Economie de réduction des forces dans la force de vente

La stagnation de l'économie a fait son péage, même sur Google où il a récemment réduit la taille de sa force de vente. D'autres sociétés comme GlaxoSmithKline, Apple et Sun ont microsystèmes ont également réduit leurs forces de vente. Re-dimensionnement de la force de vente crée un effet en cascade sur la force de vente et leurs clients. Mon expérience montre que lorsque ce type de changement se produit dans le domaine, chiffre d'affaires et le moral des forces de vente sont à risque en raison des relations brisées entre les professionnels de la vente et leurs clients.

Trois questions essentielles doivent être abordées lors de redimensionnement de la force de vente:
1. Avez-vous le bon nombre de professionnels de la vente?
2. Sont des professionnels de vente couvrant les bons comptes?
3. Sont des professionnels ventes situées dans les bons endroits?

Ce qui suit prouvé, le processus du monde réel peut être utilisé pour répondre à ces questions:

1. Créer une base de données
Le processus commence avec un modèle de données avec des éléments y compris les caractéristiques de compte, la cession représentant des ventes, de revenus, de marge, le volume, le potentiel, profil de compte et des visites de vente.

L'étape suivante consiste à remplir le modèle de données avec le client et prospect. Ensuite, la base de données doit être segmenté. Il existe un large éventail de méthodes de détermination des secteurs en fonction des caractéristiques de compte, par exemple, la définition de l'industrie, des produits, des services et le comportement d'achat. La fondation de segments auront un impact sur les étapes suivantes du processus de déploiement de vente.

Une fois la base de données a été nettoyé et segmenté, estimation du potentiel est la prochaine étape. La plupart des entreprises peuvent percevoir des revenus réels ou de la marge au niveau du compte, mais le potentiel est généralement pas disponibles. Vous pouvez engager la force de vente pour estimer le potentiel au niveau du compte, ou vous pouvez utiliser une "mécanique" processus. Une seule voie est d'estimer les dépenses spécifiques au niveau national, lors du débat de l'industrie et au niveau de la taille des entreprises (soit le nombre de salariés ou chiffre d'affaires annuel). Ensuite, vous pouvez estimer le potentiel au niveau du compte. Un autre moyen de réaliser le potentiel de compte est plus précis en utilisant les dépenses à un niveau géographique, donc des dépenses à Atlanta, qui peut être différent de celui de San Francisco. Dans certains secteurs comme les produits pharmaceutiques, des données existent qui peuvent identifier les dépenses exacte au niveau du compte. Une autre option consiste à tirer parti de la base de données clients. caractéristiques de la clientèle doivent être inclus dans la base de données tels que les segments de l'industrie, le nombre d'employés et des ventes annuelles au niveau du compte. Sur la base de ces caractéristiques de la clientèle, les estimateurs sont créés sur la base des comptes de part élevée par segment. Cet estimateur est alors utilisé comme un proxy pour le potentiel pour tous les clients et prospects avec les mêmes caractéristiques.

Une fois que vous avez le potentiel au niveau du compte, un niveau plus profond de compréhension du marché peuvent être glanées. Par exemple, vous pouvez analyser les parts de marché par produit ou par secteur d'activité et de développer des implications pour le déploiement des ventes actuelles.

L'étape suivante consiste à créer des profils de compte. profils de compte sont souvent basées sur la taille du potentiel et sur les segments de clientèle. Les profils peuvent également être fondées sur des facteurs autres que la «taille» par exemple processus d'achat, la gamme de produits, contrats, etc Par exemple, tous les comptes qui ont plus de 10 millions de dollars annuels potentiels sont dans le profil de compte Jumbo dans le segment retail.

Ensuite, la charge de travail peut être définie en fonction de profils de compte. La charge de travail est une approche basée sur les activités et constitue le fondement pour le dimensionnement du nombre de missions de vente. La charge de travail est défini comme le nombre d'appels de vente par période nécessaire pour soutenir les clients et prospects. La charge de travail est séparé par les clients et prospects. Il existe plusieurs sources d'information pour la conception de structure charge de travail: enquête sur les forces de vente, enquête auprès des clients, des entretiens de vente, les analyses précédentes charge de travail et / ou la conception des processus de vente.

Maintenant que la base de données complète a été intégré et nettoyé, le modèle de déploiement en cours de vente peuvent être analysés pour les lacunes, les chevauchements et les erreurs d'alignement.

