Aperçu: Cet article est le troisième d'une série de cinq qui expliquent comment une organisation qu'elle a livré un processus de validation qui a dépassé les attentes de sa direction et a fourni une base pour un succès continu. La série comprend:
1. Comment avons-nous ici - LE CONTEXTE
2. étapes Première solution - DEFINITIONS ET TRIAGE
3. Initiale et de planification de sortie - la solution de base
4. Control Change Production - contrôle de qualité final
5. Métriques et Insights - ENSEIGNEMENTS
Résumé:
Beaucoup d'information des organisations de la technologie la limande à queue quand ils sont chargés de comprendre, organiser et mettre en œuvre les changements du système et les logiciels applicatifs servir leurs clients et les clients finaux sur une période de plusieurs années. Ce troisième article se concentre sur les processus clés de la solution que j'ai développé pour l'engagement de conseillers en gestion de sortie. S'il vous plaît se référer à l'Article premier - Le contexte d'un examen complet du domaine du problème et de l'organisation, et le second article - DEFINITIONS ET TRIAGE pour une discussion sur les étapes rendez-vous prêt. Quelle était la recette secrète qui a fait de sortie des processus de gestion un succès? La sauce commence avec trois ingrédients fondation ou éléments - un changement de paradigme, de visualiser l'ensemble du problème de domaine, et la collaboration informés.
Éléments de la Fondation:
La solution de base a été activée par trois changements dramatiques dans la mentalité et les actions de gestion des TI.
Paradigm Shift - De Resource Balancing à l'informatique Hydraulique et Kanban Le CIO et les autres d'abord cru que le chemin vers une meilleure productivité serait un résultat de l'adéquation de la demande prévu pour le service et l'offre prévue (essentiellement de la programmation et le personnel d'AQ), activé par la capture d'un lot des mesures de taille et de capacité, des vacances personnelles, les heures consacrées aux travaux en cours, etc En termes simples, chaque demande de changement serait estimée (plusieurs fois) pour les heures de travail restantes de chaque groupe ou individu source, exécutez à travers un broyeur de numéro qui a été sensibles au facteur temps, et viendrait à un calendrier équilibré des ressources des rejets de leurs demandes de changement associés. Appelons ce modèle, le MSProject pour faire court. En théorie, cela fonctionne pour des pièces standard et des lignes de production, mais le modèle échoue lamentablement face à la nature humaine, de l'artisanat de logiciels, et l'évolution des priorités d'affaires et des demandes.
Le premier changement a été de reconnaître que l'environnement IT comporté selon les principes de l'hydraulique. Imaginez un instant un grand entonnoir introduit par le haut par les tuyaux d'incendie jaillissant demandes de changement. Au fond de l'entonnoir est un portail / vanne à débit d'CR dans un pipeline avec un débit relativement constant et la capacité. Le long du pipeline ont été de libérer les vannes permettant CR entrer en production. C'est le modèle mental de l'informatique Hydraulics.
