Équipe de direction: Est-ce votre équipe de direction vraiment parler? Partie 2

C'est la capacité à s'engager dans des conversations de qualité qui définit des équipes très performantes en dehors. Et il ya d'importants avantages commerciaux, trop - pas moins, une meilleure prise de décision, améliorer l'efficacité et la prestation de changement organisationnel de manière plus efficace. Team Performance expert Philip Houghton a mis au point les dirigeants questions clés doivent demander à leurs équipes.

RÉSUMÉ DES QUESTIONS DE PARTIE 1

    * Le succès pour les entreprises d'aujourd'hui exige plus que l'éclat de tout individu.
    équipes de leadership * plein de personnalités fortes ne produisent pas le travail d'équipe de haute qualité. Si chaque individu fournit seulement sur ses compétences propres, mais efficace, l'équipe n'est pas vraiment fonctionnel.
    * "Synergy" créé entre les individus talentueux - taraudage collective potentiel - est au cœur des équipes de direction succès.
    * La recherche montre: 70% 1 des équipes de direction manque de clarté sur ce qu'ils visent à fournir aux clients, la mise en œuvre une stratégie efficace demeure une préoccupation majeure pour la plupart des CEOs2, et la confiance est un problème réel dans 65% des teams3.


LES GRANDES QUESTIONS

    * Avez-vous de la qualité des conversations de faire une différence significative dans votre entreprise et les marchés?
    * Votre équipe compte de la valeur commerciale de sa pensée collective, ou seulement sa pensée individuelle?
    * Et, comment pourriez-vous garantir que le temps que vous passez ensemble est transformationnel, plutôt que de simplement transactionnel?


LA SOLUTION

    * La capacité de s'engager dans des conversations de haute qualité fixe des équipes très performantes en dehors.
    * Les équipes qui se livrent à régulière, de qualité, centré le débat sur leur stratégie, les capacités et les comportements sont beaucoup plus efficaces que celles qui n'en ont pas.
    * Le travail du leadership est de poser et répondre à des questions pertinentes.

Tel que discuté dans la partie 1 de «l'équipe de direction:? Votre équipe de direction vraiment parler», le travail du leadership est de poser et de répondre les bonnes questions sur la stratégie et le but. Dans la partie 2, nous discutons des conversations sur la capacité que les dirigeants doivent utiliser pour s'assurer de leurs équipes sont très performants.

CONVERSATIONS sur la capacité

   1. "Quelles sont les capacités sont nécessaires pour exécuter notre stratégie?" Est évident que toute conversation au sujet de la stratégie, les méthodes de travail et des ressources doit également une discussion objective des capacités individuelles et par équipes. Cependant, de nombreuses équipes ne parviennent pas à même d'examiner ces questions, et encore moins introduire l'objectivité dans le processus. Cette forme d'insularité, créée par un manque d'auto-évaluation et un défi interne, se trouve souvent au cœur de la sous-performance de l'équipe. Et même avec l'attention sur des capacités stratégiques, les équipes de direction et de gestion reçoivent rarement suffisante, ciblées, le développement. Alors qu'il est de la responsabilité du chef d'apporter le bon type et la qualité des talents dans l'équipe, la capacité des équipes à la suite d'identifier et de combler les lacunes des capacités importantes, que les entreprises des conditions de changement, est crucial pour assurer l'exécution de stratégies efficaces.
   2. "Avons-nous suffisamment de diversité dans l'équipe?" Beaucoup de recruter des chefs de file dans leur propre image, plutôt que de recherche positive de la diversité. Et de nombreuses équipes de mettre le couvercle sur la reconnaissance et encore moins discutent activement de leurs différences. Ces deux approches limiter le potentiel de la «synergie». Alors que c'est un défi de taille pour toutes les équipes seniors à des différences de harnais, les récompenses sont beaucoup plus grande quand ils le font. La diversité de la pensée de style, de l'expérience et la perspective peut conduire à des produits plus compétitifs, des services, des stratégies et des cultures d'entreprise. Dans la pratique, les équipes devront examiner si elles ont un bon équilibre des styles - pour les «moteurs» par exemple (à pousser sur les résultats), plus de penseurs prudente (à jouer "l'avocat du diable»), créateur des résolveurs de problèmes (pour aider à inattendue défis), les planificateurs détaillée (pour réajuster les exigences opérationnelles) et les constructeurs de relation (pour aider à gérer les parties prenantes). Une équipe diversifiée de travailler collectivement à créer non seulement une entreprise équilibrée mais avec beaucoup plus de possibilités.
   3. "Nous sommes à la fine pointe de la pensée?" Les équipes gagnantes de conserver un degré élevé de sensibilisation stratégiques et tactiques qui leur assure en permanence la question de leur propre approche et la pensée. Ce type d'auto-défi permet à une équipe afin de déterminer si c'est le bon moment pour investir massivement dans une nouvelle occasion de se retirer de la baisse du marché ou de continuer sa démarche actuelle. Les équipes qui deviennent trop insulaires et égocentrique ne peut manquer de reconnaître les menaces potentielles, défier le statu quo ou de se juger par ensemble de l'industrie les meilleures pratiques. Un manque de sensibilisation aux réalités commerciales up-to-the-minute peuvent également contribuer à des équipes de perdre le contact avec les actions d'entraînement des résultats, et conduire à une baisse lente mais inévitable de la performance.