2. Design Affectation des ventes
En ce moment dans le processus, la base de données est complète et validée. La base de données au niveau du compte contient des clients, prospects, segments, les revenus, le potentiel, les profils de compte et la charge de travail. Vous êtes maintenant prêt à concevoir des hypothèses pour des missions de vente. affectations des ventes sont des groupes de comptes qui sont alignées par les ventes rep. Vous devez déterminer ce qui compte profils seront couverts par les ventes rôles quoi. Par exemple, les comptes sont couverts par Jumbo Key Account Managers, grands comptes et les moyennes sont couvertes par des chargés de compte, et les comptes de petite taille sont couverts par l'intérieur de représentants des ventes. Pour chaque domaine de la vente, vous avez besoin pour concevoir les spécifications charge de travail basée sur des visites de nombreuses ventes par jour sont nécessaires. Par exemple l'attribution de temps, de directeurs des ventes est de 60% sur les clients, 20% sur les perspectives et 20% sur la non-vente des activités. Ensuite, il faut se mettre d'accord sur le nombre de jours effectivement dans le domaine des activités commerciales. Poursuivons avec l'exemple, il ya 150 jours disponibles pour réaliser des ventes à la clientèle des visites, et 50 jours pour les perspectives. L'hypothèse de la conception est de 3 visites de vente par client et par jour 150 fois jours = 600 visites de vente, et 50 jours sur les perspectives de 4 visites par jour équivaut à 200 visites de vente. Au total, il y aurait 800 visites de vente par an. Maintenant que vous avez l'hypothèse de la création de missions, vous pouvez estimer le nombre de gestionnaires de comptes nécessaires sur la base de données. En outre, les rôles de premier niveau de gestion des ventes peut être estimé sur la base étendue du contrôle. Ce modèle de l'effectif et les coûts estimés (forces de ventes et les ventes des gestionnaires de premier niveau) est ensuite comparé à l'effectif et des coûts actuels. Habituellement, les modèles sont révélateurs; soit le déploiement actuel des ventes est juste ou, plus vraisemblablement, il ya des lacunes qui doivent être pris en compte.

3. Créer des tâches
Création de missions est la première étape de la vente mise en œuvre de déploiement sur le terrain. Jusqu'à ce point dans le processus, la plupart des décisions ont été prises au niveau central. Maintenant, savoir local et le domaine buy-in s'installe. Il s'agit d'une étape cruciale dans le processus où le plan d'exécution est remise à pied de centre de ressources sur le terrain. Une équipe de mise en œuvre est sélectionnée, éduqués et formés sur le plan de travail. Le mécénat d'entreprise et de leadership doivent être alignées avec la direction sur le terrain principal. L'éducation et de formation sur l'analyse de rentabilisation du changement est élaboré et offert par la haute direction à des niveaux domaine de la gestion des ventes. Toutes les données sont remises à pied à la gestion des ventes au premier niveau.

Quand le champ de gestion des ventes est éduqués et formés, de manière interactive, les mains sur les ventes session conception cession est prêt à fonctionner. L'entrée pour la session de conception sont les données classées par secteur d'activité et de la géographie. Un outil logiciel de cartographie est utilisé pour aider à la facilitation de la session. Les participants à la session de conception sont les ressources appropriées et la mise en œuvre sur le terrain la gestion des ventes. L'un des directeurs des ventes est choisi pour lancer le processus. En plus du directeur des ventes qui a aperçu sur le marché, d'autres ressources pourraient être impliqués comme un gestionnaire de centre de distribution ou d'un ancien gérant de vente situés dans la géographie. Projeté sur un mur est un plan de comptes appropriés (basé sur les clients, prospects, segments et / ou profils de compte). Le directeur des ventes sélectionne comptes dans la première cession de vente. Sur la base de l'exemple précédent, la contrainte pour chaque mission de vente est de 800 visites commerciales par an. Le directeur des ventes achève la première cession de vente et continue avec le processus jusqu'à ce que sa géographie est terminée. Le processus se poursuit jusqu'à ce que tous les comptes ont été regroupés en missions de vente. Une fois les missions de vente sont fixés, les missions de premier niveau de gestion des ventes sont destinées. A cette époque, le modèle de la paille (coûts effectifs et estimations) est présenté à la haute direction pour approbation préliminaire. L'approbation finale du modèle ne peut pas se produire jusqu'à ce que toutes les zones géographiques ont été conçus. La sortie de la session de conception est une liste de comptes par les ventes de cession, des cartes en compte par les ventes de la cession, l'organigramme, des résumés des recettes, le potentiel et les coûts estimatifs, et les questions et les prochaines étapes.

4. Rôle et place
La prochaine étape du processus de déploiement de vente est d'évaluer et de sélectionner les opérateurs historiques en le représentant des ventes et des missions de premier niveau de gestion des ventes. Les données doivent être collectées afin de prendre des décisions concernant les titulaires de montage dans les affectations. Certaines des sources de données sont les évaluations du rendement, des auto-évaluations, les préférences des employés, des recommandations gestionnaire, les désirs de réinstallation, etc Une fois que les directeurs des ventes ont été sélectionnés et approuvés, sur le terrain la gestion des ventes est convoqué (par la géographie) pour s'adapter à des opérateurs historiques dans les affectations de vente. Sur la base des données disponibles, les décisions sont prises pour sélectionner les opérateurs historiques dans les affectations de vente. Certaines missions peuvent être laissée ouverte et pourrait être rempli à partir d'une géographie différente ou de l'extérieur. Certains opérateurs historiques ne peuvent pas s'insérer dans les nouvelles tâches. Dans ces cas, d'autres rôles pourrait être une option ou parfois de départ. Il est possible que certains des vendeurs n'acceptent pas les nouvelles positions. Afin de se préparer à cette éventualité, des plans éventuels doivent être prêts. Une fois que l'organisation préliminaire est fixé, prévu les coûts réels sont mis à jour dans le modèle.