Notre entonnoir (réservoir) pour les demandes de projets et de changement imprévu représenté la demande des clients qui a été alimenté par "tuyaux d'incendie" de chefs de département. Il n'y avait aucune limite quant au nombre CR pourrait être poussé à travers un tuyau d'incendie dans une période de temps. Le bac de rétention se composait de la demande de modification 250-350 «formes» pour l'année de cette étude de cas. Le travail de TI des capacités a été un état assez stable de 60 personnes travaillant à temps plein chaque semaine. De ce nombre, environ 40 ont été les développeurs de logiciels et le personnel d'assurance qualité. Ces ressources pourraient travailler sur l'une des demandes de modification de la cuve de rétention, et c'était le travail de la direction de leur ordonner de travailler de façon productive et collectivement sur les plus importantes. Certaines demandes de changement pourrait être remplie avec quelques heures d'effort. Beaucoup ont pris personne semaines et mois-personne à travers les lignes de l'organisation IT. En outre, les développeurs de logiciels fonctionnant avec un principe de limitation qu'ils n'auraient pas plus de 2 ouverte "branches de code" pour une application. Au cours de cette étude de cas, la capacité de développement logiciel (pipeline) a été maintenue constante par un budget fixe, les effectifs fixes, et toolware existants. Ce système hydraulique a soupapes - Communiqués appelé qui étaient prévus pour toutes les 2 semaines. Le système serait ainsi "débusquer" un nombre variable de demandes de changement dans la production, ce qui empêche un débordement de la cuve de rétention. Ajout d'une pression supplémentaire du réservoir de stockage ci-dessus pourraient déboucher sur des améliorations de flux à court terme, mais la pression en excès (ou push) toujours entraîné des fissures par pipeline et les échecs perturbateurs. Une autre considération primordiale de limitation est que seules certaines personnes peuvent travailler de façon productive sur certains CR en raison de l'expertise ou l'application toolware. Un parfait exemple est que seulement 2 programmeurs su mettre en œuvre les changements à l'aide de logiciels Oracle Forms, et avait les licences et la formation appropriées. Il y avait un certain nombre de cas similaires qui ont travaillé sur la définition de ce que. IL était au bord des limites de l'échec, car un important déterminant de la réussite de la production d'ordonnancement à base de "pousser" la demande est la qualité de la prévision de la demande qui peut recevoir une telle "push". Ainsi, la gestion des TI a reconsidéré sa position concernant un "push" sous forme de calendrier. Dans l'environnement informatique, nous n'avions pas standard entrées ligne de production équivalentes et sorties. En tant que consultant, j'ai présenté une approche de type pull, basée sur mon exposition aux théories Kanban.
Pour paraphraser une encyclopédie Kanban, en revanche (pour pousser), s'inscrit dans le cadre d'une approche de la réception de la traction exercée par la demande. Par conséquent, la fourniture ou la production est déterminée en fonction des demandes prioritaires réels des clients. Dans un contexte où le temps est long d'approvisionnement et la demande est difficile à prévoir, le mieux qu'on puisse faire est de répondre rapidement à la demande observée. La théorie sonnait mieux que de pousser des choses vers les programmeurs, mais comment faire pour l'enlever?
Visualisation de l'ensemble du problème de domaine
Le deuxième ingrédient de la recette secrète est absolument crucial. Nous avons constaté que lors de l'effort de triage (ouvrables à partir de feuilles de calcul Excel de 300 articles et documents formulaire de demande de changement) qu'il était matériellement impossible d'utiliser les nombreuses listes et des morceaux de papier, des projecteurs et des ordinateurs portables, et en même temps prendre des décisions prioritaires dans le contexte de la ensemble. Il était une condition de trop d'informations, trop de gens cherchent des endroits différents à la fois, etc, je ne parvenait pas à faciliter l'établissement des priorités et des efforts de sortie groupée. Ensuite, nous avons vraiment agile dans la technique. J'ai décidé de transformer notre salle de conférence préférée en un «espace visuel décision» à l'aide:
1. Une carte de couleur indice de 4X6 pour chacun des 300 demandes de changement - toutes les infos sur une carte était lisible à partir de 15 pieds
2. Un 8'High X 15'Wide mur recouvert de tissu qui m'a permis d'utiliser épinglettes de virer de bord les cartes, et se déplacer facilement entre eux d'un endroit à
3. Six colonnes verticales sur le mur représentant chacun une période de libération de 2 semaines
4. Une partie de débordement de la paroi pour les RC pas affecté à une période de libération.
Le puzzle de ce que doit être placé dans chaque version peut maintenant être facilement et dynamiquement représenté manipulés par déplacer les cartes d'une colonne à ou mis dans le débordement (entonnoir). Tout le monde dans la salle pourrait à la fois voir et d'évaluer chaque déménagement dans le contexte de toute la paroi du CR. Chaque gérant pourrait envisager en temps réel comment un mouvement aurait une incidence sur les ressources et le débit de leur groupe dans le cadre de 6 cycles de publication. Toutes les ampoules flashé sur à la fois. Ce concept de la planification / storyboard production n'était certainement pas nouvelle dans la littérature de gestion de la production, mais l'adaptation développées au sein de notre département informatique en 1999 certainement précédé de nombreux travaux sur l'auteur de l'entreprise en matière de gestion et techniques de mêlée de l'Alliance Agile premiers défenseurs. Le Manifeste Agile lui-même peut être datée autour de Février 2001.
