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dimanche 12 décembre 2010

Éprouvées, des tactiques pratiques pour Agile IT Release Management - Contrôle de la qualité finale

Vue d'ensemble:
Cet article est le quatrième d'une série de cinq qui expliquent comment une organisation qu'elle a livré un processus de validation qui a dépassé les attentes de sa direction et a fourni une base pour un succès continu. La série comprend:

   1. Comment avons-nous ici - LE CONTEXTE
   2. étapes Première solution - DEFINITIONS ET TRIAGE
   3. Initiale et de planification de sortie - la solution de base
   4. Control Change Production - contrôle de qualité final
   5. Métriques et Insights - ENSEIGNEMENTS


Résumé:
Beaucoup d'information des organisations de la technologie la limande à queue quand ils sont chargés de comprendre, organiser et mettre en œuvre les changements du système et les logiciels applicatifs servir leurs clients et les clients finaux sur une période de plusieurs années. Ce quatrième article met l'accent sur les processus clés de la solution que j'ai développée au cours de l'engagement de conseillers en gestion de sortie. S'il vous plaît se référer à l'Article premier - Le contexte d'un examen complet du domaine du problème et de l'organisation, au second article - DEFINITIONS ET TRIAGE pour une discussion sur les étapes-vous prêts, et le troisième, le CORE SOLUTION pour plus de détails sur la planification communiqués.

Il a été dit que le plan n'est rien, l'exécution est tout. Aucun processus de Release Management n'est complet sans les mesures à mettre en œuvre correcte des changements dans la production informatique en toute sécurité et avec l'acceptation par la clientèle. L'organisation avait encore du travail à faire dans ce domaine au début de la mission de conseil. Voici comment nous avons amélioré, renforcé, et a réussi dans le contrôle de la qualité finale et la mise en œuvre des mesures de rejets.

L'établissement des objectifs:

Dans les premières semaines de la mission de conseil J'ai été encouragé par les progrès déjà réalisés par l'équipe de gestion de la configuration en commençant à exercer une discipline sur les changements mis en œuvre eu dans la production et la façon dont la source et les outils de gestion de code objet (Clearcase) ont été appliquées pour aider les développeurs . Ce que je n'ai pas trouvé tout métriques ont été ou des objectifs pour ces processus. Ont-elles été appliquées avec une grande cohérence ou non? Comment pourrait-cibles dans ce domaine soient mis en? Les meilleurs procédés dans le monde doit être exécutée avec succès. Basé sur des entretiens, il semble qu'environ 80% des changements qui ont été mis en production en passant par l'équipe de gestion de la configuration, et peut-être 20% étaient encore fait "programmeur-direct". Un grand nombre de raisons (excuses) ont été offerts.

Compte tenu de ce contexte, je incité l'équipe de gestion des TI pour définir un nouvel objectif pour le déploiement de mesures disciplinaires de configuration gérés de logiciels à la production à 95% des déploiements. La définition de cette objectif plus élevé autorisé pour certains correctifs middle-of-la nuit-direct pour les correctifs d'urgence, mais il a fait un engagement résolu de garder la source et l'intégrité du code objet à travers le déploiement axé sur la qualité. Les résultats ont été assez remarquable. Le nouvel objectif lui-même provoqué des changements de comportement dans l'équipe de programmation, une meilleure collaboration avec l'équipe de gestion de configuration, et le résultat pourrait effectivement être surveillées et déclarées. Au cours des 10 mois, 98% des déploiements ont été réalisés par l'équipe de gestion de la configuration. Le Software Development Manager insisté sur le fait que, même «d'urgence» des changements dans son contrôle total devrait suivre la meilleure voie à la production.

Qualité Gates

Il y avait 3 portes principe selon lequel la qualité améliorée au cours de l'engagement. Ils étaient les suivants:

Réussi les tests QC

Le groupe de contrôle de la qualité dans les TI ont un dirigeant fort et testeurs très talentueux et expérimentés. Ils avaient la mainmise sur leurs processus et savaient ce qu'ils faisaient. Vu que la fin de la chaîne, ils ont souvent eu l'extrémité courte de la clé pour les délais propres à faire leur travail. Leur travail s'est appuyé et renforcé par trois éléments clés:

   1. Le groupe QC a pu insister pour que tout le code a été de tester dû s'écouler à travers l'équipe de gestion de la configuration en premier. Ce fut une grande discipline à appliquer.
   2. Le gestionnaire de l'AQ assisté à toutes les réunions de planification et de sortie a ajouté un élément clé de l'information sur tous les CRs prévue pour la prochaine version. Elle mettrait un point vert sur tous les CRS qui avaient passé les étapes QC, désignant signoff de son équipe ou non. En outre, elle mettrait un point orange sur toute CR qui tarde à obtenir leur code dans QA, basée sur le projet ou les dates limites CR-spécifiques. «Dot-mise" a été fait immédiatement avant les réunions de mardi 10 heures 30 RPG.
   3. Au cours de la RPG, les gestionnaires de TI a eu des entretiens axés sur l'état de la qualité des CR et des décisions souvent à ajourner l'examen à la prochaine version ou d'appliquer davantage de ressources pour obtenir un "Green-Dot" statut. Le gestionnaire de l'AQ exercé beaucoup de pouvoir dans un court laps de temps, car les conditions étaient correctes pour ces discussions.