Étude de cas: Une société de produits de grande consommation a été la première marque face à une concurrence de plus en plus leurs marchés principaux - conduisant à une pression constante sur les prix et une baisse inévitable des marges. Avec de nouveaux produits à quelque distance qu'ils avaient besoin de trouver un moyen d'accroître la rentabilité de leurs activités traditionnelles, tout en conduisant une plus grande productivité de leurs opérations. Après une série de hors-site des séances de travail afin de déterminer la stratégie, l'équipe de direction a décidé d'adopter une approche client-intimité qui impliquerait leur étroite collaboration en partenariat avec plusieurs détaillants choisis. Le cœur de la stratégie a consisté à conduire jusqu'à l'image de marque et les prix, et amélioration de la marge de partage avec leurs distributeurs choisis. Succès besoin d'un marketing fort et stratégie de relation, soutenus par leur capacité à fournir un nouveau, le marketing-conduit, le modèle économique de l'entreprise. succès à court terme a été bonne avec la majorité des détaillants importants à l'appui de la nouvelle stratégie. vastes campagnes de marketing axées sur la catégorie ont été mis au point et lancé - avec une combinaison de promotions multimédias en magasin et - et les produits re-marque se vendent bien à la hausse des prix. Cependant, les marges ne s'est pas améliorée et, dans certains cas a empiré. Six mois dans la nouvelle stratégie du chef de la direction devient très préoccupés par la performance financière, et a appelé l'équipe ensemble pour un examen approfondi. Les discussions ont souligné un certain nombre de défis inattendus. Tout d'abord, l'entreprise ne parvenait pas à atteindre ses objectifs d'efficacité - projets clés visant à réduire les coûts étaient en retard. Deuxièmement, le marketing et les ventes n'étaient pas travailler ensemble efficacement - causant communications incompatibles avec les principaux clients. Et troisièmement, certains clients clés n'a pas acheté dans la nouvelle stratégie du tout. Après importante, le débat passionné sur les causes de ces différents défis, le chef de la direction - dans un moment de calme - équipe de direction s'est rendu compte qu'il avait demandé à un traditionnellement «opérations ciblées» pour exécuter un programme de changement significatif. En dépit de leur passion, l'enthousiasme et buy-in, ils n'avaient pas identifié s'ils avaient la capacité à produire.

Partie 3 discutera conversations au sujet du comportement, et comment un leader peut créer un environnement de haute performance.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Team-Leadership:-Does-Your-Leadership-Team-Really-Talk?-Part-2&id=386486