appel à une nouvelle perspective pour observer ce qui est «business-as-usual» peuvent aider à identifier les pannes, qui peuvent avoir été invisibles autrement.

Attentes + L'engagement est le dialecte de leadership efficace

Les attentes et l'engagement de jouer un rôle central dans l'efficacité du leadership. Il est connu que les dirigeants qui attendent plus généralement obtenir plus (par exemple, de Likert, 1961, 1967; McGregor 1960). En invitant chacun pertinentes à prendre un engagement personnel à la réalisation de la vision, est un chef de file dans la pratique, l'élaboration d'une prophétie auto-réalisatrice. La conséquence principale de la création de l'effet Pygmalion en s'attendant acteurs engagés dans Excel est de conduire à haute performance.

Eden (184) souligne qu '«un chef qui veut être un Pygmalion plus positive devrait rappeler à ses subordonnés qu'ils ont un énorme potentiel inexploité, et en général les amener à croire qu'ils peuvent faire plus." Les écoles de commerce enseignent de nombreuses variations de ce thème à développer des compétences en leadership, à savoir, les attentes et la formation d'auto-efficacité, la vaccination contre l'effet de Golem, en évitant les stéréotypes négatifs, Clearing the Record, Définir des objectifs et objectifs, etc

Culture d'une organisation est étroitement impliqué dans la réalisation des attentes et des prophéties auto-réalisatrices. Schein (189-190) a étudié comment la culture des impacts de l'efficacité d'une organisation. Dans ses propres mots, "la productivité est par excellence un phénomène culturel au pair, tant au niveau des petites travail de groupe et au niveau de l'organisation totale." À cette fin, un mythe est un moyen prometteur de moulage culture organisationnelle. Gestion des mythes est une cause digne de ceux qui influent sur la culture "... la fonction unique et essentielle du leadership est la manipulation de la culture." (Schein 317).

Pensez à la prophétie auto-réalisatrice encourager suscité par la croyance répandue que «rien n'est impossible» ou «qui est la mesure du pouvoir» par rapport à l'effet Golem qui vient de mythes tels que «Nos produits de qualité manque» ou que « Nous travaillons sur la loi de Murphy et le principe de Peter ". Par conséquent, les expressions symboliques d'une culture de rendement élevé sont importants dans le renforcement de la confiance.

Business as usual est souvent l'ennemi de performances de pointe et un leadership efficace. Quand les choses sont très mauvais, le besoin de changement est poussé dans nos visages. Quand une situation est insupportable, il semble que l'action est la bonne chose à faire, et la plupart sont prêts à travailler dur. Toutefois, lorsque les choses sont bonnes, Hé bien, tout va bien. Le problème avec le statu quo est qu'il conduit à la complaisance et la médiocrité, et plus ce manque de temps de leadership peut être coûteux et préjudiciable à l'organisation. Napoléon donne son opinion sur l'importance du leadership dans sa célèbre boutade qu'il aurait plutôt une armée de lapins dirigée par un lion qu'une armée de lions dirigée par un lapin. Tout comme dans le sport professionnel le besoin de performance dans l'environnement concurrentiel actuel impose la notion de "le faire maintenant ou ce n'est pas à" de long.

Ouvrages cités

Kotter, John. Sur ce que les dirigeants font réellement. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Erhard et al. «L'intégrité: un modèle positif qui intègre les phénomènes normatifs de la morale, l'éthique et la légalité". Les négociations, organisations et des marchés (NOM) Document de travail n ° 06-11 et le Groupe Barbade Document de travail n ° 03-06. SSRN, 2007.

Kotter, John. A force de changement: comment le leadership diffère de la direction. New York: The Free Press, 1990.

Scherr, Allen, Michael Jensen. "Un nouveau modèle de leadership". Les négociations, organisations et des marchés (NOM) Document de travail n ° 06-10, et la Barbade groupe Working Paper n ° 02-06. SSRN, 2006.

Ayman et al. «Le modèle de prévoyance de l'efficacité du leadership: Son niveau d'analyse." Leadership. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre Dame Press, 2002.

Vecchio, Robert. «Théorie du leadership situationnel: l'examen d'une théorie normative." Leadership. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre Dame Press, 2002.

House et al. "Théorie Objectif Path of Leadership». Leadership. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre Dame Press, 2002.

Vroom, Victor. «Peut-Leaders apprendre à diriger." Leadership. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre Dame Press, 2002.

Sternberg, Robert. "Intelligence managériale: Pourquoi QI ne suffit pas." Leadership. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: University of Notre Dame Press, 2002.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Thoughts-on-Leadership&id=572229