Avec cette deuxième ingrédient en place, et un très grand signe NE TOUCHEZ PAS sur le mur de cartes, la sauce secrète était presque terminée.
Collaboration compétents - Making It Happen
Le troisième ingrédient de la sauce a été la volonté du personnel de gestion des TI et de sa capacité de collaborer à la prise de décisions de façon éclairée et sympathique. Le mur de fiches ont fourni l'espace casse-tête pour permettre aux gestionnaires de proposer comment ils pourraient organiser les travaux prioritaires dans des emballages qui avait du sens compte tenu de leurs contraintes de ressources et les antécédents. N'étaient plus que nous essayons de résumer les estimations travailler et faire des problèmes mathématiques et les prévisions. Au lieu de cela nous avons pu repérer 3 cartons jaunes de la surverse et disent qu'ils devraient aller de pair dans la troisième version, car ils "hit du même code» ou collectivement le sens des affaires fait pour le client. Au lieu de s'éterniser sur potentiellement écrasant toute une goulot d'étranglement, quand un dirigeant s'est senti leur unité avaient atteint leur effort maximum pour une mise en liberté, tous les gestionnaires de régler rapidement et passer à autre chose. Bien sûr, un grand nombre de perdait en conjectures, mais nous savions aussi si nous étions plus ou moins engagés dans un communiqué, notre personnel se lirait comme suit le mur et souligner certains ajustements possibles que nous pourrions faire à la session de planification suivante. Le processus de réorganisation LE MUR a eu lieu chaque semaine avec tous les gestionnaires de 5 IT, et a pris une heure ou moins, même si 10-20 RC nouveaux arrivés des ministères clients cette semaine. En mélangeant la collaboration des connaissances à un changement de paradigme de la planification de type pull et un espace visuel pour le domaine problème dans son ensemble, la sauce secrète était prêt à appliquer! L'admission et de sortie cycle de planification - IT People horreur des réunions d'affaires improductives. Les gens aiment résoudre des problèmes collectivement. Tout le monde aime l'efficacité. Autrement dit, notre consommation et le cycle de planification de la libération a été un cycle hebdomadaire qui se présente comme suit:
1. Chaque jour, le directeur ne reçoit aucune sortie à de nombreuses demandes de changement sur les formulaires envoyés par courriel.
2. Le même jour, le gestionnaire de sortie assigné CR chiffres, mis à jour un fichier Excel à base de demande de changement journal, a reconnu l'auteur, et mis en déroute la forme CR aux membres du Conseil Architectural Review.
3. Tout au long de la semaine, il a été le travail de l'architecte d'applications et de l'architecte des opérations pour mener une enquête première coupe estimation des ressources et de ces nouvelles RC pour une utilisation dans une réunion ARB.
4. Le mardi matin à 9h de l'architecture Commission de révision s'est réuni pour examiner la CR a présenté des 5 derniers jours d'affaires, entendre les architectes, de discuter des priorités du client, évaluer les risques, et d'attribuer un SPOC pour chaque CR. La réunion s'est terminée fidèlement le ou avant 10 heures.
5. Le mardi entre 10 et 10h30, le gestionnaire de sortie composé de nouvelles fiches CR pour le mur, choisir la bonne couleur (les couleurs ont été propres à chaque domaine d'application, ainsi que des couleurs spéciales pour les projets et le farcir interne).