5. Compte du Régime de transition des risques
Lorsque les titulaires et / ou à l'affectation ouvertes sont complets, il est possible de déterminer le risque de modifier un compte de représentant des ventes à l'autre. Depuis que vous changez le lien essentiel, le représentant des ventes entre les comptes et la société, vous avez besoin pour identifier et atténuer ces risques. L'objectif est de protéger les recettes de première ligne au cours de cette phase de transition. Pour certains comptes, il peut y avoir un changement significatif, par exemple, «J'ai eu la rep de même pour les cinq dernières années. Maintenant, mon nouveau représentant est nouveau pour la société." Que faire si le compte est un compte Jumbo? Autres comptes peuvent avoir le même représentant, de toute façon, nous avons besoin pour tenir compte des risques. Les données peuvent montrer les écarts au niveau du compte où les changements se produisent représentant des ventes. Au moins six principaux facteurs de risque ont été identifiées: profil de compte, la part des recettes en pourcentage du potentiel, changer représentant des ventes, changement de centre de distribution, changement de service client et une évaluation qualitative. Tous les comptes sont notés par les six facteurs clés, et un score est calculé. En tirant parti de toutes ces données, un plan peut être élaboré pour atténuer les risques, par exemple, les comptes avec le score le plus élevé de risque aura une réunion en face-à-face avec le client et votre vice-président régional.

6. One-on-One Meetings
Nous sommes presque prêts à mettre en œuvre au niveau de la rue. Le management exécutif a approuvé les effectifs et les coûts de l'organisation. Les affectations sont terminées avec des listes de comptes et de cartes compte. Les opérateurs historiques ont été sélectionnés. plan de transition compte des risques est en place. Éducation et de communication ont été développés et approuvés. L'étape clé est un tête-à-tête entre un directeur des ventes et un représentant des ventes. C'est l'interaction la plus critique de la mise en œuvre. Tout le travail qui a été complété doit être remis à niveau représentant des ventes. Et cette communication doit être assurée sans faille. Sinon, tout le travail investi seront à risque. Ainsi, le rôle clé de la mise en œuvre est le gestionnaire de premier niveau des ventes. Assurez-vous que les ventes de premier niveau des gestionnaires sont préparés pour le tête-à-tête avec l'éducation, la formation, les activités de jeu de rôle et des outils. En outre, le gestionnaire de premier niveau des ventes a connu une première main de la conception des missions de vente et le processus d'ajustement dans les affectations des titulaires de vente. Si l'un des directeurs des ventes sont contestables sur la livraison de la communication, son gestionnaire pourrait équipe pour le tête-à-une réunion. En outre, depuis que vous avez identifié les commerciaux qui sont à risque de ne pas accepter le nouveau rôle, ils ont été programmés au début du tête-à-rencontres, et le plan de contingents peuvent être déployées en cas de besoin.

Enfin, à la fin de cette éprouvée, le processus du monde réel, vous serez en mesure de répondre à la question que vous avez le bon nombre de représentants des ventes dans les bons endroits couvrant les bons comptes.

Bob Malandruccolo est le fondateur et principal propriétaire de Sales Force Effectiveness Consulting. Avec plus de vingt-cinq ans de pratique des affaires, de gestion et de l'expérience de consultation en ventes et marketing, Bob a travaillé avec un large éventail de clients des entreprises Fortune 100 aux petites entreprises ayant peu d'actionnaires avec un accent particulier sur les ventes et la mise en œuvre processus de commercialisation. Il a travaillé en étroite collaboration avec ses clients grâce à des centaines de missions réussies et mises en œuvre dans plusieurs industries (fabrication, l'ingénierie, la distribution, des logiciels, de l'assurance soins de santé, produits médicaux, les soins de santé, de l'automobile, les télécommunications, commerce de détail, gestion de l'information, médias).

Avant la fondation de vente Force Effectiveness Consulting, Bob était un principal dans les affaires de Mercer Human Capital, spécialisé dans l'efficacité commerciale. Basée à Chicago, Bob a travaillé avec des organisations de vente de ses clients à obtenir un impact des entreprises s'est amélioré avec un accent particulier sur les ventes d'indemnisation ainsi que la couverture des ventes de conception et de mise en œuvre. Il a participé activement à la conception de solutions dans les domaines de la force de vente de collage, de la force de vente de structures organisationnelles, les rôles, la formation, l'automatisation, la prévision, la fixation d'objectifs et de gestion du changement.

Avant de rejoindre Mercer, Bob a siégé en tant que gestionnaire de la pratique dans une entreprise qui assure la vente et la formation en efficacité marketing et de conseil aux entreprises high-tech de consultation. Auparavant, Bob a fondé et dirigé un cabinet de conseil fondé sur sa vaste expérience des ventes techniques avec une entreprise chimique multinationale. Il a également enseigné dans les stratégies de gestion à l'Université d'Etat des gouverneurs de l'Illinois.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Economy-Forces-Reduction-in-Sales-Force&id=2167745