Conseil a adopté le changement de contrôle (check-list)

Pour rappel, dans le deuxième article, nous l'avons dit au sujet de la CCB:

«Ce groupe était présidé par le chef de gestion de configuration, et avait la responsabilité d'examiner et d'approuver ou de différer les demandes de mise en œuvre achevée le changement dans la production. Le directeur des opérations et QA Manager joué un rôle fort au sein de ce forum. Le SPOC pour chaque demande de changement ont été interrogé des articles de préparation, y compris la notification préalable des communautés client. La CCB a fait une décision par consensus sur chaque demande de changement et le résultat de ces décisions a permis la gestion de la configuration de l'équipe pour préparer les scripts et les paquets de code pour l'amélioration de la production. "

Au début de l'engagement du Change Control Board se réunit rarement (la plupart du temps pour examiner la mise en œuvre de grands projets seulement). Avec un engagement ferme de libérer des changements de production toutes les 2 semaines, ce rôle et l'exécution de ses fonctions a été fermement renforcé. A l'ordre du jour standard a été établi et des réunions ont été facilitées par le gestionnaire de sortie. Comme Release Manager, j'ai également proposé que les réponses SPOC présenter une liste de points pour chaque CR et d'apporter la liste de contrôle (s) à la CCB à l'aide dans sa décision. L'approche liste a été utile et a contribué à maintenir les discussions clés ciblés. Si seulement 2 RC ont été proposées, ces réunions ont été heureusement court. Si nous avions 15-20 RC dans un communiqué, la réunion a été convenablement étendu, mais nous n'avons jamais eu une seule réunion dépasser 90 minutes.

En pratique, les réunions CCB ont été menées mercredi après-midi de rechange, juste avant la presse fait jeudi soir. Cela laisse la bonne quantité de temps pour l'équipe de gestion de la configuration pour faire son travail efficacement mise en scène. En de rares occasions, la CCB a accepté d'accorder un PCU (et les développeurs) d'un autre 8 heures pour «se préparer» à l'approbation CCB, mais ces cas sont de véritables exceptions à la règle.

Test de déploiement Adoption

Nous avons mentionné précédemment que le groupe QC inclus 2 fonctions - tests de logiciels et aussi aider soutien à la clientèle de bureau /. Les 3 personnes affectées au bureau d'aide ont été très bien informés de l'utilisation du client des applications et ont toujours été affecté en tant que testeurs de post-déploiement des changements de demande. Ils savoir si quelque chose ne fonctionne pas ou regardé drôle "et pourrait ordonner une diminution de la production de code précédent. Le personnel de Help Desk a également porté sur les déplacements non-prime-time du Centre d'appels pour résoudre les problèmes. Ils ne voulaient pas mauvais code en production.

Nous avons amélioré le processus de déploiement d'essai d'une manière importante par le simple fait de rejets d'ordonnancement à 2 semaines d'intervalle. La pratique antérieure avait été pour les développeurs ou chefs de projet à négocier individuellement avec le gestionnaire de l'AQ et de l'équipe pour les rejets sur n'importe quel soir de la semaine ou le week-end. Le Help Desk voulais être utile, mais abandonnait tout semblant de vie réelle avec les demandes d'avoir les déploiements de production et d'essai passe de 2 à 3 fois par semaine.

Nous avons également pris une bonne décision en planifiant les déploiements, les jeudis soirs. Cela a permis au Help Desk à travailler tard un jeudi sur deux, mais aussi «gagner» vendredi après-midi départ pour un long weekend. Moyen simple pour renforcer le moral et d'améliorer l'exécution! Ce modèle de planification a également eu des avantages pour la communauté des clients que la routine a été familière et cohérente. Dans certains cas, ils effectuer des tests de l'utilisateur final ainsi le jeudi soir.

Conclusion / Transition

Ces améliorations dans le contrôle final de qualité étapes construit beaucoup de crédibilité pour l'organisation des TI. Nous avons vu une diminution marquée du nombre de demandes de changement qui n'ont pas la porte d'essai et de déploiement d'une reprise marquée de la confiance des clients dans la mise en œuvre du changement. Nous avons également constaté nous-mêmes beaucoup plus capable de sauvegarder sur, de récupération et puis ré-exécution d'un déploiement de configuration gérés lorsque cela est nécessaire.

Le reste, disent-ils, est «agile» l'histoire. Pour résumer les améliorations obtenues, notre histoire continue avec les enseignements tirés.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Proven,-Practical-Tactics-For-Agile-IT-Release-Management---Final-Quality-Control&id=2473277

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