6. Le mardi à 10 heures 30, les membres du Groupe de planification de sortie convoquée dans la salle de conférence tenue LE MUR de fiches CR. Le premier ordre du jour a été pour le gestionnaire de sortie pour demander un consensus immédiat sur l'endroit où chaque nouveau CR doit être placé. La position par défaut a été dans le bac de rétention, mais certains pourraient rapidement être fendue pour un forfait de mise en liberté provisoire. Comme une deuxième commande de l'entreprise, le RPG alors commencer à ajuster le contenu du communiqué de six colonnes sur le mur, sur la base des problèmes connus ou des opportunités. Membres propose le déplacement des cartes d'avant en arrière, discuter de ce qu'ils pensaient, prendre une décision et passer à autre chose.
7. Par 11:20 le gestionnaire de sortie serait de mettre un terme aux discussions et faire un "wrap session". Il était commun de voir le changement de position de 15 à 30 cartes dans le cadre d'une seule réunion. Nul tenu aucun procès-verbal, mais le nouveau mur a clairement montré le plan de sortie de 6 Communiqués de plus.
8. En 13 heures 00 le mardi, le gestionnaire de sortie fait toutes les modifications correspondantes Date de sortie dans le fichier Excel (Change Request Connexion / plan de libération) et acheminé à l'ensemble du département IT.
9. En 17 heures 00 le mardi, les auteurs individuels nouveau CR ont été envoyés par courriel sur l'état de leurs demandes présentées. Pour les «anciens» CR, le SPOC ont été affectés responsable de la communication des ajustements date de sortie.
D'admission et de sortie cycle de planification - L'engagement du client à garder les clients informés de l'état ou la disposition des demandes a pris plusieurs formes. Comme indiqué plus haut, chaque mardi le plan de sortie a été distribué comme document Excel à la vice-présidents de l'organisation. Tous les nouveaux CR soumis cette semaine avait emails feedback individuel. La deuxième partie du cycle client a été une réunion d'examen mensuel prévu à chaque vice-président, le directeur de projet de gestion et de sortie assister Manager. Cette réunion a été facilitée par la demande de modification Log (Excel) des rapports qui les exposer uniquement les ministères eux-mêmes les demandes de modification. L'objectif de cette réunion était d'identifier clairement les cours de ce ministère "Top 5" des demandes de modification. Mois à l'autre de ces éléments a changé avec l'achèvement des travaux et les intérêts commerciaux de changer. De son côté, le gestionnaire de sortie mis à jour le journal de demande de changement et collé un "Top 5 points" sur les fiches CR sur LE MUR. Cela s'est avéré être un excellent moyen de permettre à tous les gestionnaires de TI visualiser le travail prioritaire au cours des séances de planification de sortie. Ces réunions mensuelles du client étaient souvent lieu dans la salle de conférence où les vice-présidents pourrait facilement voir le champ d'application de la TI charge de travail et où leurs propres CR faisaient la queue.
Conclusion / Transition d'admission et de sortie de la planification du cycle de fonctionner avec précision amicale. Les gens ne manquez pas les réunions. Tout le monde a participé activement au sein de leur rôle car il a été efficace. Le gestionnaire de sortie effectué tous la tenue des dossiers, et a été reconnu pour la précision et la rapidité de la demande de modifier le journal comme un «routable» version de The Wall. Mais chaque fois que quelqu'un dans l'organisation voulait une appréciation globale de toute l'affaire, ils me glissais dans la salle de conférence et lire LE MUR. Le CIO serait parfois mettre dans le Président de démontrer où tout était. Ce fut vraiment un radiateur d'information (merci Alistair Cockburn). Le reste, disent-ils, est «agile» l'histoire. Pour savoir ce qui va se passer pour les versions, notre histoire continue avec PRODUCTION changement de contrôle.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Proven,-Practical-Tactics-For-Agile-IT-Release-Management---The-Core-Solution&id=2473214
dimanche 12 décembre 2010
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